蘑菇街CEO陳琪:創業者如何與巨頭共存
http://www.yicai.com/news/2012/05/1715257.html 假 如騰訊抄你,你怎麼辦?
這個問題已經被投資人問了10年,成了每個互聯網創業者必須回答的問題。
而電商社交網站蘑菇街面臨的形勢看上去更不妙。中國電商老大阿里系不僅已經抄了它,還一口氣抄了5次,開發了愛逛街、哇哦、圈子、頑兔和一淘發現5個導購社區化產品。
更要命的是,蘑菇街的主要收入來源還是淘寶的交易佣金。眾所周知,淘寶是阿里系的重要成員。
不過蘑菇街的CEO陳琪似乎並不在意,或者至少他表現得不在意。他認為他唯一不獨立的地方是收入大多來自淘寶。這個相貌白淨的年輕人已經做好了最壞的打算。
當然事態很可能不至於發展到那一步。在他看來,蘑菇街和淘寶最終形成長期的共生關係概率是非常高的。
別人可以不認同他的觀點,但從蘑菇街的成長軌跡來看,他的強項就是搭上巨頭的戰車並實現雙贏。不論是從新浪微博還是淘寶手裡,他總是能獲得他想要的。讓我們看看他是怎麼和巨頭們合作的,創業者又能從中學到什麼?
Q:蘑菇街是靠新浪微博搞到第一批用戶的,現在再這麼搞還有戲嗎?
A:沒有,階段已經不一樣了。當時它可以10倍,20倍地增長,但今天可能只有兩倍、三倍。
Q:那現在的創業者應該如何選擇平台做營銷?請給個具體點的建議。
A:堅持兩點:第一:已經有很多人去的地方儘可能不去,比如說搜索引擎。第二:儘可能和將要或者正在迅速成長的大平台合作。
你只要發現渠道里面已經有代理了,還有一個標誌是營銷公司賺錢了。比如移動推廣、微博營銷公司。當這些信號出現的時候,創業公司就應該警惕了。傳統
的4A公司投電視、地鐵和戶外,只有最大的公司才出得起錢養活它們,所以當這樣的公司進入一個渠道,小公司就沒法玩了。所以我認為這是一個反向指標,當這
個標誌出現的時候,小創業公司就不用去考量了。
Q:大平台看不上一窮二白的創業者,應該怎麼和他們玩?
A:很多小創業公司成天想的是怎麼從大平台上撈點流量回來,其實最終結果你是撈不到的。
不要成天想著我能從這個平台上獲得什麼東西,而是想我能為這個平台提供什麼東西、這個平台在這個階段要什麼東西。
比如新浪微博在去年年初的階段,它需要用戶能看到一些賬戶不停地發好的內容,它需要有各種好玩的小應用來提高用戶的粘度。我們就花了很大的力氣做和購物、女孩子相關的內容。
但是到今天又不一樣了,新浪現在的要求是你不要發噪音。可能也不需要太多的小應用了,而是需要和外部的流量深度整合,需要有收入模式了,那你要是走這條路,它肯定更願意和你玩下去。
這些要求可能新浪自己不會說出口,但你可以設身處地想一下,如果我是新浪這個大平台,我在這個時候需要什麼。
Q:蘑菇街和淘寶的關係非常緊密,這樣的關係往往也是風險,你對此怎麼看?蘑菇街和淘寶是共生關係還是競爭關係?
A:這取決於淘寶,不過我認為共生關係的概率是非常高的。
我面對的消費者確實把95%的錢花在了淘寶,我只是忠實地反映了這個情況。大家會很擔心我們的獨立性在哪裡。我們不獨立的是收入中的很大一塊來自淘寶。任何一家公司的獨立性,都來自於他提供了獨立有價值的服務,我們也不例外。
Q:你對大學生創業怎麼看?
A:創業和身份沒有關係,無論是大學生、中學生還是工作很多年都沒有關係。
問題是很多人是一個點子創業,他只是一個點子而已。但是他們會缺一些常識、社會經驗和社會閱歷。
另外很多人只是擁有技術,但找不到應用場景,不知道社會上有哪些場景可以用到他的技術,所以會讓人感覺會有點偏或是用的人很少。
但這些和是不是學生沒有關係,關鍵是在有沒有常識。
蘑菇街陳琪:今年分成總收入將達到7000萬元
http://news.cyzone.cn/news/2012/06/19/228448.html 對於喜歡網購的女生來說,蘑菇街這個名字或許並不陌生。登錄蘑菇街網站,它會給你推薦當季最「in」的搭配,然後你點擊鏈接,進入淘寶網店,就可以完成購物。
簡而言之,蘑菇街就是一個背靠所有交易平台的「導購」。淘寶、噹噹、拍拍,京東都是它的靠山。它從新浪微博手裡獲得流量,從淘寶手裡賺得佣金,搭上巨頭的戰車,實現雙贏。
「蘑菇街的定位是『女性購物入口』。它集成SNS的社會化特徵,讓女性在分享的同時完成購物。」蘑菇街CEO陳琪說。
目前,蘑菇街已經完成兩輪融資,A輪投資方為貝塔斯曼和肇信資本,B輪為啟明,累積金額近2000萬美元。
然而,蘑菇街面臨的形勢看上去並不樂觀,中國電商老大阿里系已連續推出了5項同款產品,市場競爭激烈。
日收入13萬元
在陳琪看來,蘑菇街還是一家創業公司。但是,它擁有自己的核心競爭力,那就是高達8%的轉化率,而很多導購網站的轉化率還停留在1%的水平上。
蘑菇街的主要收入來自於與淘寶的交易佣金分成,而能分到多少,有賴於蘑菇街的「轉化率」有多高,即它向淘寶送去的人有多少能真正轉化成「下單」的人。
陳琪告訴理財週報記者,蘑菇街每送出100人到淘寶,就會有8個人下單,「8%的轉化率,這在服裝領域已經是比較高的了。」
依靠高轉化率,蘑菇街可以從淘寶那裡收到5%的返利。
蘑菇街CMO李研珠透露,蘑菇街平均每日為淘寶帶去6萬單,春季客單價80元-90元左右,即每日為淘寶帶去600萬交易額。按返利比例約5%計算,蘑菇街一天的收入在13萬左右。「這個收入還是比較保底的。」陳琪說。
而提高轉化率的關鍵是不斷提升用戶體驗。比如用戶在蘑菇街瀏覽到的圖片,已經是經過特別算法過濾了78%不可信來源才呈現出來的內容,這些不可信來源包括托、廣告、惡意內容、無效內容等。
截止到3月底,蘑菇街的註冊用戶數已經突破950萬,日UV達到220萬,日瀏覽量超1億。陳琪介紹,「現在的情況早已超過了3月底的數據,目前還沒有公佈這些數字。」
不過,蘑菇街目前還沒有實現盈利。「雖然我們有每天十幾萬的收入,但是需要支付網站正常支出、人員和行政費用、服務器和帶寬等,但我們對盈利非常有信心。」陳琪說。
陳琪預計,今年將為淘寶帶去30億交易額,按照其現在的分成比例,如果達到這一目標,其全年的分成總收入將達到7000萬元。
導購市場競爭激烈
為了提升用戶體驗,蘑菇街在不斷嘗試新的產品。
在分析了蘑菇街的數據之後,蘑菇街又推出了產品「蘑菇家」,專注於家居類商品的導購。陳琪向理財週報記者透露,「蘑菇家目前還沒有正式上線,正處在不斷完善的階段,不過可以確定的是,家居品類的轉化率和用戶粘度遠遠高於其他品類。」
分析人士認為,蘑菇家的推出,其意義並非品類擴張這麼簡單,這標誌著蘑菇街正在尋求第三方服務商角色的轉變。通過在多個細分市場的深化,蘑菇街將進
一步撬開淘寶的外部流量端口。導購網站市場份額的提高將推動蘑菇街從初級的淘寶依賴者,變成淘寶不可或缺的一部分,並在與淘寶的博弈中佔據主動。
陳琪承認,蘑菇街被質疑不獨立是因為收入很大一塊來自淘寶。「確實,我們的消費者把95%的錢花在了淘寶,不過,任何一家公司的獨立性,都來自於他提供了獨立有價值的服務,我們也不例外。」
陳琪面臨的,並不是一個輕鬆的競爭環境。緊跟蘑菇街,阿里系開發了愛逛街、哇哦、圈子、頑兔和一淘發現等5個導購社區化產品,而淘寶又是阿里系的重要成員。
