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2014年，萬科企業股份有限公司（下稱“萬科”）用低調務實的方式慶祝了它的30歲生日。萬科總裁郁亮提出用互聯網思維改造萬科，杭州萬科與阿里巴巴、廣州萬科和騰訊進行跨界合作；推出各界註目的事業合夥人機制；僅上半年銷售收入就破千億元人民幣。

萬科提出，立誌未來成為由住宅地產、消費體驗地產和產業地產為主業的城市配套服務商。郁亮刻意沒有將順手推舟即可成就的2000億元人民幣的銷售目標作為重點。

日前，在萬科上海高端項目翡翠濱江28樓臨江的精致樣板房里，郁亮接受了《第一財經日報》記者的獨家專訪。近兩個小時內，郁亮詳解了事業合夥人機制推出的來龍去脈、萬科過去30年能夠取得輝煌成功的三大核心原因，以及未來十年萬科的產品和戰略規劃。

專訪中，郁亮對自己用得最多的詞語是“以身作則”；對萬科，郁亮反複強調的是“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

郁亮

關於事業合夥人

第一財經日報：今年萬科動作很多，其中，最重要的就是事業合夥人，請問是什麽事情觸發了萬科要推出這個機制？

郁亮：萬科今年30年，從90年代開始萬科是職業經理人的形象，那時候我們是寧為雞頭不為鳳尾，走到今天發現只有職業經理人是不充分的，或者說職業經理人需要一個升級版。

往往職業經理人只對程序負責不對結果負責，或者說已經失去了沖勁，變得沒有進取心或者責任心不夠，本身願意付出的努力各方面有點不足了。

另外，職業經理人價值怎麽衡量呢，也比較難。是不是企業所取得的成績都是（職業經理人）努力的結果呢？過去每個企業都賺錢的時候，我們有時候錯把市場送給的禮物當成自己的能力，明明不是你創造出來的，給你送了一個紅利當做自己能力了。等到最後發現其實沒有那麽大能力，房子也賣不出去了。

我覺得沒有一個機制做不成事情，沒有理想做不大。有沒有雷鋒？有，但是很少，你依靠雷鋒做不成，沒有機制你事實上做不成事情，沒有理想你也做不大。

日報：請問機制和理想在今天的萬科是什麽？

郁亮：機制這件事情上來說，職業經理人有什麽不好呢？因為他不投資。所以，很多時候欠缺責任心，在市場波動、共擔風險方面，這個能力上就變弱了。

第二，世界上最好的投資是什麽？一定是投資自己。所以，如果這個機制是你給公司打工也為自己幹活，我覺得這個機制就會成功。這個事情上有沒有例子呢？這個事情表面上我是今年才推，其實我想了好多年。

日報：從什麽時候開始想這個事情的？因為什麽？

郁亮：2010年以後我就開始想這個事。萬科過了千億之後我在想怎麽激勵員工往前走，因為千億之前目標放在那里，我們必須做到這個目標，很明確。做到之後才發現目標怎麽定就不好弄了，第二個如何激勵大家也不好搞了，所以我就開始琢磨這件事情。

我就看有沒有例子做成功的，我發現有很多。麥肯錫、畢馬威，我們的合作夥伴黑石都是合夥人機制，他們給自個兒幹活的同時就是給公司幹活。

日報：此前國內媒體大多說是因為你當時考察了小米、阿里等，然後觸發了這個想法，這是一個錯誤的信息？

郁亮：也不叫錯，也對。我之前已經開始思考，但我去小米給我很大的觸動。阿里跟小米差不多同一個月去的，小米在這麽短時間做成這麽大靠什麽？就因為合夥人。合夥人為什麽做得好？因為有背靠背信任，怎麽能夠背靠背信任？不是教育，是我中有你，你中有我。

合夥人這件事情最核心的問題是要信任，背靠背信任。到了阿里巴巴也一樣，最近我去了華為，華為也有合夥人機制。

職業經理人在今天的社會和時代需要有新的東西了，這個觀點其實我從張瑞敏那邊學來的，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，我到處用這句話來講這個事情。也就是說，在這個時代每種制度都要適應這個時代的需要，否則你活不下去的，否則你活不好的。

從張瑞敏這句話中，我知道為什麽職業經理人要升級換代了，因為新的時代來了，我們國家要新常態了，GDP不再那麽快速增長了，城市也不再攤大餅發展，我們行業也需要轉型了。這個時代發生這麽大變化，我們當然要改機制。

日報：阿里巴巴、小米它們是在創業的時候就用了合夥人機制，而萬科是在上市多年後才用這個機制，你們在今年推出時大股東華潤是什麽態度？

郁亮：當然支持啊。因為我們這個制度設計，我有足夠的信心說服任何人來支持我們這件事情，最後的結果也如我所料。

為什麽說有足夠的信心這件事可以成功呢？因為我們是做大蛋糕的機制。我們在兩個層面上做這件事情，一個是項目層面上跟投，但如果僅僅是項目層面跟投股東會不放心的，因為可以短期項目利益最大化，可以影響整個公司利益，尤其我們的行業很多問題幾年後才會爆發的。另一個層面上是持股計劃，把長期獎金拿出來去買股票。如果項目層面上侵害公司利益，最後股票上反饋回來還是懲罰，而且股票幾年後才能拿。

日報：要留住好的員工如今越來越困難，這兩年萬科的一些精兵強將去其他公司的也比較多，事業合夥人的推出跟這個有關系嗎？

郁亮：關系不大。如果這麽去想這件事情把它想小了。這是金手銬嗎？不是，這是一個機制，不是錢的問題，我給的是個創造機制，不是給的錢，真要走是銬不住的，我不是給大家一個手銬，我是解放大家一雙手去創造更多的財富，這是本質上的區別。我是鼓勵往前走，做得更大，可以分享更多。

日報：由事業合夥人組成的深圳盈安持有萬科股票的比例有目標嗎？什麽樣的萬科員工可以成為事業合夥人？

郁亮：沒有（目標比例），這取決於能創造多少獎金出來，創造的貢獻越多獎金池的部分越多，可以買的股票就越多。

項目跟投每個員工都可以。盈安的合夥人只有能分到萬科EP獎金的才可以，今年1300多人，明年1400人，1500多人都有可能的，這是一個動態的數字。