http://news.cyzone.cn/news/2012/03/14/224264.html
30「團」大戰後留下什麼
一影樓追討3萬欠款引發團購網站危機冷思考
去年底，團購網站團寶網在東莞的業務經理「走佬」，厚街鎮一家攝影樓被拖欠3萬元結款，今年初攝影店經理兩上北京討債。
團購對於消費者而言，是一場消費革命，足不出戶就能低價從團購網站購買到所需服務。但是團購網站最近讓市民「有點煩」。團寶網被曝拖欠商家結款一事 後，幾乎所有媒體都對團購進行「冷思考」。記者在採訪中發現，團購網站經過前兩年的瘋狂發展後，大部分知名網站目前面臨無資可融的窘境，而團購網站之間的 過度競爭，讓風投們的投資愈加謹慎。
團購網站日子不太好過
曾經紅紅火火的團寶網出現「討債門」，究其原因是現金鏈斷裂。對於四處攻城掠地的團購網站而言，現金鏈斷裂的根源是團購網站擴張過快、過度依賴風投、宣傳費用過高。
東莞市聚得網絡服務有限公司總經理敖斌告訴記者，去年知名團購網站把將近80%的資金用於廣告宣傳。敖斌的聚得網絡今年初也加入團購大軍中。
知名團購網站之所以能知名，便是通過大規模的宣傳造勢，凡客誠品的成功給了團購網站過多信心。未能成功融資加入宣傳大軍中的團購網站，甚至等不及人們記清楚它們的名字便曇花一現。
去年，搶灘東莞的團購網站一度接近30家，現在消費者能叫得出名字的不超過5家。去年，拉手網邀請葛優做代言，葛優舉著手、滿臉笑容的廣告在東莞的公交站台、車身和樓宇視頻中隨處見到。
團購網站昂貴的廣告宣傳資金不少來自於風投，團寶網的CEO任春雷曾抱怨陷入資金鏈斷裂的原因是風投們不願意繼續給錢。任春雷在接受媒體採訪時曾無 奈地說：「去年上半年(風投)拿錢催促你加速擴張，下半年拿錢要挾你不裁員就不給錢。」任春雷還酸酸地加上一句：「這充分證明了資本的投機本性。」
不僅任春雷遇到這樣的難題，全國幾乎所有的團購網站都出現了風投們謹慎投資的事實，今年以來團購網站的廣告宣傳突然淡出了人們的視野。
團購網站競爭白熱化
目前，團購網站日子不好過的另一原因是他們在受大眾歡迎的領域裡出現白熱化競爭。電影票團購就是一個例子。
東莞市區5公里範圍內目前已集聚8家電影院，提供電影票團購服務的網站接近10家，早兩年做電影票團購的網站可能是現在的兩倍不止。
敖斌經歷過東莞電影票團購亂象。他告訴記者，在只有一兩家網站競爭的時候，他們的角色相當於電影院的另一個銷售平台，團購網站賣掉N張票，在兌換電 影票有效日期結束後的3個工作日內，網站以實際兌換的票數給電影院打款。競爭對手大量湧入後，就有團購網站提出競爭門檻，一次性要買下1000至2000 張電影票。接著，有團購網站提出買下幾千張票後先拿錢給電影院，兩個月賣不掉就作廢了，電影院不用退錢。再接著，居然有團購網站將電影票以20元/張買 入，18元/張賣出，「這無疑就是自殺式的商業運作模式，團購網站賣得越多，賠得越多」。
美團網在東莞的垂直站點是被東莞業內公認為運作較為成功的團購網站，去年美團網CEO王興接受央視採訪時透露團購網站存在的兩大團購陷阱。一是將商品原價標高，然後再打大折扣；二是技術性虛構參團人數，有些團只有幾十人參加，但網站將人數標到2000人，看起來非常熱鬧。
這兩大團購陷阱歸根結底是網站間競爭白熱化的體現，招攬線下商家提供團購項目，引導線上消費者參團是團購網站的核心競爭力，線下商家和線上消費者的多寡決定團購網站的生存。
敖斌說，團購網絡間「殺雞取卵式」的競爭降低了風投們投資團購市場的興趣。
團購維權需降低成本
像任何過快擴張和過度競爭的行業一樣，團購在質量和信譽上的負面消息在去年下半年以來集中爆發。
東莞的參團消費者開始反映問題，比如參加某甜品店的團購活動，發現貨不對板，雪糕等甜品份量太小；又有消費者反映，通過某團購網站購買的皮鞋10天後還沒有發貨，後來網站解釋網頁被攻擊，再過了一週時間，已付金額才打回消費者賬戶……
目前，國內多個城市開通了12315熱線接受網站團購投訴，不過團購這種新興的消費方式還沒有相關的法律法規予以監管，導致消費者維權難度大。像上述東莞厚街鎮攝影店，為了討回3萬多元結款，兩上北京維權，光路費就花了上萬元。
北京市惠誠(東莞)律所律師李志國認為，目前國內對團購的行為規範尚屬空白，團購還是一種民間個人的自發行為，缺少相關的法律規範。國家相關部門應當立法規定團購的定義、團購的形式、團購中介資質，並明確團購法律關係。
東莞市消委會告訴記者，消費者在團購消費中權益受到損害時，可以通過協商、調解、仲裁、訴訟等方式維護合法權益。政府應該強化監管、健全團購法律法規，進而降低消費者的維權成本，才能從根本上促進團購行業的健康發展。
問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經為公司奉獻了兩年的他們還要高，老員工們覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監多年的經驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎麼設計。
（問對網/圖）
從理論上說，薪酬體制的設計要科學地考慮幾方面：