不過,陳琪並不擔心,「淘寶搭建的是一個生態系統,而生態系統這個概念是阿里巴巴一直都在推行的,我們希望在這個生態系統中作為一個重要而積極的參與者。」
而談及國內另外一家社區導購網站「美麗說」,李研珠認為,蘑菇街和美麗說雖然長得很像,但模式有所不同,美麗說走的是達人模式,即從分享中得知關注的人的穿衣風格,藉以尋找和自己風格相近的人,而蘑菇街的核心用戶是一群粘性比較高的普通用戶。
另外,除了與淘寶分成,蘑菇街還在努力探索品牌廣告模式。
棄千萬期權創業
為了創辦蘑菇街,陳琪的代價是放棄了在淘寶的千萬期權,然後跟魏一搏各自賣掉一套房子湊齊150萬元,作為創業的啟動資金。
2004年,剛從浙大畢業,陳琪就進入了淘寶,是淘寶UED(用戶體驗設計)的開創者,後作為產品經理負責多條淘寶核心產品線,並負責淘寶物流等多個新業務的拓展。
2010年2月,陳琪辭去了淘寶的工作,跟浙大的同窗魏一搏在家裡開始了創業。蘑菇街的團隊從最初的兩個人,2011年2月的20個人,發展到現在
已經達90多人。而2011年岳旭強、李研珠的加盟更是讓蘑菇街如虎添翼。岳旭強曾經是淘寶的首席架構師,李研珠則是營銷領域頗有名氣的「胖胡斐」。二人
都是陳琪在淘寶相處6年以上的同事。
在蘑菇街,每個員工都有一個「花名」。CEO陳琪外號修羅,CTO岳旭強花名孤獨,CFO李研珠花名腓腓。
這個由50%的工程師、30%的運營人員、20%的市場營銷、行政、財務人員構成的團隊,被陳琪認為是蘑菇街的核心競爭力。
「這個團隊都是有經驗、懂技術、懂市場的人,這也是我們投資的重要原因之一。」蘑菇街的投資方告訴理財週報記者。
截至目前,蘑菇街已經從貝塔斯曼、肇信資本和啟明創投 那裡成功融得了兩筆資金,共計2000萬美元,資金主要應用於產品開發,如與Eico公司合作開發全新的iPad客戶端產品等。
蘑菇街陳琪:貨架式電商已無機會,蘑菇街美麗說淘世界要組梯隊式電商
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155179.shtml
導讀 : 未來公司將打出多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。
i黑馬 訊 4月13日消息 蘑菇街創始人陳琪在近期的一次內部分享中首次證實,此前蘑菇街與美麗說的合並中,蘑菇街投資的海淘平臺淘世界也在其中。
陳琪在分享中表示,合並的原因是基於單一品牌用戶擴張瓶頸。美麗說用戶群需要擴張,蘑菇街的主要問題是客群的提升,這是每次融資投資人必問的三大問題之一。而美麗說、蘑菇街、淘世界背後的商業邏輯是相通的,三家如果能達成一致,過去大量被消耗卻無效的營銷預算完全可以省掉,競爭成本也可以省去。
陳琪透露,未來公司將打出多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。蘑菇街面向高中、初中等年輕學生群體,美麗說主打走出校門的白領人群,招募更多優質的品牌。淘世界的目標則是把新富階層(在消費上能夠花幾十萬的人)打下來。
“貨架式電商巨頭們已經做得很極致了,我們未來要做的就是三件事:Content(內容)、Community(社區)、Commerce(電商),這是電商繼續發展下去必須走的方向。”陳琪說。
以下是陳琪分享全文:
第一次有機會在這樣的場合和大家來見面和交流。
其實我們大家在一起已經很久了,趁今天的機會也想和大家一起來說一下我是怎麽想的,以後又會怎麽做。
不過在講公司發展方向之前,我還是想先跟大家說說我的心里話。
我創業的時間不短了,從 2010年2月 份開始,第一個項目不是很成功,大家可能也聽說過,叫卷豆網。後來在 2010年 底的時候做了一次比較大的轉型,開始做蘑菇街。當時團隊只有 6、7 個人,我對著當時的創始員工說我們必須要轉型的時候,從他們的眼睛里看到的都是迷茫的眼神,不太能理解這個決定或者說抱著很大的疑問。後來幾年,蘑菇街又經歷了好多次轉型,我相信在坐的美麗說的同事肯定也都經歷過這個階段,大家曾經做過的事情都差不多,一路從社區做到導購、到交易和市場、再到 Social Shopping。
但是在過去這些年的經歷中,我們會發現,不管是美麗說還是蘑菇街,每一次轉型,公司整體就會上一個臺階,團隊也會越來越自信,“敢於創新和突破挑戰” 已經深入到了我們整個團隊的氣質中。所以在合並後的融合過程中,大家用這種心態合力做事兒,已經開始出現了 1+1>2 的效果。
講完這些,我們回過頭來講講,為什麽我們要將美麗說、蘑菇街和淘世界三家公司合並到一起。
三家公司其實背後的商業邏輯是相通的,都是為女性提供好的內容和好的商品,女性為了享受這樣的內容和商品留在平臺上,我們通過平臺賺錢,這其中的商業邏輯非常簡單。
過去這幾年,蘑菇街的團隊一直在努力一件事情:蘑菇街的種子人群以學生為主,比較年輕,最初很多來自騰訊 Qzone,我們的員工很多也是優秀的畢業生,他們從自己的角度出發,創造出來的內容更偏向學生,另外,杭州時尚的氛圍也比北京弱一些;而美麗說的核心團隊有很多來自於北京時尚媒體圈,所以創造出來的內容也更偏白領,團隊的核心基因在這一點上是不一樣的。
到 2014年,蘑菇街和美麗說都轉型做了電商,美麗說用戶群需要擴張,而蘑菇街的主要問題是客群的提升,這也是我每次融資時投資人必問的三大問題之一。
我拿蘑菇街這幾年的品牌形象的變化做例子,從最開始綠色的圖標到後來菱形 VI 形成的 icon,都是為了能在形象上盡量往白領人群去靠攏,讓他們更容易接受。在此期間美麗說也做了很多事情,尤其在合並以後,我有機會去了解了之前做的很多商業決策,包括請鹿晗來做代言人、各種品牌廣告等,發現有一些很有趣的事兒,蘑菇街的廣告拼命想做出大片的感覺,往上去提升調性,美麗說的廣告就做得特別年輕,說白了都是對用戶增長的一個需求。
後來我和易容、丹丹坐下來思考這個問題,大家的認識比較一致,如果說我們三家能夠在一起的話,剛才說的這個很難的問題就迎刃而解了,那些大量被消耗卻無效的營銷預算也完全可以省掉,競爭的成本也可以省去。
接下來蘑菇街、美麗說會分別發新的版本,大家也會明顯地看到兩個產品不同的變化。蘑菇街的 Logo 會變成真的蘑菇的形象,蘑菇街以後的定位非常清楚,就是面向年輕學生。此外,蘑菇街還會開始嘗試做直播,更靠近年輕群體。
美麗說在內容和調性上的把控一直強於蘑菇街,我們希望能夠盡快發揮這些已有能力,在前端內容上迅速做調整,讓用戶能迅速看到我們的變化並留下來,延長他們的在線時長,給後端做供應鏈的同事有時間去做調整,包括招募更多好的品牌進來。
這次 “321” 大促我們已經開始這樣做,其實效果已經非常明顯。蘑菇街在做大促的時候不用花幾千萬上億的現金去送券,平臺送券帶動交易的 ROI 翻了幾倍,美麗說這邊銷售額稍低一些,但是核心指標表現出非常強的特點。我期望美麗說在內容端成為在線的《ELLE》、《BAZZAR》,在供應鏈端成為中國的 TOPSHOP、ASOS 這樣的品牌。
回過頭來看,如果我們三家沒有合並,這次大促會怎樣?
