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能人幹能人的事 輔助幹輔助的事：企業用人最佳策略

筆記俠 2017-08-16 11:45

來源｜筆記俠（ID：Notesman）  

文｜趙磊

編輯｜清野

2017年7月9日，趙磊做客格局商學，在“經典管理”的課堂上帶來《現代企業人才管理：選用育留》的主題分享，本篇筆記為下篇。筆記俠作為合作方，經主辦方和嘉賓審閱並授權發布。

一、戰略對人力資源的影響

戰略對人力資源管理的影響，我歸納起來有這麽幾點：

第一，為了確保戰略有效，有三個方面必須做到：

選擇決策者的機制要到位；

議事規則要完善；

決策者掌握信息要全面，別看單向正信息，要看部分反信息，更有利於決策。

在決策的內容上面：

戰略定位由過去為人民服務逐漸轉變成為目標群體服務，掙到該掙到的錢，高附加值的錢是需要掙到的。核心能力實現組織績效提高。

那麽部門績效提高靠的是什麽？人崗匹配策略，即合適的人放在合適的位置上。

人崗匹配都包括哪些？

我總結起來有三個匹配：第一是角色認知匹配；第二是任職資格匹配；第三是崗位素質匹配。具備三個匹配才能實現人崗匹配。 

角色認知匹配也就是崗位所定位的角色和你自己認知的角色要匹配，就像前面舉例說的總經理和董事長之間的關系，我認知你是營銷副總裁，你卻把自己當成總經理，第一步角色認知，雙方認知要統一。

第二是任職資格，崗位所需要的任職資格條件和你這個人的任職資格條件是否一致，一致才會有效。

第三是崗位所需要的素質特征和你這個人的素質特征是否一致，這三個一致才是人崗匹配的關鍵所在。

這里面我簡單講這幾個觀點給大家分享。

首先角色影響行為，行為影響收益。我是什麽角色？老師角色，今天上課的同學是學生角色。角色不同，要求不同。

大家一定要記住，你在公司的工作表現好壞，不是對你評價的關鍵，而是角色與你匹配的關鍵。也就是說你做錯一件事，由於角色對了，會得到好的評價，你做好一件事，因為角色不對，會得到一個不好的評價，這是肯定出現的，而且這是正常的。

一個人對另一個人的評價不是對錯，而是角色。你今天是一個員工，加班努力工作，一定得到表揚，幹不幹好都得到表揚。

但你是領導，今天加班就沒表揚，因為你角色帶來的，領導加班就是必須，員工加班就有表揚，這是角色對你賦予的所在。

那麽管理者都有哪些角色需要履行？

我總結有這麽幾個點：高層是隱患排除者，中層是具體解決問題者，基層是解決方案提出者。高層的價值是預防問題再次發生。中層的價值是分析問題、解決問題。    

過去我們的高層是解決問題者，中層是執行者，基層是聽口令者，為了匹配角色，我們需要轉化角色，高層要向職業化轉化。

過去你可能是天天解決現在的問題，而現在你要關心未來可能發生的事情，給予前瞻性的事件安排，這叫隱患排除者，而不是天天解決現在的問題，這是我們說的第一個道理。

第二個，過去中層是執行者。

比如說，某人事經理報告領導，不好了，我們公司的骨幹老張辭職了，因為您在海外出差，我給您說一聲。領導說趕緊招聘，是，在哪招？是，記下來。這叫執行者，不合格。

現在中層是問題解決者，情境是：

人事經理給領導打電話，領導，不好了，公司骨幹老王辭職了，提前告訴你，同時我已經安排人事部做了一切招聘準備，現在有6位後備人選可以上崗，其中兩人我已經安排面試，面試結果還不錯，等您回來確認即可上崗。

