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能賺錢卻不受投資人待見，創始人如何苦熬12年做成一家性感的上市公司？

韓少雲 2016-10-26 10:53

2014年4月3日，達內科技在美國納斯達克上市，成為國內第一家上市的IT培訓O2O公司。這種模式正變得越來越性感。

國內領先的教育培訓公司，比如老牌的好未來和新東方，以及新上市的51talk，在探索在線教育如何實現規模化營收的過程中，參考了達內科技的模式。在可預見的未來，國內一批拿到融資的在線教育新貴公司，在尋求規模營收的過程中，也會借鑒達內科技的模式。

在創投圈名氣不是很大的達內科技，有很多模式創新，比如“先就業後付費”，並培育了另外一家國內頂尖的互聯網金融公司宜信；比如“子母教室”模式，解決了培訓行業最難的師資和跨區域擴張難題……

以下內容由創業家&i黑馬采寫於2014年，雖不是完整版本（欲讀完整版本，請加總編微信號15321620757，請註明身份哈），但至今讀來還是很有啟發。

達內公司的誕生，跟我自己的教育背景和工作經歷有緊密關系：1989 年我考進吉林大學，學計算機專業，1993 年畢業以後一直從事這個領域的工作。工作前兩年在首鋼，做跟軟件有關的事情。1995 年，我在亞信剛成立第二年的時候加入，那時候公司才30 多個人。我從程序員開始做，做到部門經理、事業部的副總工、總監等，一直到2002 年初。

亞信是中國最早做互聯網軟件的公司之一，我在亞信所接觸的軟件技術跟互聯網技術是結合非常緊密的系統，別的小公司都沒機會學習，但是我們在亞信就有機會。這段工作經歷帶給我紮實的IT 軟件技術功底，是我後來做IT 培訓成功的很重要原因。

不受投資人待見的“土公司”

我在亞信的時候經常去招聘、面試，讓我頭疼的是招不到合適的人。我發現大學里出來的學生沒法馬上滿足企業的需求，就在想，如果有人去辦一個培訓機構，把這些人教一教，他們再去找工作的話，成功率會大很多。我看到了商機，社會有這樣的需求。

我把市場上的IT 培訓機構研究了一圈。當時新東方、北大青鳥在做培訓，有些學院派，包括中科院、清華大學，或者掛著清華大學名義的一些機構也在做。當時北大青鳥引進了印度APTECH，主要是面向高中生來做培訓，廣告上說要把廚師、電焊工都培訓成軟件工程師，把藍領培養成白領。

我想，辦一個面向大學生的中高端的IT培訓，是比較符合邏輯的。當時我考慮的定價，早期是每個學員收1萬元到1.38萬元，招1萬人就能做1 個億。真正做起來可能沒那麽容易，就先從幾十人、幾百人開始。我是2002年9月出來創業的，真正開始招生是從2003年春節以後，通常這個時間是培訓業的旺季，我們第一期班招了48個人，主要是北京生源。

早期的推廣方式主要是報紙廣告，我們選的報紙是《前程無憂》和《北京人才報》，每次用六分之一版，一周投4000到5000塊錢就好了。一個月投4萬塊錢的廣告，招了四五十個人。當時各個培訓機構基本上都是這麽做的，就看誰更有吸引力。

我們在2003 年9月份拿到了IDG的第一筆風險投資。當時投資人喜歡純互聯網的公司，像我們這種傳統的不招人待見、處處碰壁，實際上我們找了差不多上百家風投才獲得這樣一份收獲。總有識貨的人，他就喜歡你，或者你做的事情。我們找風險投資，就說明我們願意把股份出讓給別人，我們不是在做生意，我們是在做事業。

第一年，我們能夠做到500萬元銷售收入，在創業公司里面已經算比較成功的。當時IDG 問過我們，讓我們描述未來要做的事情。我們一個學員能收1萬，招1萬個人能做1個億，招5萬個人就能做5個億，基本上做到5個億就可以上市——說起來好像還是挺容易的。5萬個人，中國這麽大，每年畢業生都好幾百萬人。IDG覺得差不多，早期的投資者不可能非常挑剔。當然他們早期也有些質疑，比如等我們規模擴大以後，教師團隊怎麽去建設。