2015年 蘑菇街做 “321” 的時候,美麗說做了 “320”,當時蘑菇街的做法是讓所有同事殺到線下鎖住所有的貨,花大量的錢去買流量和渠道,看起來去年321 做的不錯,但是投入的成本是巨大的。如果沒有合並,今年蘑菇街估計也會像去年一樣投入大量成本,也不會這麽清楚的鎖定學生人群去做促銷,美麗說也一樣,可能到頭來產生的 GMV 可能和現在差不多,但成本卻會高很多。通過 “321” 的例子,我們就可以看到做這些調整的效果是非常明顯的。淘世界也是一樣,如果想要在維持 1500 元以上的客單價的前提下繼續具備強烈的擴張性,就得花大量的錢買用戶,降低客單價、賣爆款,比如(蘭蔻)小黑瓶、(雅詩蘭黛)小棕瓶等,未來就是遙遙無期的盈利目標和低效競爭。
現在好了,未來變得非常清晰和簡單,每一家都針對自己的目標和人群往前跑就好了。蘑菇街就盯著學生打,不管是大學還是高中初中,而一旦他們進入社會就開始交給美麗說,希望美麗說把白領階層打下來,淘世界希望能夠把新富階層打下來,新富階層是指那些在消費上能夠花幾十萬的人(不是收入)。基本上這就是我們劃出來的所要覆蓋的用戶階層。
今天在整個行業里,除開內容這一塊,單從電商這個部分來說,我們三個品牌加在一塊兒在中國是排第四,阿里、京東、唯品會之後就是我們。
最近一兩年市場上有一些新公司,也像我們發展早期一樣,爬得非常快,但當他們再繼續發展,必然會碰到以前我們碰到過的問題,比如用戶到底是往上走還是往下走?往上走用戶必然會變少,如果往下走,那麽客單價就會變低,繼續打價格戰,繼續賺不了錢。我們現在已經走在前面,解決了這個問題,解決辦法非常簡單,就是多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。
所以我想從上面這些點,用簡單的思考邏輯來跟大家聊為什麽三家公司會合並,在整個過程中三家都是非常理性地去做這些商業決策。
從宏觀角度來講,我們未來要做的就是三件事:Content(內容)、Community(社區)、Commerce(電商),這是電商繼續發展下去必須走的方向。貨架式電商巨頭們已經做得很極致了,而我們現在這種新模式是有先發優勢的,我們在這個模式中首先獲取大量的客戶,通過我們的內容和社群去鞏固留存這些用戶,通過電商去變現,模式就是如此。我們的團隊已經在這個模式下走了五六年了,我們已經是市場上最了解這個模式的團隊,也積累了大量品牌認知和能夠獲取到的社會資源,我們現在現金流也非常充足,三家在一起之後又有這麽多優秀的同事,我們完全有機會把現在 30 億美金的公司變成幾百億的公司。
今天在這里,我希望能把背後的想法、當前的狀況、未來的策略都跟大家溝通清楚,今天我們所有人坐在這里,就是一家人,我們真正一起努力做同一件事——讓一半人類更幸福。如果有任何問題都是家務事,我們簡單直接地解決就行。在企業方面,我也強調了經營理念,就是要以客戶第一。至於賺錢的問題,一方面大家自己要努力,另一方面我也會盡力分享。我們未來完全有機會比現在發展得更好,大家也可以分享更多的財富,生活才會變得更好。
最後大家一起工作要開心,一起努力!
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蘑菇街美麗說陳琪:變現對我們非常容易
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0628/157006.shtml
蘑菇街美麗說陳琪:變現對我們非常容易
石慧
2016-06-28 15:15
i黑馬 訊(石慧)6月28日消息,在今日的網易未來科技峰會上,美麗聯合集團CEO陳琪表示,美麗聯合現在有一個多億的女性客戶,日活1000多萬,“ 變現對我們平臺是非常容易的事情”。
陳琪認為,因為平臺起家就是電商平臺,所以變現非常直接。“我們有專門的在線的經紀人平臺,上面有很多網紅和模特,她們大多數的年收入都在50萬到500萬之間,我們只要堅持幫助他們就好。”
以下為陳琪演講實錄(經i黑馬刪減):
你會發現隨著用戶量越來越大,特別是大量地聚集了女性用戶以後,你會發現媒體的價值開始變得越來越明顯了。所以我們在這個基礎上很認真地往媒體方向去做了一些探索,包括社交媒體,包括網紅,包括最近的直播我們都做了一系列的探索。
所以,在探索的過程中我們會發現,我剛才講到的跨界以及包括邊界的打破會產生出非常多、非常有意思的結果來。所以到了眼下,很難說我們這個集團是一個電商類的公司,很大程度上是一個媒體和電商的整合的平臺。
不管未來怎樣變化,為客戶提供有價值的產品、為社會創造價值一定是我們要去做的事情,“變”其實是來自整個企業本身的使命、願景以及核心能力。
就我們企業本身來說,作為一個平臺性企業,創造好的生態環境,讓我們平臺上的網紅、客戶、商家、平臺合作方都能在這個生態里發展,讓他們的未來變得更好,這肯定是我們非常堅持的,所以我們一定會堅持的是我們是一個平臺。
會不斷試錯的是對於建設這個平臺、創造這個生態環境,你會去設定什麽樣的商業規則、什麽樣的邏輯體系,各種新技術的使用,包括剛才說的直播,直播其實在蘑菇街和美麗說上都開始做了,而且是效果非常好的產品。
剛才講了,網紅變現是非常直接的,同時還有會場正在做的VR,VR這樣的產品對我們時尚類產品會有什麽影響嗎?我們也都會做研究,我們甚至在說,也許過兩年以後,世界上會有第一家虛擬服裝公司,這家公司永遠不生產需要面料的衣服,它生產的衣服全都是虛擬的衣服,這樣的品牌服裝也可能會產生。
在所有這些和未來相關的地方,我們會做更多深入的研究和試錯。
講到未來的企業,我的想法是,首先這個企業不會變的始終還是要為社會創造價值,為社會創造良好的產品和服務,這是永遠不會變的。
會有變化的地方很大程度上會表現在很多的邊界會被打破,比如說企業內部的組織架構上,其實越來越多的企業開始崇尚扁平和先進的企業架構。我們企業的雇員和外部的合作夥伴和更多的參與方之間會打破這個邊界,你很難說清楚誰是你的員工誰是你的參與方,我覺得這可能是一個方向。
第二,在企業的業務邊界上也會有更多的延展,不會說我們做某一個方向上的業務永遠在這個方向上,很可能你會發現往前跑一段以後,他會和另外一個行業有機地結合。
第三,在資金、資本方面,我覺得它的邊界也會有更大的發展的機會。
[本文作者石慧,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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蘑菇街陳琪:持續做對的決定
見陳琪前,他的傳奇一直流傳於江湖。有投資人把他列為最優秀的創業者,也有投資人認為他是一位快速自我叠代的CEO,另一位獲得如此贊譽的是滴滴CEO程維。引發我好奇心的是,過去幾年,他是如何創立成長最快的女性電商的?