同時，因為目前還在招聘過程中，候選人還不能馬上上崗，所以那個即將退休的老馬，我建議可以給他一筆臨時基金，讓他把事情做完，我跟他談了，他都同意。

領導說，就按此辦。

這叫解決問題，而不是暴露問題。但是我看到的很多中層就是反映問題，不解決。

而基層就是聽口令，“向左轉、向右轉，齊步走”，下個動作不知道。基層員工不會主動提出解決方案，有什麽辦法可以解決這個問題呢？

中層要主動問一問，領導幹部跟員工打交道的時候，多問一句。報告領導，大事不好，客戶投訴了。你千萬別說怎麽解決，多問一句，你有什麽好想法？對方說出來了，就說非常好，按照你的意見辦。

這就叫由暴露問題，反映問題，逐漸變成了提出解決方案，但員工不會主動提出，你多問一句，你有什麽好建議？征求對方意見，是對對方的一種承認。

有個理論是甩猴子，猴子如果沒有甩出去，領導每天會有很多煩惱，每個煩惱都是一個猴子。管理是委托他人完成任務的一門藝術，一上班就叫大家：

老張解決一下投訴，一個猴子甩出去；老劉解決一下客戶投訴，一個猴子甩出去；老陳解決一下新員工培訓，一個猴子甩出去了……這叫甩猴子。

甩完猴子，不到半小時，員工跑過來，報告領導，猴子死了。怎麽可能？猴子跳肩上了。10分鐘之前，猴子甩出去，20分鐘之後，猴子回到原肩膀上，這叫甩猴子，猴子沒有甩出去，所以領導一定記住，猴子是別人的，千萬別借。

如果別人說怎麽辦，領導就多問，你有什麽好想法？否則你會累死在路上。

以後別人問你，報告領導，大樓著火了怎麽辦？你千萬別回答，要說你有什麽好建議？千萬別說救火。他會馬上問怎麽救？猴子給你踢回來了。你說打110，他說打不通，又給你甩回來了。所以你一定要問，你有什麽好建議？

他可能會回答說我建議先打110，但是我剛打了沒打通，建議先打119。第二，由於火勢太大，領導先撤離，避免被火熏傷。第三，共產黨要留下來，和我一塊滅火。領導說非常好，按你的意見辦，完成任務。

所以領導兩句話說的最多，第一句，你有什麽好想法？第二句，按你意見辦。大家可以記下這兩句話。

有一個例子是這樣的，曾經有一個男的，看見一個蠶在破蠶繭，他出於好心將這蠶繭剪了幾個洞，然後蠶就從里面輕松爬出來，他希望自己變成一個美麗的蝴蝶，但是事實上這個蝴蝶永遠都飛不起來了。

為什麽？因為他幫了別人。

雖然他心存善念，但是他的好意卻恰恰限制了別人成長，所以你要學會讓別人成長，而成長的契機就是遇到問題。當問題出現的時候，千萬別說答案，多問一句，“你有什麽好想法？”千萬別自己動手。