一線城市找合適的人相對容易，到了二、三線城市，怎麽再找到這樣一批人？他們擔心的是規模化效應，IDG 內部也有投委會，近一半人有點反對，另外一半多一點點的人同意，最後還是投了。

我們的投資人是現在的IDG合夥人李建光，當時他投了一點錢，50萬美元，就占了30% 的股份。我們不惜把這麽多股份賤買，你可以看出我們是在做生意還是做事業。那陣子人民幣還是很值錢的，50萬美元約合400萬元人民幣，放到現在也是千萬元的量級，那時IDG 才2個億的盤子。

先就業後付費

拿到錢之後就有機會擴張了，第二年我們就開始進軍上海，第三年就去了廣州，在2004到2005年，廣州擴張一個教學點需要100萬元人民幣，當時算便宜的。但那時候的電腦比較貴，房租便宜。公司營收第一年500萬元，第二年1000萬元， 第三年1500萬元，到第四年（2006 年）差不多有5000萬元到6000萬元的樣子。當時我們只有5 個教學點，差不多一個點能實現1000萬元的收入。

我們早期的利潤率還是蠻高的，毛利能到20%至25%。當時描繪的前景之一就是互聯網教學，或者叫遠程教學。2006年為什麽增長那麽快，就是我們采用了O2O的遠程教學模式。雖然O2O把教師的瓶頸解決了，但我們還是一個線下的生意，還要去建中心，online和offline結合嘛。做培訓的生意不能太快，要去租場地，建培訓教室，還要招管理人員、銷售人員，擴張太快的話教學質量會有問題，學生滿意度會降低。

達內是個創新的公司，我們有創新的基因。企業發展的過程中總會遇到瓶頸和挑戰，比如快速擴張過程中，早期講師的瓶頸，我們用遠程教育的方式解決掉了。客戶就是窮怎麽辦？很多人買不起課程，我們就可以采取賒銷的方式。我們當初的口號是：“零首付抵押金，先就業後付款。”用這種賒銷的方式，不管有錢沒錢的學生都能來。這個風險挺大，有應收賬款的問題，有壞賬的問題。我怎麽敢做這件事情？就是因為對我們的教學質量、教學效果是有信心的，學生順利就業了，怎麽會不還錢？

只要肯動腦筋想辦法，好東西總是能做成功的。在2006年之前，你要學習得先交錢，到2006 年我們采取分期付款方式，在教學點跟著老師面授的先交13800元，遠程同步班學習的可以分期付款。實際上從效果來講是完全一樣的，剛開始學生肯定有心理上的顧慮，當時第一期班可能報了有50個學生，其中有兩個學生退了，不願意接受這種方式。我後來又推廣到外地的中心，比如南京、杭州，也是分期付款的方式。設計這套模式的時候，我思考過它的阻力在哪兒，主要是怎麽解決互動的問題，我想配個助教就好了。先有成功的樣板，用樣板說話。對學生來講，分期付款有優勢，等到證明教學效果沒問題，慢慢羊群效應就出來了。

2006 年達內正式開設杭州、南京兩個分中心，到2008年公司營收實現一個億了，凈利差不多有2000 萬左右。2008 年我們拿的B輪融資，B 輪估值也就5000多萬美金，不到1 個億。到2009年金融危機，又有豬流感，我們把腳步放慢了。2009年是公司成立以來唯一一年營收增速下降的，主要跟豬流感有關系。當時我們在大學里面招生的比例差不多占到40%，很多大學當時因為豬流感不讓人群聚集，學生不讓出校門，不能參加培訓了。

IT與體系是核心競爭力

達內對課程研發投入是很大的，要把最新的技術融合進來。遠程教學最大挑戰就是怎麽跟學生互動，我們希望把我們的課程研發到什麽程度呢？就是把所有的技術情況，包括學員想問的問題我都預先囊括了，要根據學生日常會遇到的問題把課件做好。