成功的公司是那些持續做了正確決定的公司,而失敗的公司是只做錯某個決定的公司。迄今為止陳琪遇到過四個重大的戰略決定。
第一個是選擇擅長的戰場。靈氣、親和力,以及對人性的洞悉,這些是一個產品型的CEO的特質。陳琪是設計師出身,設計和心理學本就一脈相承。在創立蘑菇街之前,他被評價為淘寶最好的產品經理。寫代碼,設計,運營過社區,這些點連接起來,就誕生了蘑菇街,蘑菇街以Pinterest的形態驚艷出現。這個重要的切入點,成為蘑菇街第一件“做對了”的事。在相當長一段時間內,這種類Pinterest模式的電商蔚然成風。
為什麽一款產品會成為爆款?爆款出現具有偶然性,可能是因為logo的布局、slogan 的字斟句酌,也或者僅僅是一個簡單的配色。作品是CEO自己內在價值的表達,而碰巧在某一個點上與他同時代的一群人發生了心理共鳴。同一時間上,可以做這件事的可能不止一個人,某種程度上,這個人是被選擇的。
在過去幾年,隨著移動互聯網的潮水,有幾位創業者主導了過去幾年的女性市場,陳琪算得上勢均力敵的同時代對手中,有美圖的吳欣鴻、小紅書的毛文超和聚美優品的陳歐。巧得是,這幾位都是男生、年齡相近、從不同角度切入市場,最後做出感覺和態度各自迥異的產品。
第二件事是草船借箭,利用了流量紅利。2011年,蘑菇街起步,正是微博最紅火的兩年。2010年微博也初起步,最大的號粉絲也10萬不到。少有人會料到微博以後會變成輿論主陣地,不容忽視的主流媒體,以及各類網紅百花齊放的舞臺。陳琪敢賭微博會是未來成長最快的流量來源,和前一代的站長時期的建立在流沙上的流量不同,社交流量和導購變現讓商業模式建立在更堅實的基礎上,一位電商CEO形容這個時期的導購形態為“淘寶客流正規化”。此外,陳琪也巧妙地利用了騰訊廣點通的貨幣化階段,蘑菇街是廣點通最早,最大的客戶。
第三件事則是做marketplace,從信息流導購變成重形態的電商,其中有被動的外部原因,快速崛起的美麗說和蘑菇街同時被淘寶打壓。 創業初的公司像生長在鹽堿地上的幼苗,需要自尋出路。
陳琪自認擅長“前端”,對用戶更感興趣,如果沒有外部壓力,蘑菇街會變成什麽樣?如果導流模式還走得通,那就專註做前端,借蘑菇街為種子用戶,再繼續向前探索,用social形態的產品發揮更多的創造力。電商實際上限制了社交產品的發展。導流模式盈利豐厚,沒有經營壓力,當時蘑菇街50多個人,每天收入就有100多萬。倉稟足,創造性就可以更自由一些。
轉型電商後,陳琪會克制想象力。為了高效執行,他需要把自己大多數的想法先擱置一邊。產品型公司美圖,和蘑菇街走了迥異的路,這兩家公司的演變有點像上一代的阿里巴巴和騰訊,一個交易基因濃厚,擅長轉換和變現,另一個則以社交和產品取勝。
“能不能被選擇,個體無能為力,但可以選擇相信自己可以更好、更優秀,並進行充分的自我發展,以及,像產品那樣,通過學習,不停自我叠代,永遠超過大多數人,這是唯一的可能性。”陳琪說。
陳琪做對的第四件事,是把戰略從電商調整到了內容。在蘑菇街的新生態中,“網紅”成為重要的一環,而陳琪賦予電商形而上的意義,想激勵一代代的年輕女性。
陳琪似乎是個對過去沒有負擔的人,在蘑菇街的每個重要節點,他都敢於做出非常重大的戰略調整,實現從產品feature到業務的變革。
“做產品最重要的是移情和共情的能力,把自己想象成用戶,去感受他的感受。 ”這是產品型CEO 最核心的能力,這種帶點藝術性、難以量化的特質更像是一種天賦,是藝術而非科學。這像是業內盛傳的所談到的,能做出爆款的團隊或CEO,在某些方面總會異於常人。
這種感覺最後落實到產品上,成為非常碎片的細節,但剛好就把一群人的某個點戳中了,但你也很難說這是個什麽玩意兒,反正你自己就是這麽個人。“就像是一款對年輕人有持續吸引力的社交應用,看產品我就知道創始人一定很了解經常玩Pub那群人,否則他做不出這個產品,如果你們告訴我他是一個工程師,是個宅男極客,見鬼我才不相信。”陳琪說。
除此之外,唯一能做,就是到廟里多拜拜。杭州著名的靈隱寺,陳琪每年都會去多次。最開始是三個創始人一起,後來規模壯大,變成了公司團建。反正,創業維艱到了最後,就是任何可能有用的事情你都會做,而所有的事都會做到極致到不能再做為止。
產品的天賦或嗅覺可以培養嗎?陳琪的經驗是接觸的人要足夠多,要能夠沙泥俱下海納百川式和各種人接觸,才能在觀察中培養出對人的理解力。
陳琪是浙江人,在一份針對近五年中國互聯網獨角獸(估值至少為10億美元的公司)的統計中,位於北京的公司最多,創始人卻以江浙籍居於首位。蘑菇街和美麗說合並之後,陳琪有一半時間花在了北京,入鄉隨俗。
和已經蔚然成風、井然有序的江浙商業文化相比,北京是個更粗糙的地方。相較於江浙的規則感,北京則是無序中橫沖直撞的生命力。北京的創始人更狂野,勇於燒錢,善於在商業模式成熟之前用一輪輪投資的錢領跑對手,有商業格局。
在過去一兩年逐漸激烈的行業整合和並購中,勢均力敵的行業公司往往南北各據一方,而最終的結果是以北方公司主導並購居多。蘑菇街是為數不多的,地處南方並主導並購的公司。陳琪總結,杭州是個賺錢的地方,但北京是擁有掌握核心話語權人群在的地方。蘑菇街是少數打破這種規則的公司,看得出來,他在努力適應這種北方文化。
哪些正確的戰略決定讓蘑菇街陳琪笑到了最後?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0713/157384.shtml
哪些正確的戰略決定讓蘑菇街陳琪笑到了最後?
袁媛
2016-07-13 16:59
見陳琪前,他的傳奇一直流傳於江湖。有投資人把他列為最優秀的創業者,也有投資人認為他是一位快速自我叠代的CEO,另一位獲得如此贊譽的是滴滴CEO程維。引發我好奇心的是,過去幾年,他是如何創立成長最快的女性電商的?