二、任職資格匹配

任職資格歸納起來，有五維法、三維法、四維法。常見有四個主要維度：

第一個維度是知識維度，任職資格所需要的知識；

第二，經驗維度，所需要的經驗；

第三，技能；

第四，崗位的成果。 

1.知識的結構

知識分成兩類，一種知識是知識的廣度，一種知識是知識的深度。

隨著職位越來越高，我們重在知識的深度，還是重在知識的廣度？

大家都知道，一定是重在廣度，職位越來越高，是廣度越來越高。所以當你知識的廣度越全的時候，也就是知識結構明確了。

當你知識結構明確的時候，員工就有學習方向，這個學習過程叫學習地圖，也是企業大學非上課時間學習的重點方向，叫學習地圖法。

什麽是學習地圖？我們要把知識結構明確。

比如大家聽了趙老師的課，就問趙老師除了懂人力資源知識，還懂什麽知識？有人說趙老師可能還懂歷史知識，還懂財務知識，還可能懂物流知識。

所以我們給後輩的老師講課的時候，要把這份工作做好，除了懂人力資源知識，還得懂非人力資源的幾項知識，這叫知識的結構。

我們招人的時候也經常這麽寫，比如說計算機的主管，我們招聘的是計算機專業，本科以上學歷，同行工作三年以上，這些常見的招聘條件遠遠不夠的。

要把計算機主管做好，除了必須懂計算機知識，還得懂物流知識、懂ERP（企業資源計劃）知識、懂財務知識，才能把工作做好，這叫知識的結構。

所以當知識結構越明確的時候，工作就好開展。

2.經驗：隱性知識

第二是經驗，也叫隱性知識。

比如說我們經常坐船都知道，真正開船的不是船長，而是大副，大副在那兒認真地開船，船長坐在後艙喝著可樂，抽著香煙。

人家說如果船長沒活幹，是不是把船長的崗位取消？不能取消。船長看起來平常沒事，但關鍵時刻有事，什麽時候？大風大浪來的時候，晚上靠岸的時候，晚上遇到暗礁的時候，船長就出現了。

一個大浪過來，船長喊左滿舵，一會喊右滿舵，全船得救了。

大副就喊，船長，同樣是浪高20米，一會左滿舵，一會右滿舵，為什麽這麽喊？船長說我也說不出來，但我總感覺這是對的。這就是經驗，這是隱性的地方，長期實踐總結的東西。

3.技能

第三是技能。人的技能有很多，鑒於大家每個人對崗位的情況理解不同，我把人的技能的幾個點分享給大家。

凡是解決事的矛盾中居決策崗位的這些人，他需要的第一能力叫創新能力。高富帥、富帥高，區別是第一指標，所以我講的第一指標叫創新能力。

如果對事執行需要的是“專業經驗+發現隱患並排除”的能力。如果這個崗位是對人打交道，他需要的過程中，如果是居於決策者的角色，他需要的是資源整合能力。

如果這個人是對人打交道，執行，他需要的是EQ情商+親和力，人有IQ、EQ，EQ這幾個層面，其中EQ情商+親和力是對人。

那我們分析一個崗位，比如說辦公室主任，大家說是對人為主，還是對事為主？應該是對人。決策為主，還是執行為主？執行為主。所以他需要的是EQ情商+親和力。這個人EQ高，再加上親和力強，當辦公室主任沒什麽問題。

國有企業有個崗位是黨委辦公室的主任，對人為主還是對事為主？一定是對人，因為他做思想意識工作。決策為主還是執行為主？一定是執行為主。所以他需要的是EQ情商+親和力。

什麽意思？黨辦主任和辦公室主任所需要的素質能力特征是一樣的，換句話說，黨辦主任調到辦公室當主任不會出問題，辦公室主任調到黨辦主任也能基本上任。

但是假設我們財務部的崗位，財務對人為主還是對事為主？對事。決策為主還是執行？執行。所以他需要的是專業經驗+隱患發現能力。

那麽假設有一個企業的領導問，趙老師，假設我現在身邊的辦公室主任，他想到財務當經理，我說他條件不行，他說我考了什麽會計證，你看給不給他個機會？辦公室主任考了會計證，可不可以當財務經理？肯定不行。

因為辦公室主任考了會計證，只具備了財務知識，但缺少財務的專業經驗，更不具備隱患發現排除能力，所以他是不能上任的。財務經理可不可以到辦公室當主任？也不一定。

只有一半可以，一半不行。哪些人肯定不行？EQ不高的人，肯定不行。

EQ叫情商。人有好幾個Q，IQ、EQ、AQ、WQ。IQ代表智商，EQ代表情商，AQ代表應急情商，WQ代表誌向商。

IQ代表智商，主要測的是反應速度。EQ代表情商，主要測的是自控力。AQ代表應急情商，主要測的是關鍵時刻該出手就出手的能力。WQ代表誌向商，主要測的是誌向和目標感。

