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編按：陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室，這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗，為惠普公司帶來明確實效，證實只需要改變一些條件和狀況，即能讓人的行為大有改變，也讓惠普公司輕輕鬆鬆省下數百萬美元的成本。 在本書中，將告訴你如何以科學的方法，來處理一些實務問題，足供任何規模的企業做為參考，進而為機會和獲利開展出全新領域。 二○○七年八月十一日，五十二歲的香港企業家張樹鴻在他公司的廠房倉庫上吊身亡。過去他主持的利達公司，一直是全球最大玩具廠商美泰兒公司 （Mattel）的供應商，全盛時期，利達公司聘用員工超過五千人，還有三家工廠負責製造生產。但在美泰兒公司發現芝麻街等卡通玩偶的油漆塗料含鉛量超過 標準後，一切就破滅了。這個嚴重的問題牽涉到美泰兒公司的八十三種產品，總共大約有一百萬個玩具流入市面，還有三十萬個已經售出，迫使美泰兒公司在二○○ 七年宣布全面回收這些玩具，十足丟盡了顏面。最後，美國消費者產品安全委員會裁定美泰兒公司須罰鍰二百三十萬美元。美泰兒公司除因回收損失三千萬美元外， 其商譽損失更是難以估量。這件事對於美泰兒公司來說可真是不幸，但對張樹鴻而言，才真正是個致命的災難。他的利達公司不但一向只跟美泰兒公司做生意，在中 國政府撤銷他的出口許可之後，這家沒有國內市場的企業就只有死路一條了。 為什麼累積聲譽長達十五年、美泰兒公司最信任的供應商之一，會用有毒的漆料來製造玩具呢？後來發現，那些漆料是張樹鴻向他最要好的朋友開設的公司購買的， 而製造漆料的顏料又是那位好朋友向另一家供應商購進的。那家跟美泰兒公司隔了三層、提供顏料的供應商，正是問題的根源，因他們使用便宜的含鉛溶劑來稀釋。 張樹鴻並不知道上游廠商在搞鬼，他知道的話，這場災難也許會到此為止，不會向下延燒，但他沒想到這個環節會出錯，於是他相信自己的朋友，而美泰兒公司則相 信他。 愛荷華大學的喬伊斯．伯格（Joyce Berg）領銜三位經濟學家，設計一個聰明的遊戲，用於檢驗信任和可信賴度。 誘因，決定說謊的可能 當你來到實驗室後，要選擇扮演兩個角色當中的一種，即投資人（委託人）或受託管理人。不管你選擇扮演哪一個，只要你到了實驗室，便可以得到十美元，而且你還有個機會，可以在另一位玩家的幫助下增加獲利，但你跟另一個搭檔的玩家不能相互交談。 你委託對方一美元，受託管理人可以決定回饋你三美元、二美元、一美元，或者乾脆分文不給。這個實驗要判讀的數據是，你會從十美元中委託多少錢給對方，這是衡量你對那個陌生人的信任程度；受託管理人又決定回饋多少錢給你，這是衡量那個人的可信賴度。 如果你非常相信對方，而對方也絕對值得信賴，在兩相配合之下，你們的錢會從原本的二十美元（每人十美元），增加為四十美元（你的十美元增為三十美元，再加 上對方原本得到的十美元；假設對方決定公平均分，每人可得到二十美元）。如果你不是那麼信任對方，委託的金額較少，那麼不管受託管理人回饋你多少，都不會 跟全然信任一樣多。 這個遊戲巧妙捕捉到信任的基本面向，即在一個經濟交換的關係中，越是信任便能創造越多財富。不過，我們說信任可以帶來繁榮，並不是說盲目的信任也同樣有 效。不管是在實驗室裡、美泰兒公司回收事件、馬多夫詐欺案，或各式各樣所見的背信詐欺中，都能看到，信任只會導向剝削濫用。對於信任要到什麼程度才適當， 同時牽涉到幾個面向，包括意圖和能力等方面。 但是當人們考慮信任的問題時，通常只關心意圖那一面。