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捨棄「口紅經濟」 股價大漲近四倍股價大漲近四倍

2011-4-11 TCM




雅詩蘭黛(ESTÉE LAUDER)琥珀色保養瓶,裡面裝的是女人追求青春美貌的夢想,在華爾街分析師眼中卻是發亮的鈔票。

翻身超亮眼!股價從二十美元漲到九十五美元

全球第三大保養彩妝集團雅詩蘭黛集團,一公布去年獲利,震驚華爾街。 營業利益較前一年彈升八八%,出乎意料的好成績,讓華爾街也埋單,四月四日股價漲上九十五美元,刷新上市以來的歷史天價,高於市場老二寶僑(P&G)的六十二美元。

即便遇到日本強震,依舊宣布不調降今年營收會成長八%到一○%的目標。

曾經,金融海嘯重擊雅詩蘭黛集團,營業利益腰斬,二○○九年三月股價只剩下二十美元。

華爾街笑稱,雅詩蘭黛第二代接班人李奧納多.蘭黛(Leonard Lauder),提出的口紅指數(編按:Lipstick Index,經濟蕭條時,女人會少買昂貴保養品,多買便宜的口紅),顯然沒能保護雅詩蘭黛集團。

二○○九年,第三代接班人,也是現任董事長威廉.蘭黛(William Lauder)讓出執行長位子,重用第二位來自非蘭黛家族的人——法博利歐.費達(Fabrizio Freda),他至雅詩蘭黛任職前,是寶僑零食部門的總經理,擔任蘭黛執行長後,聚焦在高毛利的保養品,展開四年兩千人的精簡計畫,光去年已經節省三億六 千萬美元成本(約占營收四‧六%)。

即便營收、獲利回到海嘯前水準,身為第三代的威廉.蘭黛,面對的是產業成長只有六%到七%,開架品牌、網路購物興起侵蝕專櫃品牌市場,又與第一名的萊雅(L’ORÉAL)差距甚遠的現實。

全球第一大保養彩妝集團萊雅,透過購併,去年營收站上一百九十五億歐元,比市場老三雅詩蘭黛多二.五倍。

萊雅透過購併進軍開架、美髮沙龍通路,現在高檔品牌通路(編按:指在百貨專櫃、機場免稅商店、香水店通路銷售)只占萊雅二三%營收,另外四八%都來自開架 品牌;雅詩蘭黛集團七七%銷售還是來自百貨公司、免稅商店等高價通路。雅詩蘭黛也曾經購併過開架品牌,結果經營四到五年後宣告退出。

暌違十四年再次踏上台灣,威廉.蘭黛接受《商業周刊》獨家專訪時強調,「在專業高檔的彩妝保養領域(prestige cosmetic industry),我們是全球最大的集團。」他要證明,就算不是營收最大,只要專注把擅長領域做到最大,就可以擺脫富不過三代魔咒。

攻略一:不衝品項主攻明星產品,讓顧客牢記你

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去一年你們表現很好。對於未來,你們擬定了什麼計畫?

威廉‧蘭黛答(以下簡稱答):我們會持續修正一些計畫,而不是死板板的執行每一年的計畫。

每年都會修正,看未來三到四年我們該怎麼走、怎麼改變才能達到目標?現在我可以做的就是營收成長,增加毛利。

問:你們降低很多成本,過去一年就降低約三億六千萬美元,到底怎麼做到?答:主要來自於人力成本的降低,降低營業費用,重新調整廣告支出,讓流程可以更加有效率。

其中一項做法是,我們決定減少上市品項,但是花更多的時間將這些產品傳達給消費者,正因為發售的產品少了,花在研發和行銷的費用也會降低。

問:為何要降低上市的產品品項?答:我們希望手上的大牌子可以專注於品牌裡最重要的商品,而不是發售後就不管它。

以全部的品牌來說,每天我們發售四到五種新商品,以前比這樣的數量多一些。我希望是發售而且能以小搏大(leverage),就是指重新回來,付出更多的心力在這項產品上。

這是指在上市階段我們花更多的時間在更重要的事情上,品牌要花更多時間想上市的策略,這給我們更好的成果。

最大的目標是,希望「以少做多」。例如:雅詩蘭黛重新上市一項明星商品,新的升級版特潤修護露,這已經是一個二十年以上的產品了,但是我們改變一點配方讓它效果更好,然後重新發售。我們比以前花更多時間吸引消費者注意到這個品牌。

攻略二:不打促銷贈品會讓消費者覺得你不值錢

問:你們去年也做了一些品牌重整,放棄一些不賺錢品牌,有些則改變他們的產品組合?答:當然,我們後來決定放棄「prescriptives」這個品牌, 這個品牌很好,但是離消費者越來越遠,這個品牌以前在網路和實體銷售,但是現在獨家在網路銷售。所以這個品牌的整體營收下滑很多。

