中國電商龍頭阿里巴巴的年度交易總額，超越美國沃爾瑪，零售業面臨虛實合一的革新； 當實體門市不用管庫存、出貨，就能提供最好的服務體驗與溫度，現在也許是轉型的好時機。 四月六日，阿里巴巴集團宣布，至三月底止，該集團會計年度交易總額已超過四千七百億美元，超越沃爾瑪（Walmart），成為全球最大零售體。當虛擬通路凌駕實體通路，有人看作產業死亡交叉；在我看來，這卻是零售業真正從虛實整合，走向虛實合一的「黃金交叉」。 虛實整合，和虛實合一的差別是什麼？簡而言之，前者仍將虛擬、實體視為兩種不同通路，分頭並行；後者，則將虛實統一視為接觸消費者的端點，並依照兩者的優、劣勢分工，為顧客規畫無縫一體的消費旅程。 以最早投入虛實合一的品牌之一Burberry為例，就是銷售人員透過iPad向顧客展示服裝的搭配、客製化的選項，並提供店面未陳列的色號、尺寸資訊，方便顧客於網路下單，帶動二○一四年營收成長達一六．五％。在台灣，Levi's首賣新品，實體店面亦只提供展示及試穿，讓顧客於網路下單，寄送到府。 這麼做的好處是什麼？從企業角度來看，這是最好的資源配置策略，亦是提升利潤的作法：試想，信義區、東區店面，難道是拿來當倉庫的好地點？為提升存貨周轉率或是結帳效率，花費大量時間訓練店員快速上架、結帳；高度追求效率，真能關心消費者、提供顧客理想的消費體驗？ 虛實合一就提供最好的解決方案，將庫存管理、出貨交由虛擬通路與倉儲業者，不只更有效率，也能讓實體門市中的人專心去做其最擅長的事：溝通、服務，成為專業服務顧問，提供最好的「體驗」與無可取代的服務「溫度」。 不只如此，從行銷角度來看，門市人員也能成為第一線情報蒐集者，專心聽取顧客建議與反饋，讓企業快速調整市場策略。 且當消費行為在線上發生，品牌更能透過口碑行銷，快速推升知名度與影響力。 虛實合一，重點不在於分線上或線下，而是一方面回應消費者的需求，另一方面發揮其最大特色與價值，做到事半功倍。當然，行之多年的心態、觀念，與通路商定位要革新、改變，都不容易，但現在，也許就是開始嘗試的好時機。 （本專欄隔周刊出） 撰文 / 王志仁 | ||||