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創業這三年我們踩過哪些坑

源碼資本 2017-04-26 10:34

本文系源碼資本（ID：sourcecodecapital）對i黑馬投稿

“人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最終進去體驗了才知道。”

創業天然與困難、問題相伴生。“踩坑”無法避免，那個踩到不同的坑里，自己從中爬出來的整個過程，也只能由每個創業者自己去體驗。創業是一個訓練場，體力、心力、腦力、格局一試便知。

在源碼資本2017年碼會上，銀客集團總裁林恩民、易酒批CEO王朝成、智融集團CEO焦可、銷冠科技CEO黃衛新，作為創業者代表，分別分享了自己在創業過程中歷經困苦難，踩坑之後的心得與體悟。

以下是源碼資本2017年碼會“我們踩的那些坑”全文：

源碼資本投資副總裁王星石：大家好，我是這場圓桌論壇的主持人星石，這兩天很多的嘉賓分享了很多有價值的經驗和感悟，我想可以幫助很多創業者少走一些彎路。

今天我們換一個角度來跟大家分享一下在創業過程當中，怎麽樣少踩坑？如果踩坑怎麽樣趕快從坑里出來。我們今天的圓桌主題是“創業這三年我們踩的那些坑”。

1 、“人、錢、事”的坑有哪些？ 

王星石：首先第一個問題，創業這幾年有很多的經驗和教訓，這些經驗教訓讓我們損失了時間，損失了精力和資源，這是創業里面最主要的坑。

林恩民：人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最終進去體驗了才知道。如果說踩坑的話從三個方面來講：

第一，從人上面。過去創業最大的問題是：對於不適合的人，給他們的耐心和時間太長。因為我是比較年輕的創業者，我在創業之前自己沒有任何的工作經歷，因此我在人上面是慎之又慎，每個員工都像我手中的小花似的，天天都要呵護他們。呵護他們，就會出現不合適的人在某個崗位里面時間待的太長，會限制公司長期的發展。

第二，錢上面也遇到過很大的坑。尤其是在跟人談判時，因為比較年輕，一般處於一種利他原則的狀態，什麽事情都在思考怎麽讓別人獲取利益，這件事情才會OK。

第三，在事情上面。當時想著互聯網精神顛覆一切，總覺得自己天天拿著一把刀要想把傳統那些人殺死，他們不被我幹死，就覺得我在這個世界上沒有意義和價值。

花了很多時間去思考怎麽樣通過市面上很多人講的互聯網思維方式，怎麽樣去顛覆整個行業？怎麽樣去消滅其他所有的人？走了很多的彎路。

回歸到今天，就會越深刻發現真正有價值的還是商業的本質，這個本質是它怎麽樣替客戶產生價值？任何一個人只要替客戶產生的價值越多，就不在乎他的方法是什麽樣的，更在乎他的價值。

2、不敬畏、不懂行，就會走彎路

王星石：謝謝恩民，恩民從團隊、融資、做事三個角度給我們分享了一些教訓。請王朝成王總分享一下。

王朝成：易酒批是B2B的交易平臺，我們在交易平臺的信息化深度認知和理解上犯了很大的錯誤。

我們當初認為B2B對行業理解最重要，所以對電商的理解就是用互聯網做一個產業的交易平臺，在技術準備上把交易平臺做好之後其他事情就差不多了，這是很大的錯誤。

所以我們一開始就開發了一個交易平臺，客戶端和訂單處理後臺。對供應鏈我們就買了一個第三方的ERP系統，自己未投入精力開發。這個做法導致我們花了很多的錢，浪費了很多人，造成效率很低。

回過頭來看，互聯網技術在交易平臺的應用應分為四個階段，講講我們的錯誤。

一開始理解很簡單，交易平臺就是處理訂單的，訂單完成把貨送給別人把錢拿回來，這是互聯網公司的第一階段，處理訂單的交易平臺。

表面上看解決了客戶的效率，實際上內部的效率沒有解決。後來發現有很多的問題，比如說我們的物流不通，我們的司機跟交易平臺不通，我們的經銷層不通，我們的搬運工沒有貨位倉儲的思想，整個公司管理和業務在信息交換層面是不通的。