成功的公司是那些持續做了正確決定的公司,而失敗的公司是只做錯某個決定的公司。迄今為止陳琪遇到過四個重大的戰略決定。
第一個是選擇擅長的戰場。 靈氣、親和力,以及對人性的洞悉,這些是一個產品型的CEO的特質。陳琪是設計師出身,設計和心理學本就一脈相承。在創立蘑菇街之前,他被評價為淘寶最好的產品經理。寫代碼,設計,運營過社區,這些點連接起來,就誕生了蘑菇街,蘑菇街以Pinterest的形態驚艷出現。這個重要的切入點,成為蘑菇街第一件“做對了”的事。在相當長一段時間內,這種類Pinterest模式的電商蔚然成風。
為什麽一款產品會成為爆款?爆款出現具有偶然性,可能是因為logo的布局、slogan 的字斟句酌,也或者僅僅是一個簡單的配色。作品是CEO自己內在價值的表達,而碰巧在某一個點上與他同時代的一群人發生了心理共鳴。同一時間上,可以做這件事的可能不止一個人,某種程度上,這個人是被選擇的。
在過去幾年,隨著移動互聯網的潮水,有幾位創業者主導了過去幾年的女性市場,陳琪算得上勢均力敵的同時代對手中,有美圖的吳欣鴻、小紅書的毛文超和聚美優品的陳歐。巧得是,這幾位都是男生、年齡相近、從不同角度切入市場,最後做出感覺和態度各自迥異的產品。
第二件事是草船借箭,利用了流量紅利。 2011年,蘑菇街起步,正是微博最紅火的兩年。2010年微博也初起步,最大的號粉絲也10萬不到。少有人會料到微博以後會變成輿論主陣地,不容忽視的主流媒體,以及各類網紅百花齊放的舞臺。陳琪敢賭微博會是未來成長最快的流量來源,和前一代的站長時期的建立在流沙上的流量不同,社交流量和導購變現讓商業模式建立在更堅實的基礎上,一位電商CEO形容這個時期的導購形態為“淘寶客流正規化”。此外,陳琪也巧妙地利用了騰訊廣點通的貨幣化階段,蘑菇街是廣點通最早,最大的客戶。
第三件事則是做marketplace,從信息流導購變成重形態的電商,其中有被動的外部原因,快速崛起的美麗說和蘑菇街同時被淘寶打壓。 創業初的公司像生長在鹽堿地上的幼苗,需要自尋出路。
陳琪自認擅長“前端”,對用戶更感興趣,如果沒有外部壓力,蘑菇街會變成什麽樣?如果導流模式還走得通,那就專註做前端,借蘑菇街為種子用戶,再繼續向前探索,用social形態的產品發揮更多的創造力。電商實際上限制了社交產品的發展。導流模式盈利豐厚,沒有經營壓力,當時蘑菇街50多個人,每天收入就有100多萬。倉稟足,創造性就可以更自由一些。
轉型電商後,陳琪會克制想象力。為了高效執行,他需要把自己大多數的想法先擱置一邊。產品型公司美圖,和蘑菇街走了迥異的路,這兩家公司的演變有點像上一代的阿里巴巴和騰訊,一個交易基因濃厚,擅長轉換和變現,另一個則以社交和產品取勝。
“能不能被選擇,個體無能為力,但可以選擇相信自己可以更好、更優秀,並進行充分的自我發展,以及,像產品那樣,通過學習,不停自我叠代,永遠超過大多數人,這是唯一的可能性。”陳琪說。
陳琪做對的第四件事,是把戰略從電商調整到了內容。 在蘑菇街的新生態中,“網紅”成為重要的一環,而陳琪賦予電商形而上的意義,想激勵一代代的年輕女性。
陳琪似乎是個對過去沒有負擔的人,在蘑菇街的每個重要節點,他都敢於做出非常重大的戰略調整,實現從產品feature到業務的變革。
“做產品最重要的是移情和共情的能力,把自己想象成用戶,去感受他的感受。 ”這是產品型CEO 最核心的能力,這種帶點藝術性、難以量化的特質更像是一種天賦,是藝術而非科學。這像是業內盛傳的所談到的,能做出爆款的團隊或CEO,在某些方面總會異於常人。
這種感覺最後落實到產品上,成為非常碎片的細節,但剛好就把一群人的某個點戳中了,但你也很難說這是個什麽玩意兒,反正你自己就是這麽個人。“就像是一款對年輕人有持續吸引力的社交應用,看產品我就知道創始人一定很了解經常玩Pub那群人,否則他做不出這個產品,如果你們告訴我他是一個工程師,是個宅男極客,見鬼我才不相信。”陳琪說。
除此之外,唯一能做,就是到廟里多拜拜。杭州著名的靈隱寺,陳琪每年都會去多次。最開始是三個創始人一起,後來規模壯大,變成了公司團建。“我們從來不求菩薩做任何事,去了就講段子,逗菩薩開心就好。”反正,創業維艱到了最後,就是任何可能有用的事情你都會做,而所有的事都會做到極致到不能再做為止。
產品的天賦或嗅覺可以培養嗎?陳琪的經驗是接觸的人要足夠多,要能夠沙泥俱下海納百川式和各種人接觸,才能在觀察中培養出對人的理解力。
陳琪是浙江人,在一份針對近五年中國互聯網獨角獸(估值至少為10億美元的公司)的統計中,位於北京的公司最多,創始人卻以江浙籍居於首位。蘑菇街和美麗說合並之後,陳琪有一半時間花在了北京,入鄉隨俗。
和已經蔚然成風、井然有序的江浙商業文化相比,北京是個更粗糙的地方。相較於江浙的規則感,北京則是無序中橫沖直撞的生命力。北京的創始人更狂野,勇於燒錢,善於在商業模式成熟之前用一輪輪投資的錢領跑對手,有商業格局。
在過去一兩年逐漸激烈的行業整合和並購中,勢均力敵的行業公司往往南北各據一方,而最終的結果是以北方公司主導並購居多。蘑菇街是為數不多的,地處南方並主導並購的公司。陳琪總結,杭州是個賺錢的地方,但北京是擁有掌握核心話語權人群在的地方。蘑菇街是少數打破這種規則的公司,看得出來,他在努力適應這種北方文化。
作者簡介:袁媛是紀源資本(GGV Capital)的市場負責人,加入紀源資本前,在財經媒體《福布斯》擔任采寫編輯,負責報道TMT領域的創新創業和早期資本趨勢。
[本文作者袁媛,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
蘑菇街
陳琪
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陳琪:今後競爭將不限於行業內,而滿足FOR模型的產品能更快成長
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1220/160423.shtml
陳琪:今後競爭將不限於行業內,而滿足FOR模型的產品能更快成長
投資人說
2016-12-20 08:54
當公司增長到一定階段,在戰略上要非常清晰下一步應該怎麽增長,要非常大膽地往下面去找下一波的成長空間,而不是等遇到瓶頸了才開始做下一步。
本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬 發布。
在業內,陳琪先生是公認的對產品開發有著深刻理解和獨到見解的創業者,希望他總結的做產品的思維方法,能對你有所啟發。
1
蘑菇街的崛起
蘑菇街最早的狀態是一個導購平臺,沒有交易,用戶全部導流去了淘寶。我們把貨幣化的過程交給淘寶,畢竟沒有任何一個垂直的B2C或者C2B的服裝電商可以跟淘寶匹敵。然而,做電商導購本質上還是要受制於人。我在2012年底複盤的時候,問每一個高管:如果你是淘寶,你怎麽搞蘑菇街?
