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你的創業團隊里何時需要一名幕僚長？

紅杉匯 2017-03-15 10:08

本文由紅杉匯（微信ID: Sequoiacap）授權i黑馬發布。

Influitive公司的首席執行官馬克•奧根（Mark Organ）曾一度感到身心憔悴。他剛剛為其規模為12人的創業公司完成種子輪融資，迅速建立起銷售部門，但他好像患上了健忘癥一樣——連續三次忘記參加會議，還錯過了不少工作的截止期限。同事們委婉地表示，他應該請一位助手。然而這個建議感覺並非良策，奧根需要同時兼任好幾個職位，需要具有的是超人般的能力。

突然間，他靈光一閃。他想起曾經見過的領英聯合創始人雷德•霍夫曼的幕僚長（Chief of Staff，簡稱CoS）薩拉•因巴赫。奧根不只是需要有人為他訂機票，而是需要像因巴赫那樣的人——可以在會議中代替他、從其他部門帶來關鍵消息、接管他無暇顧及的項目的人。倍感興奮的他開始尋求可用之才。此後四年里，奧根雇用過3名幕僚長，如今他們已經“高升”到公司的其它職位；Influitive公司現在擁有125名員工，處於蓬勃發展的狀態——奧根本人也是如此。

作為一種在軍隊、政界和世界500強企業中實行了幾十年的普遍做法，幕僚長這個職位如今開始在創業公司的世界中興起。在本文中，奧根以自己的親身體會講解了，什麽情況下創業公司需要一名幕僚長（以及何時不需要），並給出了如何有效管理幕僚長的步驟方法。

幕僚長究竟是什麽？

“這個角色具有強烈的服務於CEO個人的色彩，兼具行政助理和COO的要素。一般沒有直接下屬，若有，則可能是一名實習生或行政助理。和COO一樣，幕僚長負責戰略性的關鍵項目，與員工、客戶及董事會成員打交道。需要非常明確的是，盡管幕僚長會做出許多重要決策並具有強大的領導技能，但他仍然還是一個服務型的角色。設立這個職位的目的是讓CEO成為一名超級英雄。”奧根說，“在幕僚長的協助之下，我可以做出更優質更迅速的決定。”

以下是幕僚長將會承擔的一些高級職責：

確保CEO在著手處理公司最重要的事項。

幫助CEO以適宜的質量水平完成優先事項。

使CEO負起應有的責任，同時協助促使下屬對結果負責。

使CEO能夠獲取和接納新的想法和提案。

以下是一名傑出的幕僚長所要承擔的更廣泛職責：

確保CEO優先處理恰當的事項。他會通過了解公司內部和外部市場的真正現狀來實現這一職責。當CEO偏外向型時，比如喜歡接觸客戶、達成交易或參加活動，幕僚長則會花更多時間在了解內部動態上，包括代替CEO與員工一起午餐等來提高團隊凝聚力。

提升管理團隊的水平。“一位優秀的幕僚長能提高公司全體管理層的表現，他通過對團隊成員的想法和提案提供有效反饋來實現這一點。當某位成員有優異表現時，他也會向我報告以便做出及時贊賞。你需要一個能幫助你在內部進行調諧的人，你需要一個在培養和雇用合適的人才方面充當你的眼睛、耳朵和手腳的人。”

讓CEO的交流既增多又高效。“CEO的多數時間用於交流，所以工作重點也在於高效交流。我會雇用擅於講故事的人來做幕僚長。”

充當特技替身。“幕僚長讓CEO的日程變得靈活。當CEO無法分身時，幕僚長成為有效替補。你應該把決策邏輯分享給幕僚長，訓練他們以自己的方式思考，幕僚長應始終清楚對你來說重要的是什麽。”