我們的思考通常是，這個商家是否誠實，會不會欺騙我？ 雖然意圖良善與否很重要，但光有良好意圖也才完成一半而已，假如能力不足以發揮，那麼這個良好的意圖也得不到好的結果。 如果特定情境中的能力和意圖會影響可信賴度，那麼任何會影響到能力和意圖的因素，自然也會影響到可信賴度。誘因通常具備強大的力量，但它對「能力」的影響 則很有限，例如給你五百美元，要你單手舉起一噸重的石頭，假若你辦不到，那麼就算給你一百萬美元也照樣沒辦法。事實上，誘因在支配「意圖」上非常有力，不 管是令它為善或為惡。 以美泰兒公司回收事件為例，由於維持低價的壓力很大，整條供應鏈上的各個廠商的利潤都很低，因此抄捷徑、走偏鋒的誘惑便十分吸引人，於是供應商最後選擇了 含鉛的便宜顏料。漆料製造商原本是利達公司老闆的好朋友，雖然他沒幹什麼壞事，但並未對顏料進行查驗，就直接拿來生產漆料；同樣的，生產玩具的利達公司並 未查驗漆料，就塗在玩具上頭；美泰兒公司在將玩具送入市面、賣給消費者之前，也不曾查驗成品。同樣的，這些人如果在不同的經濟情境中，具備比較好的誘因條 件時，也許就不會有人做出同樣的事情。退一步來講，如果在原本的條件下，美泰兒公司或負責生產玩具的利達公司察覺到，這個生產結構中存在著強烈的欺騙誘 因，這兩家公司對於上游廠商便不致過度信任，也就不會疏忽查驗的步驟，從而在造成許多傷害之前便能發現問題。 資訊，影響信任的程度 這個商業情境是如此設計的，假設你經營商店，販售的東西是從一家製造商批來，製造商需要知道你未來三個月的銷量預估，它才能設定產能，並且知道該向自己的 供應商購進多少原料或零件。由於你比製造商更接近末端消費者，因此更適合預估未來的需求。現在，製造商要求你提供需求預估，你會怎麼說呢？ 雖然產能設定過高，會讓製造商負擔更多成本，但是對你而言根本毫不相干。事實上，提供一個偏高的預估數字比較符合你的利益，因為未來不管你怎麼下訂單，製造商都有貨品給你。但一個精明的製造商明白你有很強的誘因膨脹需求預估，自然不會完全相信你。 但各位也一定明白，現實世界並不是這樣子，人們常常彼此信任，即使是在賽局專家認為不該相信的情況下亦然。這種偏向於相信的人性，即使是空話，我們也會相信，其實還是有點道理的。 但事情變得有趣的地方就在這裡，實驗顯示，信任和可信賴度取決於一個不太明顯的因素，即是零售商對於未來需求到底知道多少。當雙方都瞭解需求水準比較穩定 時，製造商會更信任零售商的資訊。比方說，米的需求比電視遊樂器穩定多了，因為米的需求比較穩定，零售商對於需求的判斷自然也會比較精確。結果，實驗發 現，他在提供預估時誇大的成分會比較少。因此，販售米的零售商所提供的數據，自然會比販售電視遊樂品的商家更可信賴。 在這個設定的情境中，還有一點很重要，就是你們兩個的利益並不完全衝突，雖然誇大需求預估時，製造商要負擔成本，而你不必，但是站在製造商的角度來說，他 也希望自己有足夠的存貨可以滿足你的需求，在這一點上，雙方的要求是一致的。由於這一部分的共同利益，你跟他之間便存在更多相互信任的誘因。 不過，人們都善意的分享正確資訊嗎？我們在進行實驗時，雖然很小心的控制在同一個時間裡只允許一樣變數，但很可能有其他變數在運作，現實世界的情況通常就 是如此。比方說，這個上下游之間的關係可能是競爭的，或是多家零售商在進貨上也可能陷於競爭態勢；或者，相反的，雙方都擁有長期而成果豐碩的歷史，那麼他 們維持聲譽的誘因也會比較大；也或者，雙方簽有正式契約，這也是個誘因。當你要決定該相信到什麼程度時，這些誘因都要考慮進去。 （本文摘錄自第六章） |
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