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這應該是講新零售最透徹的一篇文章

創業家 2017-07-10 10:01

口述 | 崔洪波

編輯 | 張曉軍

新零售可謂是當下最熱門的行業話題。回溯到零售業的幾次重要變革，新零售到底新在什麽地方？新零售未來會有哪些演變？又要把握哪些核心問題？

本文系品牌戰略管理專家崔洪波在“2017年大頭CEO-Club夏季私享會”上的分享，經創業家&i黑馬編輯。

在座的各位很多都是內容創業者，是大量生產和制造內容的人，但往往越是身在其中，就越容易混亂心智。所以今天我就把“新零售”當做核心主題，來講一下如今風靡市場、眾人矚目的“新零售”到底是什麽？

“新零售”新在哪里？

對於很多東西，我們要有敬畏之心，也可以用顛覆的邏輯或者創新的思考去做。但是不管怎樣，一些根本的東西還是要回歸。如今在談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。

“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在後面，那我們第一個要思考的應該是零售是如何演進發展的？相比於昨天，我們今天的零售又“新”在哪里？

從原始經濟的物物交換到小店鋪小資本經營，以及後來的百貨商店、連鎖店。零售業在市場上已經演進了接近一百年，真正的零售是從百貨開始的。

大家都知道，那時商品生產開始工業化，工業化之後才有了零售的跨地域流通，在解決了商品整合與調配的問題後，才有了真正零售業務的崛起。之後超市通過信息革命解決了效率問題，再到我們今天的無店鋪零售經營，“新零售”這一概念從而產生。

縱觀零售業演變歷史上所有的變革，零售業在演進上的邏輯，從根本上還是沒有突破“貨、場、人”這三個核心要素。商品生產需要批量化，解決流通上的問題，所以最開始零售的由來與關註焦點就是貨物。

大家需要把貨物組織起來拿到一個地方賣，然後貨物的批量化生產越來越大，賣場也越來越大，就有了“場”的變化。從最開始是百貨零售，到後面的品類賣場。國美、蘇寧、沃爾瑪，以及今天火爆的便利店，這一系列的發展與變化實際上都是“場”的變化。

中國在舊零售上一直都是以商品的整合調配和市場的人流區位為核心。包括今天依然有一些很優秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，它們是以組貨作為運營核心，從來都不以消費者集合為運營核心。

舊的零售的關註點不在於“人”，但是如今第五輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發的變化。

確切來說，零售業經過了五次較為大的變革與發展，而如今我們處在第四次向第五次的變革轉換之中。此次變革與轉換，我認為有兩個點是很關鍵的：

首先零售業的前四次變革都是涇渭分明的，有很明顯的分界點。但是到現在卻是很模糊的，包括馬雲在定義“新零售”時，他的關鍵詞也是線上線下融合，換句話說，就是零售業第四次變革成果與第五次即將完成的變革成果之間的一個融合。

第二個點是數據資產。這又是一個很模糊的概念，自從進入IT時代之後，我們就一直都有數據資產，如今的變化給它帶來的，主要是焦點與關註方向的改變。以前大數據可能更多是統計企業的整合度與分配度，而如今可能更多要轉換到顧客資源的整合與線上線下流量的整合。

線上公司與生俱來的優勢就是對“人”的把握，對“用戶”的把握，“貨”和“場”反而成為了弱勢。所以線上公司要向線下發展，最大程度整合線下“貨”和“場”的資源，完成企業綜合全面的規模擴張。這也是為什麽“新零售”是從線上向線下發起的挑戰，換句話說就是線上的公司想要到線下扛個旗做個概念。

每一個時代對“貨、場、人”三個因素的焦點與重心都是不同的。在我們這個時代，零售的重心如果還放在“貨”和“場”上，沒有在消費者和消費需求的共鳴性上做很好的把握，那這不是“新零售”。

同樣，如果在客戶端方面有很好的數據資源與運營計劃，卻沒有把“貨”與“場”這兩個要素納入發展計劃之中，這也不是新零售。

為何參照日本的第三個消費時代？

在世界範圍之內，無論是從政治、經濟、歷史、文化的角度來說，還是從今天要講的零售角度來看，日本對中國是最有參照性的。

一方面是因為日本的多元化業態目前處於世界頂端，另一方面是日本與中國有很多共同的軌跡。

日本有四個很重要的消費時代，第一個消費時代以國家為導向，最典型的特征就是百貨的崛起。第二個消費時代以家庭為導向，日本家電自由品牌崛起，比如索尼、松下、夏普這些公司，包括汽車產業的崛起都很好的說明了這個時代的特征。