身為CEO就如身臨舞臺一般，你就是跳著踢踏舞的那個舞者。幕僚長若能盡責，臺下就會有人為你喝彩。

你在何時需要幕僚長？

不要將其和對其他管理人員的需要混淆。你可能只是需要一名行政助理，或者完全是另一管理層次的人員。

以下幾種跡象說明你需要他：

團隊日益壯大，管理效率變差。

剛融完一大筆風投或者種子資金。

你希望自己可以分身有術，同時出現在好幾個地方。

你工作負荷太大，飽受煎熬。

員工催你做決策、交付成果，你卻沒有頭緒。

你想提高效率，但還未做好迎接COO的準備。

以下幾種跡象說明你不需要他：

你對人力成本很敏感。

產品還未與市場契合。

尚未準備將公司規模化。

你的管理團隊並不適合安插一名高效幕僚長。比如成員個性太強，讓幕僚長難以發揮作用。

你希望幕僚長扮演何種角色，取決於你如何定義自己的工作角色：你想成為怎樣的CEO？哪些事情是你想分配給別人而非自己完成的？你已經準備好讓他人接觸到你的工作、生活的每一個角落了嗎？

管理你的幕僚長

與幕僚長的聯系越緊密越好。奧根說：“不僅在同一間辦公室辦公，聽我打電話，陪我參加一對一會議，甚至還讀我的電子郵件。我們每天大概得在Slack上交流10到20次，我對他毫不隱瞞。他必須知道我是怎麽思考的，我的目的就是讓他能夠預測我的決策。”

關於CEO如何創建與幕僚長的最佳關系、工作流程，奧根給出了以下建議：

為其18個月任期制定一份規劃。

“該崗位的任期通常最好是18個月。在前六個月，他基本只能在各種會議中暫時替代你，但要避免讓他做冗余的重複性工作。另外，不要讓他過早卷入具體的麻煩事中。第6至12個月，應該是他火力全開的時候，因為他可能已經與其他管理者建立起互信關系，也有了獨立搞定一件事的經驗。而從第12到15個月，是時候為其考慮下一步職業規劃，了解其想法，在最後的幾個月中有意提升其相關技能。最後階段，則是做好工作交接安排。”

賦予幕僚長能夠讓他斬獲成功的角色。

“讓心不在焉的CEO主持會議，倒不如讓幕僚長負責，說不定還會對後續工作更加有利。關鍵在於你怎樣賦予幕僚長以合適的角色。讓所有人都知道這個人是你的左膀右臂，這個人控制著你的行程安排和優先工作事項。”

坦誠相對，幕僚長才能最大限度地協助你的工作。

“因為在以後的合作中你需要無條件信任這個人，所以他必須得讓你有安全感才行。接下來你要做的就是盡量坦誠相待，千萬別隱瞞自己的弱點。一位優秀的幕僚長了解你對公司團隊最深的擔憂是什麽，也懂得你的興奮點在哪里。從某種程度上說，他是你的重要知己。如果你希望幕僚長發揮優勢，那就別對他隱瞞任何事情。”

別因他取得的成就而產生脅迫感。

“如果你是一個缺乏安全感的CEO，不清楚自己的目標和定位，一位能幹而且又有號召力的幕僚長很可能會讓你有臥榻之憂。如果是這樣，好好檢討下自己吧。”

替身但並非能完全替代。

但有的時候，員工就只是需要你，一個真實的、有血有肉的你。特別是類似與員工溝通、聚餐這樣的事情，CEO親自參加的效果當然更好。這就需要你和幕僚長共同思考：什麽時候員工需要真實的我？什麽時候幕僚長可以代替CEO出現？找到這些答案很重要。

最後，要勇於放手那些在你成功道路上扮演重要角色的人，讓他能夠在其它崗位上有更好的成長。事實上，大約在第12到15個月期間，你的幕僚長可能就會產生某種身份認同危機：“大家信賴我，只是因為我是CEO的替身，還是因為我自身的領導力？”如果沒有產生這種危機，反而證明這個人並不是公司未來領導人的優秀人選。

“一位優秀的幕僚長會幫你核查細節，在耳邊告訴你‘這是即刻需要處理的事情’。”奧根說，“這種感覺讓我更加堅定、更有安全感，能夠從紛繁事務的焦灼中冷靜下來。這種感覺真好。”

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