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對創業公司來說，“快”到底是什麽？

青山資本 2016-08-13 11:03

幾年前，蘋果公司曾經出現過這樣一幕：

2008 年，蘋果的運營部門負責人Sabih Khan 和 Tim Cook （時任蘋果COO）開會討論中國的生產大混亂。

Tim 說，“這太糟糕了，應該派個人過去。”

又過了三十分鐘話題轉到了別的主題上，突然 Tim 又看著 Sabih 說：“你怎麽還在這兒？”

Sabih 立刻走出會議室，開車到舊金山機場，衣服都沒換就坐上了下一班飛往中國的航班。

然後，

問題很快就解決了。

“天下武功，唯快不破。”

這句話在互聯網行業已經很泛濫了。無論是新近崛起的獨角獸，還是一直稱雄的互聯網老大哥，都會把“快”字掛在嘴邊，以及見諸於各種媒體報道中。

對於新創公司而言，什麽叫快？怎麽才能快呢？

這似乎是更重要的問題。今天我們就來談談“快”是什麽？怎麽形成快速的創業速度。

首先，糾正兩個常識性的認知誤區。

1快不僅是一個部門，而是公司全體的速度。

以往，大家會重視產品研發要快。

Facebook 有“快速行動，破除陳規”，“完成好過完美”。

在《精益創業》中對，也有對最小化可行性產品（MVP）和敏捷開發的認同。

大多數人認同，速度是產品勝出的不二法門。需要強調的是，不僅僅是產品部門，速度對於企業其他部門也很重要，不僅是產品。

2速度不是基因，可以後天養成

速度，像堅持運動和健康飲食一樣，是可以形成的習慣。 通過持續主動地養成這些好習慣，我們作為創始人、管理層和員工，可以將自己變成更快更高效的公司建設者。而且，當一個組織中有足夠多的成員展示出這些習慣，並得到強化、補充和提升時，其所在部門本身也會提高速度。

怎麽形成快速的習慣？

如果單純說“需要快”，是不知道怎麽快起來的，我們可以分解一下。

 所有的商業活動其實都可以歸納為兩個簡單的事：做決策和執行決策。所以，要形成“快”，取決於創業者在這兩者上掌握速度的能力。  

一、做決策 

一個立即全力執行的好計劃，勝過一個下周才被執行的完美計劃。 這話是 George Patton 將軍說的。

我們發現，各個公司里反複決策中過程浪費的時間簡直讓人抓狂。最重要的是記住：什麽時間做出一個決定比這個決定具體是什麽重要得多。 

如果你能養成習慣，在做決策之前就考慮到這個決策得花費多少時間和精力，需要誰提供意見，什麽時候能得出結論，那麽你就養成了提升速度的第一個習慣。 

這並不是說所有的決策都要急忙做出。有些相對複雜或重要的決策可能確實需要先收集更多的信息，有些決策不能輕易推翻，有些決策失誤會造成毀滅性的後果。最重要的是，有些決策根本不需要立即做出，因為它對“下遊”的速度並無影響。 

一開始就決定好什麽時候做出一個決定，是一種非常強有力的，提升所有事情速度的方法。 

快速決策總比慢好，而不做出決策是最糟的。每天、每小時我們都在思考每個決策到底有多重要，到底值得我們花費多少時間。有些決策值得好幾天的討論和分析，但絕大多數最多也就值 10 分鐘而已。

當然，對一個決策是否不可逆、致命或非致命心中有數是十分重要的。只有極少數決策真的不能重新來過。 需要註意的是，提升速度並不需要一個領導者自上而下地做所有決定。好的決策藝術是要你從團隊收集信息和觀點，然後做出最終決定，並表明所有的觀點都被你考慮到了。知道何時終止辯論而做出決策是一門藝術。 

 二、執行決策

很多人花費大量時間優化他們的生產效率系統和待辦事項清單。但是在團隊或企業中，盡可能迅速執行一項計劃是一個完全不同的概念。

1指定截止時間

會議中產生的沒有指定截止日期的計劃和行動的數量之多，常常令人震驚。

即使規定了截止日期，通常也是根據不靠譜的直覺估算的。完成日期和時間常常像部落時期太陽升起又落下的概念似的，“明天”往往成了默認答案。

這並不是說事事都要立刻完成。但是對於重要事項，質疑完成日期常常很有用，要做的只是問一個最簡單的問題：“為什麽這個不能更快完成呢？”

有技巧的、讓人信賴的並且習慣性地這麽問會對你的組織速度產生深刻的影響。 這絕對是個要從單個員工先開始的策略——最好是那些能影響其他人行為的職位較高的人。做為領導人，你希望將“我想做的事”變成“我們想做的事”。想法就是這樣深深地植入人們的腦海的。

