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雅詩蘭黛（ESTÉE LAUDER）琥珀色保養瓶，裡面裝的是女人追求青春美貌的夢想，在華爾街分析師眼中卻是發亮的鈔票。 翻身超亮眼！股價從二十美元漲到九十五美元 全球第三大保養彩妝集團雅詩蘭黛集團，一公布去年獲利，震驚華爾街。 營業利益較前一年彈升八八％，出乎意料的好成績，讓華爾街也埋單，四月四日股價漲上九十五美元，刷新上市以來的歷史天價，高於市場老二寶僑（P＆G）的六十二美元。 即便遇到日本強震，依舊宣布不調降今年營收會成長八％到一○％的目標。 曾經，金融海嘯重擊雅詩蘭黛集團，營業利益腰斬，二○○九年三月股價只剩下二十美元。 華爾街笑稱，雅詩蘭黛第二代接班人李奧納多．蘭黛（Leonard Lauder），提出的口紅指數（編按：Lipstick Index，經濟蕭條時，女人會少買昂貴保養品，多買便宜的口紅），顯然沒能保護雅詩蘭黛集團。 二○○九年，第三代接班人，也是現任董事長威廉．蘭黛（William Lauder）讓出執行長位子，重用第二位來自非蘭黛家族的人——法博利歐．費達（Fabrizio Freda），他至雅詩蘭黛任職前，是寶僑零食部門的總經理，擔任蘭黛執行長後，聚焦在高毛利的保養品，展開四年兩千人的精簡計畫，光去年已經節省三億六 千萬美元成本（約占營收四‧六％）。 即便營收、獲利回到海嘯前水準，身為第三代的威廉．蘭黛，面對的是產業成長只有六％到七％，開架品牌、網路購物興起侵蝕專櫃品牌市場，又與第一名的萊雅（L’ORÉAL）差距甚遠的現實。 全球第一大保養彩妝集團萊雅，透過購併，去年營收站上一百九十五億歐元，比市場老三雅詩蘭黛多二．五倍。 萊雅透過購併進軍開架、美髮沙龍通路，現在高檔品牌通路（編按：指在百貨專櫃、機場免稅商店、香水店通路銷售）只占萊雅二三％營收，另外四八％都來自開架 品牌；雅詩蘭黛集團七七％銷售還是來自百貨公司、免稅商店等高價通路。雅詩蘭黛也曾經購併過開架品牌，結果經營四到五年後宣告退出。 暌違十四年再次踏上台灣，威廉．蘭黛接受《商業周刊》獨家專訪時強調，「在專業高檔的彩妝保養領域（prestige cosmetic industry），我們是全球最大的集團。」他要證明，就算不是營收最大，只要專注把擅長領域做到最大，就可以擺脫富不過三代魔咒。 攻略一：不衝品項主攻明星產品，讓顧客牢記你 《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去一年你們表現很好。對於未來，你們擬定了什麼計畫？ 威廉‧蘭黛答（以下簡稱答）：我們會持續修正一些計畫，而不是死板板的執行每一年的計畫。 每年都會修正，看未來三到四年我們該怎麼走、怎麼改變才能達到目標？現在我可以做的就是營收成長，增加毛利。 問：你們降低很多成本，過去一年就降低約三億六千萬美元，到底怎麼做到？答：主要來自於人力成本的降低，降低營業費用，重新調整廣告支出，讓流程可以更加有效率。 其中一項做法是，我們決定減少上市品項，但是花更多的時間將這些產品傳達給消費者，正因為發售的產品少了，花在研發和行銷的費用也會降低。 問：為何要降低上市的產品品項？答：我們希望手上的大牌子可以專注於品牌裡最重要的商品，而不是發售後就不管它。 以全部的品牌來說，每天我們發售四到五種新商品，以前比這樣的數量多一些。我希望是發售而且能以小搏大（leverage），就是指重新回來，付出更多的心力在這項產品上。 這是指在上市階段我們花更多的時間在更重要的事情上，品牌要花更多時間想上市的策略，這給我們更好的成果。 最大的目標是，希望「以少做多」。例如：雅詩蘭黛重新上市一項明星商品，新的升級版特潤修護露，這已經是一個二十年以上的產品了，但是我們改變一點配方讓它效果更好，然後重新發售。我們比以前花更多時間吸引消費者注意到這個品牌。 攻略二：不打促銷贈品會讓消費者覺得你不值錢 問：你們去年也做了一些品牌重整，放棄一些不賺錢品牌，有些則改變他們的產品組合？