在2011年下半年,我們就決定開始轉型做獨立的電商平臺。依賴於「買手+數據分析」的方式,只是蘑菇街平臺前期的現實選擇,要進一步構建深度的、電商化的社交運營系統,則需要將更多情緒、情感、情趣、情懷的感性因素標簽化、數據化,在此基礎上形成應對的方法、程序……得出消費者洞察。
其實,很慶幸當時淘寶率先封殺了蘑菇街,導購畢竟只是一個輕工具,花費了很多精力來做比價、同款,想盡辦法提高用戶轉化率,但因為拿不到後端用戶行為的數據,路越走越窄,能做的事情越來越少。
但成為交易平臺,價值會更紮實,有各種數據沈澱下來,可以讓賣家賣得更好,買家買得更好,這就完成了從工具到平臺的價值升級。正是因為被封殺,我們比美麗說率先轉型。
從成立至今,蘑菇街幾乎每年都做一次大的轉型。產品形態一直在變化,但是業務模式的本質一直沒有發生變化,蘑菇街就是逛街的事兒 。逛街是很社交性的,又很消費性的。
幾次轉型主要為了規模,只要發現有新的方法可以迅速擴張規模,就會大膽地沖上去,而不是抱殘守缺地守著以前的一點成績。這是值得很多創業者借鑒的:當公司增長到一定階段,在戰略上要非常清晰下一步應該怎麽增長,要非常大膽地往下面去找下一波的成長空間,而不是等遇到瓶頸了才開始做下一步 。
總結一下,蘑菇街的產品創新,一是根據移動互聯網的發展和叠代;二是根據市場和資源的變化迅速調整產品形態。現在,很多公司以為自己的轉型是在創新,其實是在走產品生命周期。
2
培養商家和選擇客戶
蘑菇街電商剛剛上線的時候,我們只有兩三百個商家,還都是小商家。我們的策略就是先把一些小商家服務起來,讓他們變成比較大的商家 。一個小商家在你這里做的規模跟大商家一樣了,大家會看到在這個平臺上也能起來,就會想著到你這里來。
2014年上半年,蘑菇街運營團隊每周都會把商家進行排名,十個運營人員每個人手里都有一堆商家,每到周五就PK誰手里的商家客服的響應時間變快了,誰的發貨時間變快了,一個個的排出來。
最初很多商家都是夫妻店,等到下半年再去詢店的時候,很多商家都有團隊了,少的五六個人,多的十幾人。2015年,大商家基本上量就起來了。這時候,這些店主就要反過來滿足蘑菇街的要求:所有產品均包郵,將貨品寄到蘑菇街的庫房進行質檢。這是大而全的淘寶無暇去顧及的苦差事。
我們平臺上的退貨率很低,遠低於業內平均數值。但我打算再把退貨率提升上去,因為因為蘑菇街要成為一個快時尚渠道品牌,回歸到本質,女生買衣服是需要拿一大堆去試穿的,本質的需求並不會因為網購而更改 。
這套想法如果是放在淘寶平臺上,那些商家會恨不得和我拼命!所以我說小公司成長起來,與其說是顛覆式創新,我更喜歡叫破壞性習慣。
不但商家是要培養的,用戶也是一樣要篩選的。對於創業者來說,所謂現有主流人群,他們確實收入水平更高,消費能力更強。但直接跟你競爭的就是現在市場里邊最強大的一些公司,他們不是簡單的強大,而且也有各種各樣的手段。
如果要和這些公司競爭,你一定要把自己的命運和歷史綁在一塊兒 。所以,我們和未來的主流人群站在一塊兒,我們很開心,我們的用戶都是90後。
曾經,蘑菇街上的人群叫非主流人群,他們消費的東西是非主流產品。實際上,很多創新公司都是從非主流人群、非主流消費開始發展的 。今天的特斯拉,在汽車行業中一定是一個非主流人群消費的非主流產品,但我相信隨著電池容量和續航能力的增長,它一定會變成主流。創新產品常常是從非主流人群開始發展,慢慢發展到主流人群。
今天,我們面臨兩種選擇。一是我們直接去搶現在的主流人群。他們被現在主流的玩家在服務著;另外一條路,我們陪伴著現在的用戶成長為主流 。最後我們選擇了後一條路,從新主流人群,到新主流趨勢。
3
爭奪用戶時間
現在發展到移動時代,產品滲透的環境也轉移到移動端。
重度用戶一天用手機大概四、五個小時,里面一半多是被微信給拿走的,平均下來每個用戶每天打開微信50多次。光在微信上一個用戶平均刷兩個小時,晚上回家再看個電影,又兩個小時沒了,剩下所有的APP就搶用戶一個小時的時間。也就是說任何兩個APP之間都是互相競爭的,競爭的是用戶的時間。
蘑菇街為什麽用戶量還是比較大的?看我的在線時長:蘑菇街APP的打開次數和時長數據是平均一個用戶18到20分鐘。也就是說,在剩下的一個小時里,蘑菇街搶走了1/3。
關於品類滲透問題,背後的邏輯是「誰高頻誰牛逼」。所以,一定要從人群更廣、品類消費頻次更高的方向殺過去。蘑菇街在選擇品類的時候非常簡單。對女孩子來說,衣服的頻次高爆了,就算不買,每天也要看好幾遍。
我們曾經做過一項研究:年輕的女生每16個月要換一部手機,那麽16個月後,會有多少用戶把你的APP裝回來?研究結果對小創業者來說不那麽樂觀: 絕大多數人不會在換手機的時候把非常垂直的APP裝回來,因為壟斷性APP正在覆蓋小的功能。這些APP由傳統意義上比較強的公司推出,他們的包容性和產品的豐富性正在迅速變化。比如,支付寶可以聊天,百度地圖可以訂外賣。
因此,接下來的競爭是所有APP之間的競爭,而不是簡單的同行業競爭 。如何解決這個問題?唯有擴大規模。這個邏輯對於那些供應商或是供應鏈導向的並不重要,但如果是消費者導向的,我剛才講的內容就特別重要。你幹的品類到底是不是比較高頻的,比較普適的,能夠消耗掉大量用戶時間的?你消耗的越多就越沒有對手。
4
FOR模型
我判斷一個互聯網新產品時會用一個FOR模型,這個模型由三個特征組成:
第一個特征:碎片(Fragments) 。
這個產品中的主要內容,一定是碎片化的,而且碎片是同構的。比如Twitter把「一切事物」碎片為140個字、新浪微博把「一切事物」碎片為140個字+一張圖、Pinterest把「所有美好的事物」碎片為一張圖+一小段描述+一個URL、蘑菇街把「所有美好的女性商品」碎片為一張圖+一小段描述+一個商品購買地址(包括線上和線下)。
碎片的豐富性基本上決定了這個產品最終平臺化之後的基礎規模,所以我們可以很容易看到新浪微博的規模百分之百的要比蘑菇街大,因為它的碎片是「一切事物」,而蘑菇街只是「所有美好的女性商品」。定語越多,規模越小 。
第二個特征:組織(Organize) 。
為什麽要碎片?因為同構的碎片很容易以各種維度被組織。比如Twitter按時間線組織、Tumblr按標簽組織、蘑菇街按商品的天然品類組織。
這種組織一定是非常自由的,任何兩塊碎片,都有可能被組織到一起。組織的方式越自由,信息流動的速度越快,相應的也無法獲得沈澱 。
所以我們看到,因為時間線是最自由的組織形式,所以新浪微博的信息流轉最快,但信息很快過期;蘑菇街的組織形式受商品天然品類的邊界限制,所以流轉相對較慢,但是信息可以在一定程度上沈澱,挖掘出「最熱」的商品來引導有「從眾心理」的用戶。
第三個特征:再組織(Re-Organize) 。
當信息碎片按某種形式組織好之後,這樣的產品還會允許用戶用非常自由的手段重新組織信息碎片。
比如新浪微博的「轉發」功能,就是把別人的信息碎片重組到自己的時間線中;Tumblr的轉帖功能,可以把別人原創或收集好的碎片方便地組織到自己的建立的體系中;蘑菇街的「喜歡」功能,可以把別人分享的好商品,極快地收藏到自己的喜歡目錄中。再組織的本質作用是將有限的內容盡可能充分地重複利用,以此提高生產率。