後來我們上ERP系統，同時又犯了一個很大的錯誤。當時看SAP，它的數據庫很貴，要買它的數據庫特別貴。當時覺得特別貴不能買，就買了國內的某一個ERP公司，前後也花了幾百萬。最後我們發現，做了一段時間後問題特別多，因為它的接口跟我們打不通，理論上能打通，但是付出的技術開發精力比自己開發一套ERP還要高。而且因為架構問題，要永遠開發下去。

後來我打聽了國內把所有的B2B交易平臺，我發現幾乎沒有人用這種模式解決問題，都是一開始就自己做ERP，交易平臺一定要自己做ERP。所以我們下定了決心，當然之前已浪費了很多錢和時間，最後還是自己做了一套ERP系統。我們把內部管理、地推、物流、倉儲等全部打通。

交易平臺在信息系統上分3個階段:

第一階段是業務驅動，也即處理訂單;

第二階段是管理驅動，即打通業務數據和管理數據。

第三階段是智能驅動，也就是利用現在所謂的大數據、AI進化自己的模型，實現公司智能化。

其實信息系統不是大家所理解的一個APP一個訂單處理系統，它是非常重要的企業整個管理的全系統。

易酒批跑得算比較快的，今年第三年大概能做100億，這種每年五六倍的規模往上漲，對我們的壓力就比較大。如果讓我回頭去看，我覺得坑最大的就是這個。

我們這種傳統行業出身進入產業互聯網領域的人，一定要敬畏技術本身和互聯網公司的管理，你是互聯網公司的物種還是傳統公司的物種？如果你對技術沒有非常深的敬畏，其實你是一個傳統公司，你不是一家靠算法驅動，自我優化的技術公司，這是我們過去的一個坑。

3、“拿著錘子找釘子”的坑 

焦可：這件事我比較有發言權，我們公司“死”過一次，“死”到借錢發工資的程度，希望大家都不要走到這一步，我分享一下我的經驗教訓。

我個人感覺創業每天都碰坑，有一句話是“人生不如意十有八九”，每天聽到的消息十有八九都是壞的，如果有三四個好消息就是賺到了。

第一個大坑，我覺得創業者特別容易犯拿著錘子找釘子的問題。因為我們的團隊是從百度出來的，我本身也是技術出身。我們天然覺得應該拿著搜索引擎的技術找釘子去，之前百度做成了；趕集、58做成了；去哪兒也做成了；我們看看金融上面有沒有釘子，上來就敲，後來發現這件事不對的。

大家應該先想清楚市場存在的問題是什麽？想清楚後再看你手里的錘子能不能解決這個問題，如果解決不了，再換個電鉆換個螺絲刀解決，這是重要的事情。

第二個大坑，不要在最開始的時候把業務邏輯設計的太長太緊。我們剛開始做搜索引擎時一直想把數據結構化，去做閉環，通過閉環積累整個業務流轉數據。

最開始想到這個邏輯時跟一個朋友聊，他跟我講的一句話，他說你這個邏輯挺好挺完備但太緊了，你是一環扣一環，對早期創業者來說是沒有機會的，要短平快一點，不要搞太長的路徑。

第三個大坑，要關註核心價值，而非招式、形式、模式，無論大家先從模式創新也好，還是先從招式創新也好，最終能夠真正給你帶來持久價值的往前發展的，一定是內在的引擎，不同於別人的真正內在價值。