第三個消費時代以個人為導向。在很大程度上體現為，與個人品牌相關的產業開始大幅度發展，比如說便利店的發展開始超過百貨超市。這就是日本消費結構一個大體的演進歷程。

而我們戰後都幹了什麽？建設新中國，搞大躍進，一直到後面很長一段時間之內，我們的消費都是以國家為導向的，到目前為止，才剛剛邁完以家庭為導向的消費時代。我們目前所經歷的，實際上就是日本第三個消費時代的過程。互聯網和移動互聯網所激活的，就是以個人為中心的消費。

放到一個更為長遠的目標上看，我認為日本真正的“新零售”革命其實發生在三十幾年前，也就是從1980年到1990年。他們那個時代和我們現在這個時代是很相似的。

舉例來說，日本的一批大品牌都是在第三個時代群起的。比如說現在整個零售業都在討論的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本從美國引進的；東京首創誕生在1976年；無印良品誕生於1980年。

所以今天中國很多新零售業態和新零售組織，在日本已經有了二十年運營經驗。而且我們還處於剛剛開始，陷入話題討論與運營試驗的階段。

消費從何而來？一個核心就是“人”，所以我們的“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

處在第三個消費時代的日本，開始進入到老齡化社會，消費結構從年輕人群迅速下滑轉向老年人群，消費增長率由10%左右變為了4.2%左右。

到現在，日本的老齡化程度是26%。但是在我最近看到的一個報道中說，中國依然是零售增長最快的一個國家，零售增長率達到10%。為什麽呢？

盡管我們的老齡化程度已經達到了16%，但人口基數，消費基數都足夠高，所以很多問題都被龐大的人口基數和消費市場所掩蓋。這種消費結構的失調性，其實需要很長一段時間去接收與調整。

人口基數和人口結構已經成為了中國消費很大的問題。2016年的中國、1995年的日本和2006年的韓國，在消費水平與經濟狀況以及經濟拐點大體一致的情況下，中國人口比例與結構是完全沒有辦法與日本和韓國相比的。

我們的人口基數是他們的十倍，驅動零售變革的一個很重要的原因就在於人口。我在2010年服務報喜鳥時有過一個討論，中國的人口紅利在近年來迅速消失，中國過去的零售很長一段時間都是靠人口紅利去驅動的。

那時的人口結構與如今的印度很相似，不需要在技術上做很大改變，把品牌鎖定在主流的消費區域與消費者都必定能賺錢的，經濟與消費是完全的正上漲性。像印度這樣的情況，在我們國內一直持續到了2010年左右。

真正的人口結構改變了之後意味著什麽？這意味著消費市場真正的分野，到了2020年，我們可能看到的是一堆老年人都被堆起來，已經形成了足夠大的消費市場。

相對來說，針對年輕人的商業運營模式，在這個消費群體里就起不到明顯的作用了，我們的商業，甚至我們的社會服務都開始鎖定老年人市場。之前零售的焦點都在主流人群上，而今非主流變為了主流，就迫使了零售必須要進行全新的變革。

在這樣一個人口變化的背景下，我認為消費分野是即將面臨的也是“新零售”要著手處理的最重要的一個問題。我之所以不用消費“分層”、“降級”和“升級”這樣的概念，是因為這樣的消費觀念在今天是有問題的，我們從大眾經濟開始到分眾經濟，甚至之後可以做小眾經濟。

互聯網的小眾其實就是一個新的大眾，這是互聯網和移動互聯網給我們帶來的改變，在這個時候，一個新的經濟學模型出來了，我們完全可以用新的經濟學模型去做未來的事情。

“新零售”未來的四個演變

“新零售”核心就是線上與線下兩個界面的加速演進。我之前所講的“貨、場、人”的問題，實際上一個是後臺效率的問題，一個是前臺體驗的問題。前臺是面向我們的用戶，面向消費者的。而後臺主要是面向企業，改進企業管理與資源整合分配效率。