打個比方,在不具備再組織能力的BBS體系中,一條信息(帖子)只能被10個人消費,但同樣的內容,在微博體系中就有可能平均被50個人消費,那麽同樣的生產成本(原創消息的人所花的時間)就帶來了更大的生產成果,也即更高的生產率。
所以,要讓「再組織」發揮作用,就必須要求用戶整體對內容的選擇能力很強,而且產品本身有通過「積累用戶利已行為得到利他結果的機制」。以上三個點組成了這個模型的基本框架,我把它叫做「FOR」模型。為什麽滿足FOR模型的產品有更高的概率獲得較快成長?原因有兩點:
1)生產率,上面已經提到,FOR產品比傳統的產品有更高的信息使用率,因此生產率更高。這是最本質的原因 。
2) 適合移動設備,因為內容小片,可以方便地在移動設備上瀏覽,而且自由的組織形式和再組織動作的輕量化,都很適合移動操作 。
前面都是總結,但這個總結很有可能一文不值,說不定它是類似「優秀短跑運動員都有兩條腿」這樣的總結。所以我再用這個模型來推論一種目前不存在的產品,以後我們可以再回過頭來看看這樣的產品有沒出現、有沒有高速增長,以此來驗證這個模型是不是靠譜。
我推論的這個產品是一個旅遊產品。
1)碎片。它的碎片是「一切在路上會碰到的東西」,比如一個景點、一個餐館、一個菜色、一家加油站等等,全部碎片化並同構為「一張圖片+一段描述+一個地理位置」。當然同構後的結構可能還要再複雜一點,比如可以多張圖片,但是這里作最簡的處理。
2)組織。可以按所謂「路線」或「攻略」來組織所有這些碎片。比如我做了一個杭州攻略,其中就可能有這些碎片「雷峰塔、西子國賓館、白堤、某外婆家的外婆炒蛋……」這些碎片可能按時間排,也可以按地理排。當我到杭州旅遊時,就可以用手機隨時調用我的攻略,指導出行,並隨時為每個碎片拍照或Check In。當我因為迷路錯過一個碎片,也沒關系,周邊的其它碎片會被推薦,隨意選一個接著玩吧。
3)再組織。當我遊玩回家,之前在遊玩過程中的Check In行為和拍照行為,就被系統自動整理為「遊記」,而另一個用戶可以簡單地Copy我的遊記,改動其中幾個碎片,成為他到杭州旅遊的「攻略」。如此一來,攻略 》 簽到 》 遊記 》攻略……就成了一個循環,信息被更充分地使用。
我相信這樣的旅遊產品會得到很多人喜歡的,你喜歡麽?
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美麗聯合集團CEO陳琪:騾子和獨角獸的區別在於聚焦
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0426/162807.shtml
美麗聯合集團CEO陳琪:騾子和獨角獸的區別在於聚焦
源碼資本
2017-04-26 10:16
通過短視頻的方法,在給用戶提供好內容的同時,還給公司大概節約上億的廣告費。
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在經歷了去年的火熱後,直播在今年開始降溫,但蘑菇街的直播業務反而蒸蒸日上,這正是由於蘑菇街直播能夠和電商結合,“把好的內容跟好的商品結合起來”。
而蘑菇街去年就切入了短視頻,目前已經是國內在時尚領域里面短視頻產量最大的,而且連續登上第三方榜單的首位。通過短視頻的方法,在給用戶提供好內容的同時,還給公司大概節約上億的廣告費。
每個公司都會遇到發展瓶頸或者業務拓展的邊界,陳琪認為破局的關鍵在於聚焦,依靠核心業務打造起比較強的現金流,多方位布局的成功率才會變高。
以下為陳琪在源碼資本2017年碼會上的演講全文:
大家好,謝謝曹毅的邀請。今天想跟大家講一下聚焦的問題,剛才汪靜波汪總講到三年一個階段,我非常認同。我現在是第六年,剛好走完了兩個三年,兩個三年狀態幾乎跟汪總前面兩個三年的狀態是一樣,我們第一個三年基本上搞定了我們基礎的產品,讓用戶喜歡我們,積累了我們最初上千萬的客戶。
過去的三年我們主要聚焦在整個公司本身的建設上面,包括我們整個商業模式的打造,到現將精力放在核心的業務的打造上面,使核心業務成為現金流,支持我們更快地發展。
有一件事情非常挑戰我,就是什麽時候應該堅持以前做的事情,什麽時候應該突破和嘗試一下新的東西?
1、 “聚焦”和產品形態無關 和核心能力相關
我是屬於好奇心非常重的一個人,對於很多新鮮的東西都有極強的欲望嘗試。了解我的朋友知道我以前是做設計師的,屬於感性思維比較重的人,對感性東西都有非常強的沖動。
看我們以前的新聞報道,有一個很常見的說法是,這家公司是一個專註於轉型的公司,似乎這個公司形態做了很多的轉變,我一直認為這是一個誤解,如果我們做了大規模的轉型不見得我們能夠活得下來。
我們堅持做的是把好的內容和好的商品結合起來,因為我們相信通過這樣的方式,可以給消費者帶來更好地體驗,這是我們的核心能力。
大家知道去年年初的時候直播非常火,雖然現在開始降溫了,但是我們的直播業務反而蒸蒸日上在發展。
去年我們三月份開始做直播業務,我們當時的團隊以及工程師很不理解,說我們又要做電商,為什麽要做直播,雖然我們這個上面女生很多,但是不代表做直播就能贏。
我們過去積累了很多模特和網紅的資源,運營團隊把這些網紅趕到直播上面,他們愛幹什麽就幹什麽。但很快大家就發現問題了,因為我們平臺每天的上線的都是女生,女生看女生直播她們從來不送禮物的。
我們做了一個決定,第一不要再送禮物了,第二把所有搞演藝或者長得好看全部退掉,只留下賣東西的。當時幾乎就是重新開始做。你會發現這個事情開始發生變化了,那一天開始整個業務開始逐步變化了。
到現在的狀況,上個月在我們平臺上賣衣服賺的最多的那個姑娘賺了600萬,就是她一個人賺了600萬,而且非常穩定。我們只賣衣服,這和我們核心的能力結合起來了,我們的核心能力剛才就是說把好的內容跟好的商品結合起來,直播只不過換了一種產品形態而已,這一結合我們這部分的業務發展非常快。
另外一個業務就是短視頻。到今天大家覺得這個事情很火,我們在一年前開始做短視頻。
我們做短視頻最初原因和直播正好相反,直播是一開始沒想做電商,但是短視頻就是想賣東西。他們拍的短視頻都是介紹化妝品或者介紹一個東西試圖把這個東西賣出去。短視頻同樣也經歷了初期的那個階段,也就是短視頻沒有人看,東西賣不動,轉化率極低。
因為對於消費者來說,短視頻就不如視頻互動性那麽強,又不如看圖片瀏覽速度那麽快。一個用戶買一個東西大概瀏覽3000張圖片,這個短視頻滿足不了她導購需求。
後來我們又提了一個方向就是做實內容,集中在化妝品和搭配方面。 我們現在應該是國內在時尚領域里面短視頻產量最大的一個,而且連續登上第三方榜單的首位,每天在全網的播放量已經是千萬次級別。我們的存量短視頻可以每天發布7-10支短視頻。
這個對我們來說相當於之前要花很多錢投放品牌廣告帶來包裝。我們通過短視頻的方法,在給用戶提供好內容的同時,還給公司大概節約上億的廣告費。
這兩個業務似乎是相反的,一個開始橫向做內容沒有成功,做電商成功了。另外一個做橫向做電商沒有成功,改成內容以後很成功。這和我們講的聚焦,非常有關系。
我們在成長的過程中常常有這樣的業務,我們很難判斷到底是失去了焦點,還是非常聚焦?