1、薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評 估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比 例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%。
2、薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。
3、同工同酬保持公正
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例裡說的那種情況。
4、薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到 8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
5、績效考評公平公正
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
6、薪資計算準確並發放及時
企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
感謝每日經濟新聞和北京大學的邀請。
我的發言的中心思想是，要想降低中小企業的資金成本，政府必須大幅度收縮國有企業在經濟中的比重，減少他們對資金的佔用和浪費，最好把大量的國有企業通過競拍的方式賣掉。文/本刊記者 李傳濤
2012年12月20日，證監會公佈《關於股份有限公司境外發行股票和上市申報文件及審核程序的監管指引》，取消境內企業到境外上市的「456」條件，並簡化審核程序，以緩解企業IPO之急切。
1999年證監會發佈的《關於企業申請境外上市有關問題的通知》要求境內企業境外上市應符合「456」條件：淨資產不少於4億元，過去一年稅後利潤不少於6000萬元，並有增長潛力，按合理預期市盈率計算，籌資額不少於5000萬美元。為此，眾多中小民營企業將境內資產以換股等形式轉移至在境外註冊公司，通過境外公司持有境內資產，實現在港上市。2012年初，郭樹清在上任的第一次監管工作會議佈置全面工作時，提出要支持企業境外上市。
截至當日，在證監會排隊的在審待發企業已達837家。不過，放低海外上市門檻能否達到緩解IPO「堰塞湖」的目的還很難說。一方面，香港市場給予中小盤個股的估值相對較低，不少赴港上市企業融資數量往往難達預期;此外，境外上市費用相對較高，總成本可能達境內上市的2-3倍。
證監會新股發行改革動作
2012年2月1日：證監會發行監管部、創業板發行監管部聯合發佈通知，要求將招股書的預披露時間提前，並同時公佈在審企業名單。
2012年3月：深交所、上交所調整新股上市首日停牌制度。深交所設置兩道新股炒作紅線：新股首日換手率達到50%或較開盤價上漲或下跌超過10%時，深交所將直接停牌。上交所規定新股上市首日出現三種異常波動情形之一，可實施盤中臨時停牌。
2012年4月28日：證監會正式發佈《關於進一步深化新股發行體制改革的指導意見》，對詢價範圍和配售比例、發行定價、流通股數量等問題做出針對性安排。該文件還規定，發行市盈率高於行業市盈率25%的，需發佈風險揭示，並補充披露募投項目。
葉檀：此次降低門檻，受影響最大的是中國香港，其次是美國。香港H股全流通、再融資，所需要的資金將大大上升，也許有關方面想借此機會建好水池迎接國際熱錢。美國證監會以處罰會計師事務所的方式，對中概股糟糕的審計提出警告，而中國證監會擬將小紅籌公司境外上市納入監管，完善相關法律法規，使其能夠遵守境內的制度。對這樣的監管方式，美方恐怕不會滿意，小紅籌公司畢竟是境外上市公司而非在境內上市，一廂情願，想剝奪對方的監管權是不現實的。
7月5日，國家發改委發出通知，自7月6日零時起下調國內汽柴油價格，決定將汽、柴油價格每噸分別降低80元和75元，測算到零售價格90號汽油和0號柴油(全國平均)每升均降低0.06元，調價執行時間為7月5日24時。
據中新網報導，此次油價下調是新成品油定價機制自3月27日運行後的第3次下調。新機制運行至今，油價歷經了7輪調整週期，共2次漲價3次降價2次擱淺。
本輪油價調整是2013年油價第7次調整，進入2013年以來，國內油價目前歷經了「3漲4跌」。2013年2月25日，汽、柴油價格每噸分別上漲300和290元。3月27日，汽、柴油價格每噸分別下調310和300元。4月25日，汽、柴油價格每噸分別下調395和400元。5月10日，汽、柴油價格每噸均上調了95元。6月7日，汽、柴油價格每噸分別降低95元和90元。6月22日，汽、柴油價格每噸分別上漲100和95元。
根據南方週末網此前綜合報導，目前我國實行的成品油價格形成機制，是根據發改委2013年3月26日發佈的《石油價格管理辦法（試行）》進行管理的。根據新成品油定價機制，成品油價格每10個工作日都會調整一次，該降就降，該升就升。但當汽、柴油的漲價或降價幅度低於每噸50元，折合到每升調價金額不足5分錢，為節約社會成本，零售價格暫不作調整，納入下次調價時累加或沖抵。