有太多人，他們從不詢問事情何時能交付，總以為那會立馬實現，這真的很少發生。當然，更多的情況下，創意因為沒有及時鎖定一個完成期限而被拋到了九霄雲外。 當然，也不必太激進，只要不斷地告訴別人，今天比明天好，現在做比過六小時再做要好。 

2不要在非關鍵人物上磨蹭

需要明確，關系到任務成敗的關鍵項目必須由團隊同心協力處理以便加速所有後續活動。那些可以稍後處理的事情必須靠邊站。

歸根結底，當你的團隊能在截止日期搞定一項生死攸關的事情時，就不應該讓他們在那些非關鍵的任務上磨蹭。

這一點很大程度上就是要確保人們不是在互相等著對方采取下一步行動。

未經訓練的人總是奇怪地默認事情都是線性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之後你會做那件事然後我再做這件事。並不是這樣，你需要的是人們並行處理工作。 很多人以為的依賴關系其實只是他們自己的假想罷了。 如何將線性依賴變成並行行動呢？

作為 CEO，應該學會在流程的不同節點介入並激進地加速事情。例如，如果我們要發表一份聲明並且時間很緊迫，我可能會自己直接上手寫這篇文章。

不是說我的團隊做不了這件事，我只是知道因為我總是對內容非常挑剔，由我來寫會更快一點。

作為領導，你有責任根據事情的重要程度和截止日期來采取行動。比如不厭其煩地在會議中說，“我們不需要等其他的條件，我們現在就可以著手做這件事。”

3把大頭問題先解決

還記得以前在 iTunes 上下載歌曲的經歷嗎？如果你想一次購買一整張專輯，那速度簡直慢的令人發指。你得等一首歌下載完成後其他的才能加速。

做項目也是如此，有時候一個項目複雜得讓你覺得像是在同時下載六張專輯一樣，所有其他事情都被拖停了。 如果你能盡早地將一個項目中的大頭問題都解決，那麽剩余部分的管理成本就減少了 90%。

通常，增加複雜性的往往是項目中的小細節。例如，我們在做一些事情上需要遵守很多法規，在未確認我們能否獲得法律許可前我們基本上什麽也做不了，於是圍繞每件事是否合法的討論經常會花費大量時間。

後來我們想，為什麽不直接讓我們的律師判定哪些可以做，哪些有問題呢？這種簡單看待問題的方式極大地減少了我們每個決策的認知損耗。 如果你能判斷、揪出並解決謎團中最複雜的部分，所有人都能輕松點兒。

經常遇到的一種情況是：人們總是嘀咕創始人或者 CEO 會怎麽看每步計劃——那就去問問他們的意見，別做到後面才發現是無用功。創始人怎麽想是一種典型的認知負擔。 

4加一點競爭的緊迫感 

談論競爭是增加緊迫感的一種好方法。但是你得小心。

作為領導者，你的角色是要判斷你的團隊是否是因為焦慮在全速前進，還是他們沖勁還不夠足。根據答案不同，競爭可以是不同的有益的工具。 很多人說你應該忽視競爭，但是承認競爭會激勵你自己去設定你在市場里的節奏。你可以自己設定市場的節奏或者成為追趕的那個人。最快邁出一步的人總會迫使其他所有人做出反應。

 5讓其他人來支持你 

創業真不是一個人能孤立完成。一般情況是，當你做了一個決定之後，你需要說服其他人你是對的，並讓他們將你的需求排在他們手上其他事之前。 要影響一個決策首先要意識到，你其實就是在和其他人打交道。即使是要獲得一位供應商或者其他公司的支持，最終也是要先落實到一個人。

從這點來看，了解這個人是非常重要的，他們的工作是什麽，他們的成功是如何衡量的，他們關心什麽，所有其它他們認為重要的事情是什麽等等。

然後問自己，“你怎麽才能在他們幫助的同時也幫助他們得到他們想要的？” 手段也可以多種，比如告訴他們，你曾經和他們的競爭對手合作過，對方做事很快，於是他們會做得更快。當然也有靠人品和誠意來做到的。不管采用哪種方式，你都要拿出有說服力的理由就好了。

6別相信速度會犧牲質量

太多人認為速度是質量的大敵。在某種程度上他們是對的。

確實，創新這事沒法催熟，有時候天才也需要時間和自由才能發光。

但需要關註另一點，確實，事情做得快和做得好之間並不容易權衡。但是，別讓自己或者你的公司用這一點作為擋箭牌或者借口，從而喪失動力。

一旦如此，你就喪失了競爭的優勢。

以上，所有這些最終都歸結為讓事情盡可能進展得快速又順利。當然速度是不是適中，可以看看團隊的舒適程度。 

蠟燭一直在燃燒。創始人需要發揮領導力去感受並在每次討論中灌輸那種緊迫感。如果人們有輕度不適並感到壓力，那證明你的速度足夠快了。但是如果你跑得太快了，你也能從人們的臉上看出來的。

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