這兩個案例我發現一個點,聚焦不是和產品形態相關,而是和核心能力相關。只要還在使用自己核心能力就認為是聚焦的。
這個話怎麽說?我剛剛講了,我們這個公司核心能力就是在商品的基礎上創造出更好的內容,幫助消費者發現商品。所以當導購的業務變成了這個樣子的時候也能快速成長。所以當視頻變成和我們核心能力相關的時候,也快速增長。
2、 聚焦原生內容能力 效果非常明顯
我們這個公司最初三年積累早期用戶的時候,我們是非常借助於新浪微博和騰訊空間這樣的渠道,我們做了很多的娛樂化的工作。
比如說我們最早期的時候做了很多星座相關的小測試或者情感測試。為什麽幹這些事情,因為最早為了獲取客戶的時候我們不想要男人,所以如果你普通打廣告的話一半廣告費就浪費了。
而且我們當時發現男生跟女生都喜歡廣告上有男生,但是如果這個廣告創意上是女生,男人點擊的比女人還要多。所以我們在最初的時候打廣告有一個非常大的困難就是如何把這些男生全部過濾掉。
所以那個時候我們會做很多的星座測試和情感測試。舉一個例子,你要找幾個男朋友以後才能找到真命天子就是這種問題。這種問題就沒有任何男的感興趣,全部都是女生點,那個效率直接上升了。
這個是說我們團隊一直在社交網絡上有非常強的運營以及吸引流量的能力。
隨著公司快速擴張又有很強的緊迫性要求,所以這個團隊會有越來越轉向用錢幹這些事情,花錢投放網絡或者衛視廣告等等。這個時候你會發現用的手段越來越常規化,越來越沒有創意。
今年我又做了一個動作,非常簡單,就是把我的市場部門預算減了。說到底就是讓他們不要花錢了。
這個團隊非常痛苦,他們以前用過所有的招都用不了了。這個時候其實我唯一幹的一件事情是,無論他們提什麽方法,我都說NO,直到他們提的那個方案和我們的原生能力相關。
這就是我剛才講的,我們在社交網絡上面、娛樂化的內容方面有非常強的原生能力。大家如果最近看的話,我們的開機的方面基本上每天都是明星,從下周開始連續七天都是一線的大明星跟我們合作。我們開始做封面訪談,大家微博上進行互動,整個過程不花一分錢。你給他錢,反而做不出來這樣的東西,非常有意思。
說了這三個案例,其是想表達一下是說,在我們自己成長的過程里面有各種各樣的事情會讓整個團隊失去焦點,失去焦點的結果是帶來巨大的成本。
剛才汪靜波汪總也說了,發展瓶頸或者業務拓展的邊界問題很多團隊都會碰到這個問題。而我們發現破局方法不是找什麽東西來做,而是砍掉很多東西,把你所有事情給濾一遍,能不做的全不做,聚焦的效果上是非常明顯的。
3、 主營業務變成現金流 更賺錢才有更高成功概率
幫助企業突破方面,聚焦,最核心的觀點是讓這個核心業務變成自己的現金流。這個也是在最近很多的案例里面發現的事情。在杭州最近火熱的是網易的例子。
最近網易的營銷也做得很好,包括考拉、嚴選、網易雲音樂、遊戲。我們有很多公司同事問我說,為什麽不能像網易一樣可以做這麽多的業務,為什麽不能像他們一樣?特別是產品經理以及技術的同事,有非常大的興趣和動力開發各種各樣的產品。
後來只用了一個理由就讓大家想明白了,只有我們自己的主營業務變得持續非常賺錢,才有借著自己的能力找到新的業務去擴張的可能性。
我現在對整個團隊要求非常清楚,我們要的就是把我們主營業務變得賺錢。我們心態轉變到一個非常好的狀態了,我們對自己的看法也非常清楚,目前我們的收入規模已經比較高了,我們還會繼續擴張,這樣新的增長利潤,多方位布局的成功率才會變高。
這是關於聚焦,我們發生的一些小故事,和我心理上帶來的一些變化。在座的CEO比較多,我把這樣一個心路歷程以及這個點跟大家做一個分享。謝謝大家。
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陳琪
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陳琪陀仔生完封肚
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GS(14)@2016-08-07 02:13:50 胡諾言和陳琪昨日帶即將4歲的二女胡芷悠到灣仔會展出席「Philips AVENT」活動,胡仔變身大肚造型示範上落床、穿衣服着鞋及執拾物品,體驗孕婦生活。一家三口溫馨在台上傾偈,胡仔抱住愛女時,囡囡突然撒嬌講秘密,大爆媽媽肚入面的BB是細佬!陳琪懷胎七個月,一直對BB性別保密,胡仔說:「仔女都一樣開心,已有兩個女,只係二變三,諗住遲少少先公佈。」陳琪說:「身邊好多朋友想知,我哋之前都話唔講,佢哋已經唔好意思再問,但兩個女經常提起,二女會話想買呢樣畀細佬,但大女會話唔講得㗎。」陳琪透露於10月中開刀生,之後就封肚。採訪、攝影:卓寶花
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160806/19724588
陀仔有賞唔畀撒賴陳琪催老公 獎十卡鑽戒
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GS(14)@2016-08-21 08:11:07 懷孕7個多月的陳琪昨日帶住兩個囡囡胡芷苓和胡芷悠,到九展出席「妖怪手錶舞台劇」記者會,同場還有前女子組合Freeze成員陳樂榣與1歲零3個月大囡囡Aria,以及「美心妹妹」胡梓盈等。
胡諾言 資料圖片
「成個足球小將」
陳琪笑言昨日沒有「阿四爹哋」胡諾言在身邊,一個人湊兩個女有點吃力,她說:「由上車嘈到落車,不過細女好識賣口乖,成日扶住我又叫我小心啲,每次叫我買玩具嗰時仲會講好多次『I love you』。」今胎一償所願陀仔,陳琪直言老公最開心,她說:「囝囝踢咗我成晚,成個足球小將咁,爸爸話將來可以帶佢去踢足球,我話畀佢恨到囉。不過我都好蠢,以前明知生女,但都要問醫生係仔定女,今次唔使問嘞!」陳琪透露已為囝囝改了英文名叫Jayden,中文名則待出世後夾時辰八字,她說:「老公最近鍾意咗個女仔,佢用咗其中一個字,我唔呷醋嘅。」問到老公有甚麼獎勵?她說:「老公以前呃我話送十卡鑽石戒指,話生仔先有,而家生仔佢又扮聽唔到,女人有隻鑽戒好開心嘛。反而兩個家姐成日話要買禮物畀細佬,大女仲話要學抹地㖭。」問會否餵人奶?她說:「試吓,但之前唔夠奶,有朋友因為咁而唔開心,但我唔會逼得自己太緊。」
陳樂榣女30磅
一直餵哺母乳的陳樂榣讚好處多,她說:「囡囡30磅屬大隻BB,餵人奶小朋友真係醒目啲,女仔嚟講又快熟啲,有時整蠱佢仲識告狀。」曾有餵人奶媽媽受到歧視,她說:「自己豁出去,最重要得家人支持,但都聽過人話要遊的士河餵母乳,咁好辛苦,所以嚟緊自己會將間飾物店擴充,預留地方餵母乳。」採訪、攝影:盧妹
■陳樂榣堅持餵哺母乳到囡囡兩歲,等囡囡更健康精靈。
■美心妹妹胡梓盈(左)和陳樂榣囡囡Aria昨日一齊出席活動。
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160821/19744104
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