實際上我們的成功在於教學體系很科學，能夠讓差的人也能學會，好的人能夠如虎添翼。我們花重金研發了E-learning系統，叫作TTS（Tarena Teaching System， 達內教學系統），後來逐漸完善這套系統。比如課程設計、講師、教學體系、輔導員等，實際上到2010 年、2011年左右才成為一個比較完備的體系。TTS 現在還要升級，還有可以提高的地方。

我們把講師的瓶頸解決掉了，線下還有管理和銷售人員的瓶頸沒有解決掉。要開店必須有20個人到位，得有人管理。我們這種分校，比如說一個學校可能有七八個銷售。助教最好解決，難點主要是銷售人員、管理人員。團隊增長跟不上，找不到合適的人。我認為首先要確保現有體系的質量，在保證質量的前提之下再去擴張。

由於我對IT行業看得比較清楚，我們的課程設計方面肯定就有優勢，課程設計我都是親自操刀的。師資團隊的建設方面我也要親自把關，我們的師資配備是比較強的。因為我懂技術，更註重把產品質量做好，通過口碑去做營銷。

優秀的講師，標準是兩個：第一是技術功底深，第二是表達能力好。表達能力是最重要的，是先決條件，技術很強但沒有表達能力也不行。我們在企業中找合適的人做老師，類似亞信這樣的公司，主要是北京為主。差不多一個課程方向有六七個人。現在達內有十幾個課程方向、70多個講師。學生是很挑剔的，我們覺得合適的老師，學生不一定能聽得懂他講課。

老師是專職授課的，他們的收入是基本工資加上講課費，再加上學生評分的獎金。我們是取最大值，比如說你沒課，也要發基本工資。比如一個老師基本工資1萬元，講課講了20天，20乘以800，就是1.6萬元講課費。

中國人有時候基本工資給的高他有安全感，高底薪加上講課費，我們就有優勢。

我們跟新東方的基因是完全一樣的，比較重視教學質量，創始人早期也是親自上課堂去教書的，就會理解教書的難處，理解學生，了解客戶的學習狀況，也對老師比較重視。我們的老師薪資在整個體系里面是最高的，真正做到了尊師重教、重視人才，公司的產品才有生命力。產品有了生命力，教學有了保證，自然教出來的學生就不同，成功率就高，口碑就好，就會良性循環了。

達內會成為O2O培訓的巨頭嗎？

我們量力而行，什麽時候該擴張、重點工作在哪里，我們看得比較清楚。創業重要的是對公司有沒有正確的評估和把控，或者CEO有沒有把時間花在正確的事上。比如說2006 年我們開的中心已經有了北上廣，新增的就是杭州和南京兩個中心，規模還是相對比較小的，還是在管控之下的，到2007年再去擴張三四個點。我們擴張的速度非常穩，不會說一下子開幾十家、幾百家。我們希望開一個成一個，追求質量，這是需要時間的。

2011年到2014年，這三年最重要的變化就是上市。我們一直還是挺規範的，2003年我們就引入投資了，沒有分過紅。我們也不需要做什麽準備，從2012年開始請“四大”過來審計，就順其自然上市了。

我們現在的產品線一共是11個，每個方向都有教學總監，11個方向的團隊又是一個統一管理的團隊。哪幾個產品線有好的經驗，可以複制到其他團隊去。

我們現在開始做非IT的培訓。現在全國34個城市都有我們的團隊和業務在那里。理論上講，我們一個產品方向在每個城市都可以開一個中心。比如說北京有11個產品，就有11個中心，理論上講上海也可以開11個，南京、武漢都可以開11個。11個產品線乘以34個城市，就是300多個中心，我們現在只開了97個，還有200多個點可以做。未來第一戰略就是把這200個點布完，還要考慮兩年以後、三年以後、五年以後，這些點布完了怎麽辦。現在二線城市做得差不多了，要開發出適合三線城市的產品，比如說會計。Java、IT 不一定適合三線城市，會計和平面網頁設計是適合三線城市的，還有營銷也適合。

我們現在還是叫online和offline結合的模式，未來要做純粹的在線教育，不依賴於offline。線上線下面向的人群是不一樣的，現在面向的是這種新新人類，他們找工作之前的崗前培訓。未來我們的學生就業了，在職的人群有知識更新的需求，又不能回到我們的教室里面學，就用純在線的方式教學。

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