問:我注意到你們在金融海嘯時大幅降低成本,但是化妝品往往會有大筆費用花在促銷上,在這個前提下你們怎麼降低成本?答:我們沒必要花錢在促銷上,我們真 正花錢是在提升消費者品牌認知度(Brand awareness)。這兩個概念是完全不同,促銷是透過打折或者送贈品,讓他們上門買我們的產品。

但是,當你用促銷「賄賂」你的客戶時,你不是在告訴你的消費者,我們的品牌值得你花錢。

我們給予客戶的附加價值通常在服務,有人會幫他找到適合的產品。

舉例來說,我們做過一個粉底購物調查,但是在開架通路,消費者必須買過三種粉底才能找到適合他們的產品,但是當他在我們這裡購物,諮詢師會幫他找到適合的粉底,你只要買一次,會比在開架花三次錢更少。

也許消費者腦子裡想的都是價格、價格、價格、價格,但是我們常告訴他們還要思考其他的事情。對吧?否則依此邏輯,每個人都去吃麥當勞就好,而不會去更棒的餐廳。

攻略三:不用購併投資現有可成長的事業更有效

問:你們的營收、獲利和第一名比差很遠,你會擔心這件事嗎?或許多做一些購併會成長得更快?答:我們沒有做開架通路,也沒有開架的美髮品牌,因此沒辦法在這些領域和他們比較。

但如果你把競爭者營收中,那些我們無法比較的收入拿掉,單單看有威望的高檔保養彩妝品部分,我們在這塊領域是全球最大集團。

所以,不能因為我們比第一名小就應該害怕。事實上,在我們的領域裡面,我們更有競爭力,對我們而言,這才是最重要的因素。

與其在意競爭者的動作,我們應該花時間在想客戶需要什麼,確保每個品牌都和客戶有強烈的連結,我們才會成功,這才是競爭所在。

問:你認為在保養彩妝產業,購併是成長的最佳方法嗎?答:事實上,學術研究發現,無論哪個產業,有五成的購併都是失敗的。很難達到原本想購併的財務目標。

使用資本最好的方式,就是首先投資你現有可以成長的事業,比起購併的成本相對低,第二才是策略性購併,第三則是增加股利發放。

攻略四:不拚網購臨櫃更能提供諮詢,拉近距離

問:身為專櫃品牌,為了創造出價值,強調親身服務,但是網路銷售興起,你沒法親身服務,該如何面對這樣的趨勢?答:我們在各種市場,其實都有網路事業,但 只有很小群的會在網上尋找和購買我們產品。全球來看,網路不容小覷,這是百萬美元的商機,網路可以讓我們和消費者溝通,對產品產生興趣,而不是只在專櫃。

問:當要在網路銷售時,你怎麼強調你高度服務的策略?答:你無法像專櫃一樣的維持接觸,過去十三到十四年,我們主要投資網路用在和消費者溝通,特別是數位媒體、社群團體,我們會持續投資,但是主要在傳達品牌的理念,而不是只提供他單純購物而已。

我們的哲學是,希望他在專櫃購買,因為他可以感受、試用、試聞,我們可以接觸他,介紹他新商品,當然,你可以在網路購買,而且我們還營造出便利的購買環境,但是更多人在找產品資訊,然後再去店裡買,並非在網路購物。

問:相較於前任非蘭黛家族的執行長來自公司內部,新任執行長並不是公司內部的人,甚至也不是長期做彩妝保養品的人,而是來自寶僑的零食事業群,為何想延攬他?答:現在的執行長法博利歐.費達是第二個非蘭黛家族的人來當執行長。

我當了五年的執行長,這算很長,我父親也是當了五年執行長然後把棒子交給Fred(編按:Fred Langhammer一九九年至二○○四年擔任執行長),所以,這好像有個定律。

其實很簡單,當我是執行長時,我覺得我們的經營團隊很有能力,但是我明白需要人改變公司,這樣一來非產業界的人是首選。他可以用全新的觀點去想如何成長。

現在費達可以和全球各地同事密切合作,他做得超棒,他在很多地方想得不一樣,他做的事情只是讓所有人更專注於我們擅長的事情,而且做得的更深更多。

我們的年營收現在約八十億美元,我希望未來十年在我和費達領導下,可以讓營收再成長一倍,或許下一任的家族經營者對於經營企業也有興趣,那就太棒了。


捨棄 口紅 經濟 股價 大漲 漲近 近四 四倍
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