對於所有企業來講，“新零售”的轉化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是後臺已經發生了翻天覆地的變化。例如日本的7-11，其後臺的變化不可同日而語，如今的盈利水平也不可同日而語。

再比如京東的劉強東，他關註的也是後臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，後臺的物資供應鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節約，這就能在很大程度上轉化成利潤。

當然我們這里說的降低，並不是他後臺供應鏈質量與效率的降低，而是相反的，從各個方面提高後臺供應鏈的質量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節約，實現產業盈利。

在“新零售”的時代環境之下，我們的核心邏輯是什麽？我們能改變什麽？我們不能改變什麽？每一家公司在做了這個選擇題後都會收獲不同的成果。“新零售”要到哪里去？換句話說，就是如今的“新零售”狀態在未來會演變成一個什麽樣的形勢？

首先就是業態的演進與升級。名創優品是今天討論的“新零售”企業的一個典型，它在日本對應的企業就是大創，也就是日本的百元店。

名創優品從某種意義上來講，就是在中國做了百元店的生意，因為我們的經濟也如之前的日本一樣，就要陷入一種低迷和緊縮的狀態，消費者也已經進入到一個特別厭倦的階段。中國關於百元店的這種業態是沒有的，名創優品就以一個全新的形式沖出了市場。

第二個是商業邏輯的變化。我們現在看到的日本消費市場其實是非常大的。例如，美國一九四幾年出現藥妝店，日本的藥妝店出現在一九六幾年，而藥妝店在我國才剛剛開始，日本的藥妝店在這幾十年的歷史中已經經歷了三四次更叠，所以如今大家才能看到像松本清這樣的藥妝品牌。

它的背後代表了什麽？它代表了藥房+生活雜貨+實體+部分的日用品，這種產品組合完全不符合超市產品的組合邏輯，這背後其實是商業邏輯在發生變化。

第三個是品牌的變化。這是我感受特別深的一個點，我做品牌研究這麽多年來，一直在市場上強化做品牌的概念。但是今天我想說的是底層設計，底層設計在目前處在什麽樣的位置呢？

可以說，它是基本件，是你企業發展必須要具備的一個元素。如果這一點做不到，就已經失去和別人競爭的能力，連入場券都拿不到。

所以，我們過去叫零售的集合店，未來也一定會慢慢過渡成SPA模式。無論是無印良品還是優衣庫，他們都是SPA的模式，也就是有品牌專業的零售商經營模式。“新零售”發展的未來也會從產生專賣店，開始慢慢向SPA模式過渡，這是一個很重要的零售跨越。

第四個就是更加註重體驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是什麽樣外在的邏輯表達，在本質上來講還是服務顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。

像目前日本的提案式銷售零售業，也就是今天我們常說的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如說沃爾瑪、家樂福，他們為什麽會如今被電商淹沒，是因為他們的商業模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。

我們現在線下的零售業想要活下來，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務。但也不是說，線下的零售業要為顧客從無到有，提供無限制的服務。

我覺得這是未來發展的一個核心業態，一種核心的商業模式。當然還有我們今天所面臨的網紅商業、主題商業等，都需要在未來去深度地探索與挖掘。

其實“新零售”的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。從根本上來講，生意的本質是為人服務，是做給人看的，能為顧客創造不同於傳統領域的價值點，這就是在“新零售”時代下，企業所面臨的發展機會。

包括我們所說的商業邏輯，同樣也是以顧客為核心而產生的，以及企業在“新零售”時代下關於“場”的升級也是以顧客為核心，從以前升級賣場到現在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。

但是有很多企業把大數據當成了“新零售”發展的核心，中國目前還沒有一個企業能把大數據做好的，包括阿里巴巴。因為我們所收集到的數據不完整，沒有一家公司能做出完整閉環的數據。

並且目前的大數據是用來追蹤、分析、和挖掘，但在“新零售”的環境下，做大數據的核心是做消費的預測和洞察，如果做不到這一點，所謂的大數據都是沒有用的。目前有太多掌握大數據的公司因此死亡。

從“無印良品”“蔦屋”我們能學到什麽？

最後，我用蔦屋和無印良品這兩家公司的商業發展邏輯做一個小結。

無印良品一開始的商業邏輯就很清楚，第一個邏輯就是它做的是“一個人”的生意，而不是“所有人”的生意。換句話說，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。無印良品從來不主動去做爭取顧客爭，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準與精致的服務。