4、快速擴張“浪費錢”的坑

王星石：剛才講了三個維度，我們怎麽樣選擇更好的路徑，不要把這個路徑太緊，要找到這個事情的核心價值，這個核心的引擎是什麽？請銷冠科技CEO黃衛新給我們分享一下。

黃衛新：每一個CEO的坑是不一樣的，我最大的坑，其實我覺得更多應該把它叫做學費，就是“浪費錢”。

2015年那一年我們擴張20多個城市，我可以告訴大家2015年擴張完，2016年一個新的城市都沒有開，2015年消耗的現金太過於厲害了。每一個城市從不成熟到成熟需要一個時間段的，而且這個時間段依據城市狀態、稟賦不一樣，至少要半年以上才能磨合好。20個城市同時發半年的工資，萬一有一些城市沒有發展起來，那錢等於就浪費了。

所以我覺得這個坑對於現在所謂產業互聯網在城市橫向的物理空間布局的時候特別要註意，盡可能在保持一定適當規模。如果讓我退回到2015年初可能會在擴張10個城市，重點做，然後2016年再擴張十個，不會在同一年擴張這麽多。

王星石：我們在布局的過程中要平衡內外部的資源，我們把有限的時間以及精力放在哪里來平衡。

黃衛新：這個策略我一開始就指定的，我們叫做總部VC化。把總部作為一個VC，作為一個投資部門來投一個城市的靠譜團隊，對城市管理更多是投後管理以及技術的付出。我們有一個“生根原則”，我們做一個城市要有足夠耐心，總部做了一個VC的角色，不停給他資源，不停給他幫助，讓這個公司在這個城市紮根下去，而不是打一槍換一個地方。

我們通過城市公司孵化一個新的業務，把它的成功經驗再複制到其他適合的城市，適合的土壤，到了一定階段我們現在發現因為城市與城市之間區域與區域之間特性非常明顯，並不是適合所有城市。旅遊城市適合短租，一些城市適合長租。如果我們找10個城市公司老總到這里分享，相當於10個CEO來分享。

5、戰略與戰術 

王星石：剛才大家都說到了，過去幾年很多公司都是策馬揚鞭跑，過去兩年資本市場也有一些變化，怎麽樣保證公司高速發展的同時，這家公司是市場的也是健康的，我們怎麽樣做一些調整。

林恩民：對外兩樣東西，戰略跟戰術。大的宏觀層面來講戰略似乎要看的更遠，我對戰略的理解是戰略分兩個，一個是戰，一個是略。戰略的核心很多時候不在於戰什麽，而在於略什麽。這個人什麽都想要，什麽東西都不想失去。一說戰的時候是什麽都可以占，一說略都可以不想略。但是沒有略，怎麽會戰呢？仔細想好自己要放棄什麽。

戰略和戰術最大的區別，戰略是要清晰、穩定，要有長期性，而戰術一定要多變，而且是要快變。今天我們通過合作方式做，發現合作方式有問題，一個月之後馬上變成自己的了。屬於戰術上面的，是一定要多變的。如果戰術上不多變、不快變，不變就是死。

6、作為司機，怎麽控制車速？

王星石：怎麽樣既保持公司快速發展，各個業務還是健康的？

焦可：有的時候公司內部不是一臺車，而是一個車隊，每一個車自己獨立決策。所以公司必須有使命，保證大家別最後開到不同的道上去了。但是實操過程中還需要掌握節奏，因為大家都是往前看，你說你看的太遠，眼前的就撞了，看得太近就會一腳油門一腳剎車，那個車是經不起那個折騰的。

所以去年我們是A-B輪公司，我們的要求是中層往前看一個月，高管往前看三個月到六個月。今年我們進入C輪階段，我們提出的要求是，中層往前看三個月，高管往前看六個月到一年。

這個跟你的車速是一樣的，車速慢的時候不需要看那麽遠，你看一下眼前的就可以，但是車速很高的時候就要往前看一點，這可能是一個節奏的問題。

我覺得作為司機大家要隨時意識到這個車速是多少，究竟是60邁還是120邁，然後你究竟要往前看多遠，這個事情你得不斷跟團隊講。特別是業務型的團隊，永遠是看眼前的事，你不跟他講他就不會看一個月，不會看三個月，你總提醒他就慢慢養成這個習慣了，然後你發現他也成長起來了，這個是有利公司的。

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