4.工作成果

這個成果指的是這級幹部承諾的成果，這個成果至少在兩個方面用，一是用在他的職業要求上，二是可以寫入勞動合同。很多崗位沒有設置這些要求，所以經常會出現員工鉆空子。那什麽是成果呢？

舉個例子，我曾經應邀給一家單位做咨詢項目，當時環境效益不好，所以企業請我們做的是定崗定編，大家知道定崗定編都是減人，人不能簡單減，有些還要合崗，合崗之後就帶來了責任增加，責任增加會帶來收入改變，所以要定崗、定編、定薪。

一般人力資源工作有：

兩定法，定崗、定編法；

三定法，定崗、定編、定薪法；

四定法，定崗、定編、定薪、定責法；

五定法，定崗、定編、定薪、定責、定員法。

三、素質冰山模型

除了任職資格，還有一個是素質。每個人對素質的理解有偏差。素質指的是人們在無壓力、無約束下的一系列行為反映與習慣。

比如說今天同學們來到北京這個地方培訓，出門怎麽辦？小姑娘在網上回帖樓下滴滴打車，老趙開滴滴特別好，叫他的滴滴吧！下一個說老趙開車真穩健，底下是贊贊贊。

這時候又有個人回帖，他說你們不認識老趙，我跟老趙都20年的老朋友了，其實老趙開車不穩健，平常車上沒乘客的時候，他開車左躥、右躥，上竄下跳，非常毛躁。

那在100個的評價中99個說老趙穩健，只有一個人說毛躁，哪個是真實的素質？毛躁。

因為素質的定義是人們在無壓力、無約束下的一系列行為反映與習慣。車上有乘客，代表有壓力。所以我們怎麽測評人的素質？無壓力、無約束、領導不在時的真實表現才是素質。

領導在的時候的表現根本不是素質，那是裝樣子的東西，領導不在的時候看不看書，領導不在的時候認不認真，領導不在的時候是不是學習，領導不在的時候對人態度怎麽樣，這是真實素質。

所以中國古代皇帝看人最好的辦法是微服私訪法。幹部測評最好的方法是無領導小組法就是這個原因。

1.無領導小組測評

無領導小組法不測評幹部的能力，而是測評他的潛在素質，是測評無壓力、無約束情況下的態度和表現。

無領導小組怎麽測？

無領導小組一般是16到17個人，比如這次測評的題目是最近公司效益不好，準備裁員50%，各單位分別代表各自角色，你是生產經理、物流經理、采購經理，公司準備裁員50%。

各單位自己商量如何裁員，如果商量不出來，每單位裁50%，如果這些人坐那兒一聲不吭，20分鐘，這批人沒有人適合當幹部的。

如果這20分鐘中有人主動說，來來來，選組長，說這句話的人加50，當上組長才給30。為什麽？來來來，選組長這個反映出領導幹部素質，看到問題主動解決的意識，這就是領導的素質，而不是我讓你當組長。

當上組長是資源、機會、長相、年齡決定的，但是“來來來，選組長”這句話，是他的真實素質，因為他看到問題，能主動啟發、主動解決，而不是等待解決，這就是真實的領導素質，看到問題的特點。