第二個商業邏輯就是他們的產品鏈條雖然多而廣，但串在這個鏈條里的每個環節、每種產品都有一個銷售維度。比如，他們做的服裝顏色從來不會很艷麗；他們的咖啡館、餐飲店，味道也都是以“素”為核心的。他擴張商品的所有種類，萬變不離其宗，都是一個風格。

（*無印良品）

所以從這點上來看，我們一定要形成自己的邏輯，這一套邏輯體系需要不斷的完善與升級，它就會成為企業最大的壁壘。好的產業，好的企業，所有的東西我們都可以學，就像二十年前所有的家具都說要學宜家，為什麽到現在都沒有一個能成為宜家，因為它的內在邏輯是最核心的競爭壁壘。

還有一個很特別的點是無印良品的書。書可以說是它的連接器，因為書的種類可以延伸每種產品的各個方面，在一定程度上相當於生活方式的啟動器。不僅是無印良品，在日本每一家公司，每一個品牌都是把書當做了核心要素。

每一個產業重構的時候，我們都要去思考自己的商業邏輯到底是什麽？思考自己做什麽和不做什麽，比如說圖書業，一個是為了掙錢而獲取必要的信息，一個是花錢為了興趣獲取必要的信息。一個是放在客廳的，一個是放在貨架上的。

包括無印良品等日本的很多品牌，以及我們接下要提到的蔦屋，都很好的為自己做出了選擇，他們只做前者。所以如何去做好生活提案，這只是剛剛開始的“新零售”，所面臨的一個關於選擇的問題。

我在上周的時候，去了一次蔦屋。在我看來，蔦屋這家公司是當今日本最典型最核心的零售標桿。以前我一直以為蔦屋只是一家世界最高顏值的書店。但當我真正深入到蔦屋，真正和蔦屋的人去交流時，我感覺到它是一家絕對的“新零售”公司，符合我們對“新零售”所有的定義。

（*蔦屋書店）

雖然在電商方面，他們可能比較弱，但關於在大數據上他們有很大優勢。平均日本每兩個人就有一個人是蔦屋會員，它跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，在170多萬家商戶里擁有會員的全部數據。它是一家非常典型的用大數據驅動的公司。

日本蔦屋給我們的數據是什麽？是70%、80%的財富掌握在60歲以上的人口中，年輕人是沒錢的。我們以為蔦屋是給我們做書店的，其實蔦屋是給那批人做的書店。但是他卻成為年輕人喜歡的書店，這在很大程度上是一個偶然性。

（*蔦屋書店）

蔦屋的創始人說，把商品塞進來客戶就會喜歡的時代已經結束了，我們必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”很重要的一個概念。

蔦屋符合今天我們所談論的所有互聯網公司的發展模式。在大數據這一塊我前面已經介紹過了。第二個和所有的日本企業一樣，它是以圖書作為生活方式的入口。

第三個它顛覆串聯了四個品種，是一個書店、圖書館、家電、文化的綜合體。它從上市公司退市，把整個公司變成了100多家小公司，把公司組織公司規模都小單元化，這一點就特別像我們今天提倡的互聯網公司。

蔦屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它們的定位對象是中高齡、親子、上班族，整體的運營構思也指向讓半徑兩公里以內的顧客來店里消費，提案內容主要是關於日常生活的。

這里不得不提一下關聯性消費這個點，在這個點上他們做的很好，就是說，你來到這里的目的不一定是要消費，你也可以拍張照發給你的朋友，發到朋友圈。這種關聯性消費對品牌的形成和口碑的創作極為有利，這就像電商鼓勵的客戶曬單，買家秀。它所有的設計理念都是以顧客為核心。

我們的鄰居日本其實有很多值得去思考學習的東西，我們並不是最前沿的，有很多時候要多發現本質上的東西，才有可能掌握更好的東西。

我認為首先應該把更多的時間和精力，放在分析我們如今的運營格局和消費形式之上，分析準確了，想要發展的節奏感就找到了。如果沒有這個節奏，看到一個新興的行業就著手去顛覆，為了顛覆而顛覆，為了改變而改變。

這種顛覆與改變無異於無源之水，無本之木，運營格局與消費形式一個很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環境下，我們不能癡迷於數據和技術，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創造價值。

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