據發改委通報稱，6月21日國內成品油價格調整以來，國際市場油價先是大幅回落，隨後持續震盪上行，計算前10個工作日平均價格仍然下跌。
美國環境保護局（EPA）週五提出方案將減少對乙醇在汽油中使用的要求，這是歷史上首次降低強制用量要求。乙醇強制消費量的降低意味著玉米轉化乙醇的需求減少，玉米價格應聲下挫。
EPA表示該局計劃明年將對煉油廠的可再生燃油（大部分是乙醇）的強制混合要求定在152億加侖，略低於燃油消費量的10%，也比國會在2007年法案中的目標了低16%。
本週美聯社的一篇報導引發廣泛關注，這份調查報導指出美國政府對乙醇燃油的支持對於受保護的耕地產生的不利影響。代表農民和乙醇燃油生產商的團體強烈抨擊該報導，認為國會應該對受保護耕地的面積下降負責。
同時，如華爾街見聞此前報導，隨著美國頁岩革命帶來的國內原油和天然氣產量激增，以及更多節能措施帶來的燃油消費量下降，混合乙醇制油的必要性就減少了。
而美國國內煉油商為了達到法定的可再生能源強制生產量，不得不轉而購買乙醇信用額度(RIN credits)，這使得RIN credit的價格本年度一度暴漲2300%以上。
EPA此次方案有60天的公示期，並將在2014年春天成為正式法案。
我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。
一擰人工成本
在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。
1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.
（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）
2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。
（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）
3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。
4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。
（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）
5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。
6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。
以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。
二擰水電費用
關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.
1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。
2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。
3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。
4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。
經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。
三擰物業租金
現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：
1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。
2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。
3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。
通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。
當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。
1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。
2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。
3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。
降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。
（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）