無領導小組是沒有領導的，我們6個攝像頭盯著6個幹部，過程中就會發現有人發言的時候是積極熱情的，把大家的意見收集起來。

有人總是和別人對著幹，別人說他一句話，他給人穿小鞋，這是真實素質，這些測評完了以後，測評報告是非常全面的。

最後讓大家發言，發言的時候，比如說我認為應該這麽幹，有人說我反對，看當事人對反對者的態度，通過這個可以看出你對不合格員工的素質特征。

2.素質冰山模型

那麽素質都包括哪些內容？歸納起來，用麥克利蘭的素質冰山模型，大概包括四個層面：

第一層是行為結果層；

第二層是技能態度層；

第三層是個性特征層；

第四層是內在動機價值觀層。

我們識別人，就識別素質的這幾個層面。前兩層前面都已經介紹了，現在講講性格和內在動機價值觀層。

（1）性格

說起性格，我簡單舉個例子來說明什麽是性格？性格指的是人們與眾不同，持久穩定的行為特征。

性格也叫品性，上海話叫腔調，也叫特征、特性。性格在研究中有很多種提法，性格的叫法千奇百怪。我們現在聽到的很多性格之所以複雜，是因為分解維度比較複雜。

就像我們說人一樣，如果你分的維度好，可以分成兩個維度，按照性別分，男性、女性就夠了。

如果按照年齡分，老中青三個維度。如果你按照工作性質分，有幾十個維度，360行，行行維度不同。

所以性格有多種分法，有按照生活機理分、有待人接物角度分，有為人處事角度分，有思考方式角度分，分法多種多樣。我們經常聽到九型人格，其實是待人接物角度的分解維度。

那麽歸納起來有5個性格維度是比較關鍵的，戈登伯格先生的“大五人格論”里描述了五個維度：

第一個是宜人性，第二個是開放性，第三個是外向性，第四個是情緒穩定性，第五個是責任感。

第一條，宜人性，橫著再寫一個宜事性。什麽意思？這人喜歡跟人打交道，還是喜歡跟事打交道。有的人喜歡跟人打交道，有的人喜歡跟事打交道，宜人和宜事。

還有一個叫外向性，反義詞就是內向性。開放性反義詞叫例行特質。情緒穩定性，就是緊張時是否出錯。還有責任感。

為了簡單記憶，我教個方法給大家記憶人的性格特點。

橫坐標為X軸，縱坐標為Y軸，橫坐標左邊寫上“宜人性”，右邊寫上“宜事性”，上面寫上“外向性”，下面寫上“內向性”，這樣人的性格就分成了四個維度。

第一個維度即第一象限，宜事性，同時性格外向，這種人的特點是結果性格特征人。

還有一些人是第四象限，他正好在下面，橫坐標是宜事性，縱坐標是性格內向，這個人的特點是追求完美，完美性格特征人。

上面是結果性格特征人，下面是完美性格特征人。

什麽叫完美？你跟他說話的時候，他追求完美、追求細致。

什麽叫結果？你跟他匯報工作，廢話少說，直接說結果怎麽樣？這是結果型的人。

那麽喜歡與人打交道的人也有兩種，凡是性格外向的，是熱情性格特征人。還有一些人性格較為內向，同時關心人，追求和平。第一象限追求結果，下面是追求完美，左邊第一個追求熱情，左邊下面那個追求和平。

經過研究，追求結果的人比較喜歡黃顏色的衣服，我們把他叫做黃色性格特征人。追求完美的人比較喜歡藍顏色，藍色性格特征人。

還有一些人性格較為內向，也關心人，這種人是屬於追求綠色和平人，還有一些人關心人，同時性格外向，追求熱情，紅色性格特征人。

樂嘉有個非常重要的結論，這幾種顏色中，哪兩種顏色經常吵架？你可以看出來，紅色和藍色經常吵架。

結合這個顏色大家看看，我們身邊的崗位，做財務崗應該是什麽顏色最好？藍色最合適。做銷售崗什麽合適？紅色和黃色最合適。

工會主席是綠色最合適，辦公室主任是紅色最合適，審計經理是藍色最合適，人力資源經理是綠色少，藍色多。

那不同顏色的性格特征對我們管理者有什麽啟發作用呢？

比如說今天有黃色性格特征的同學，追求結果，安排工作的時候，我說小黃，今天課後有單位來拜訪，要用到會議室，麻煩你把會議室衛生收拾一下，黃色一般追求結果，我剛才介紹的時候，他回答問題是幹凈利落型，還是詳細詢問型？