答：當然，我們後來決定放棄「prescriptives」這個品牌， 這個品牌很好，但是離消費者越來越遠，這個品牌以前在網路和實體銷售，但是現在獨家在網路銷售。所以這個品牌的整體營收下滑很多。 問：我注意到你們在金融海嘯時大幅降低成本，但是化妝品往往會有大筆費用花在促銷上，在這個前提下你們怎麼降低成本？答：我們沒必要花錢在促銷上，我們真 正花錢是在提升消費者品牌認知度（Brand awareness）。這兩個概念是完全不同，促銷是透過打折或者送贈品，讓他們上門買我們的產品。 但是，當你用促銷「賄賂」你的客戶時，你不是在告訴你的消費者，我們的品牌值得你花錢。 我們給予客戶的附加價值通常在服務，有人會幫他找到適合的產品。 舉例來說，我們做過一個粉底購物調查，但是在開架通路，消費者必須買過三種粉底才能找到適合他們的產品，但是當他在我們這裡購物，諮詢師會幫他找到適合的粉底，你只要買一次，會比在開架花三次錢更少。 也許消費者腦子裡想的都是價格、價格、價格、價格，但是我們常告訴他們還要思考其他的事情。對吧？否則依此邏輯，每個人都去吃麥當勞就好，而不會去更棒的餐廳。 攻略三：不用購併投資現有可成長的事業更有效 問：你們的營收、獲利和第一名比差很遠，你會擔心這件事嗎？或許多做一些購併會成長得更快？答：我們沒有做開架通路，也沒有開架的美髮品牌，因此沒辦法在這些領域和他們比較。 但如果你把競爭者營收中，那些我們無法比較的收入拿掉，單單看有威望的高檔保養彩妝品部分，我們在這塊領域是全球最大集團。 所以，不能因為我們比第一名小就應該害怕。事實上，在我們的領域裡面，我們更有競爭力，對我們而言，這才是最重要的因素。 與其在意競爭者的動作，我們應該花時間在想客戶需要什麼，確保每個品牌都和客戶有強烈的連結，我們才會成功，這才是競爭所在。 問：你認為在保養彩妝產業，購併是成長的最佳方法嗎？答：事實上，學術研究發現，無論哪個產業，有五成的購併都是失敗的。很難達到原本想購併的財務目標。 使用資本最好的方式，就是首先投資你現有可以成長的事業，比起購併的成本相對低，第二才是策略性購併，第三則是增加股利發放。 攻略四：不拚網購臨櫃更能提供諮詢，拉近距離 問：身為專櫃品牌，為了創造出價值，強調親身服務，但是網路銷售興起，你沒法親身服務，該如何面對這樣的趨勢？答：我們在各種市場，其實都有網路事業，但 只有很小群的會在網上尋找和購買我們產品。全球來看，網路不容小覷，這是百萬美元的商機，網路可以讓我們和消費者溝通，對產品產生興趣，而不是只在專櫃。 問：當要在網路銷售時，你怎麼強調你高度服務的策略？答：你無法像專櫃一樣的維持接觸，過去十三到十四年，我們主要投資網路用在和消費者溝通，特別是數位媒體、社群團體，我們會持續投資，但是主要在傳達品牌的理念，而不是只提供他單純購物而已。 我們的哲學是，希望他在專櫃購買，因為他可以感受、試用、試聞，我們可以接觸他，介紹他新商品，當然，你可以在網路購買，而且我們還營造出便利的購買環境，但是更多人在找產品資訊，然後再去店裡買，並非在網路購物。 問：相較於前任非蘭黛家族的執行長來自公司內部，新任執行長並不是公司內部的人，甚至也不是長期做彩妝保養品的人，而是來自寶僑的零食事業群，為何想延攬他？答：現在的執行長法博利歐．費達是第二個非蘭黛家族的人來當執行長。 我當了五年的執行長，這算很長，我父親也是當了五年執行長然後把棒子交給Fred（編按：Fred Langhammer一九九年至二○○四年擔任執行長），所以，這好像有個定律。 其實很簡單，當我是執行長時，我覺得我們的經營團隊很有能力，但是我明白需要人改變公司，這樣一來非產業界的人是首選。他可以用全新的觀點去想如何成長。 現在費達可以和全球各地同事密切合作，他做得超棒，他在很多地方想得不一樣，他做的事情只是讓所有人更專注於我們擅長的事情，而且做得的更深更多。 我們的年營收現在約八十億美元，我希望未來十年在我和費達領導下，可以讓營收再成長一倍，或許下一任的家族經營者對於經營企業也有興趣，那就太棒了。 |
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