黃色追求結果，一定是幹凈利落型，行，沒問題，就去了。

到了快下班的時候，我有點擔憂，我擔憂這個工作幹得怎麽樣？我到會議室一看，其他員工全跑光了，就小黃一個人在那兒打掃衛生，邊打掃，邊辛苦地流汗，挺不容易的。

我看了挺感動，對小黃說哪句話小黃會很開心，就願意把活幹完？“辛苦了”。記住，沒有任何用處，因為辛苦了是關心人，是紅色愛聽的話。

他是黃色，關心事，應該說“你真棒，地真幹凈”，他就愛聽。

所以大家以後記住，黃色應該說的是你真棒，地真幹凈。千萬別說你辛苦了，紅色說的是你辛苦了。

那如果今天有藍色的同學，他打掃這個衛生狀況，我們應該怎麽表揚藍色？小藍，你比別人打掃得幹凈多了，他就愛聽。你就記住這個特點，結合這個特點，以後對周邊人表揚的時候，你比誰誰好，他就愛聽。

綠色是追求和平，他喜歡的是關懷，所以歇會、歇會，別累著自己，他就愛聽。

所以以後這四句話記下來：

紅色說你辛苦了，黃色說你真棒，藍色說你比別人好，綠色說歇會、歇會，四種顏色。大家以後可以嘗試一下對身邊的同事，根據顏色來表揚。

針對不同的崗位，總結起來三句話：基層的核心素質要看責任心；中層要看進取心；高層要看事業心。

（2）內在動機   

當然還有一個指標叫內在動機。

我們先來說說雞蛋理論，雞蛋孵化21天之後，會孵出一個小雞，如果看這小雞半天孵不出來，替它把這殼打破，雞蛋里面的雞就死了。

所以這個殼就是人的一個壞習慣，這殼就是一個守舊思維，所以判斷人才最好的方法，就是看這個殼是怎麽打破的。

後來我把它總結了一句話，雞蛋因外因而破就是一盤菜，雞蛋因內因而破，就是個璀璨的生命。這個雞蛋就是你的壞習慣。

比如說我們看到這個員工平常經常遲到，突然這段時間不遲到了，我們應該高興嗎？

不是，要多問問他為什麽改變。如果公司規定遲到一次扣500，他不遲到了，說明他是因外因而破，永遠是個人數，不是人才。

3.價值觀

還有一個指標叫價值觀，什麽是價值觀？價值觀指的是對事物的本質看法。

對人生的看法稱之為人生觀，對世界的看法稱之為世界觀，對金錢的看法稱之為金錢觀，對婚姻的看法稱之為婚姻觀，價值觀演繹出對各種看法，所以形成不同的觀點。

股東之間，至少應該在兩觀上相似。一是金錢觀，二是發展觀。夫妻之間，至少在金錢觀、教育觀和孝敬觀上應該是一致的。那麽員工和企業之間，至少在工作觀上一致，也就是說對工作的看法應該相似。

在我研究中，員工的工作觀大概有五級：

第一級是為錢而幹，把錢放在第一位；

第二級是為領導幹，領導看見就幹，不職業；

第三級是為自己幹，幹活不為別人，為自己幹；

第四級是為組織幹；

第五級，最高境界是為社會幹。

前兩級都不職業，記住打一個叉，只能使用，不能培養，因為他價值觀把錢放在第一位，培養了，最後還會走。最高境界是為社會幹、為組織幹，這些人是可以培養的，這是我們識別人的方法，希望對大家有用。

在人力資源管理過程中，人力資源對盤活資源起著非常重要的作用，它最大的特點是附著在其他資源上實現上下變動，沒有人力資源就不會有太好的績效，同時也是環境帶來人員工資不斷上漲，你必須要研究人力資源。

戰略包括戰略定位、運營模式、核心優勢，這是我們短期實現績效的手段。希望我講解的這些框架對大家有幫助。

謝謝大家！

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