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量販店歹賺 它改伺候難纏客戶

2012-4-2  TCW



每天下午,統一超商、摩斯漢堡、萊爾富的物流車都會來這裡收貨,同時,這裡也會開出去好幾輛物流車,把貨送到全聯社,以及鼎泰豐等台北幾家知名餐廳。這裡是位於嘉義縣的青松果菜生產合作社,平均每日供應五十至七十公噸蔬菜水果到全台各地,是國內產值前十大的合作社。

「青松的規模雖然不是(全台)最大,但算是很先進的,走得比較快。」農委會農糧署署長李蒼郎說。

有多先進?青松除了與五百多位農民及產銷班進行契作,實行田間管理,掌握生產流程外,還具有調節收成後的農產品的能力,不受拍賣市場供需狀況影響;更重要的,是對農產品品質的檢測與把關。

這也讓合作社的營收,在去年創下成立十多年的新高,達六億元,相當於一家中小企業的營業額。

離開量販店削價紅海:把客戶端移轉至餐飲通路

然而,今日成績的背後,其實有一段艱難的轉型期。

該合作社原本九成以上蔬果供應給量販店,「台灣第一家家樂福的生鮮就是我供應的!」總經理呂清涼說,最好的時候,一個週末可賣一百多噸蔬果,一次就好幾輛卡車出去,光是量販店,一年就可以讓青松做到三億、四億元的生意。但近幾年,量販店開始式微,「以前一輛卡車載八公噸的產品出去,剛好是一家店的量,到後來一輛車出去,跑六、七家才送完。」

他觀察到消費市場的移轉,除了外食人口增加,餐廳消費市場成長以外,一般民眾的蔬果需求,開始逐漸轉向傳統市場或社區超市購買。

他認為,這是量販店削價競爭的結果,量販店不斷壓低價格,供應商只能在市場上尋求更便宜的次級品。

最初量販店因為便宜的價格吸引消費者,久了之後,不好的品質反而趕走消費者。

「農民辛苦種了老半天,我們請員工來處理農產品,忙得一塌糊塗,最後可能還賺不到錢……,」呂清涼思考著,如果繼續做量販店生意,只看價格,容易被取代,如果跟著一起價格競爭,最終根本賺不到錢。

有三十多年種菜、賣菜經驗的他,認為只有提高農產品價值,才不會輕易被取代,他決定幫農產品「加值」。而加值後的農產品,未必符合量販店所需,於是他同時思考著客戶端的移轉。

三種採購控制品質:一個個談契作與用藥管理

鎖定餐廳通路後,為提升農產品價值,青松從計畫生產做起,和合作農民談契作,「契作兩字聽來很簡單,好像很多人都在講,但是要完全落實,真的很難。」呂清涼的三子、合作社理事主席呂政諺說。

為此,他發展出三種主要模式,第一種是農民整塊田的作物,按照事先談好的同一價格收購,第二種則是照當時市場行情收購,還有一種即是只收購限定的規格品,這種方式,農民的規格品能賣較好的價格,但是非規格品則需要自己處理掉。

光是契作,就要一個個和農民談,用他們可以接受的方式合作,青松必須拉大自己的彈性;而即使談定契作,市場價格好的時候,有的農民還是會把作物拿去市場上偷賣。青松總共花了兩、三年的時間做出協調與管理,才得以穩定貨源及供貨。

另外,實施計畫生產同時也能掌握源頭並協助農民做田間管理、用藥管理,以保證品質,做出差異化。

砸兩億做集貨處理:截切到配送採一貫化作業

有了穩定、安全的產品來源,接下來是集貨處理,青松斥資兩億元打造生鮮截切暨物流廠以及蔬果冷藏庫,從預冷、截切、清洗、冷藏、包裝、物流配送,一貫化作業,並設置品管室進行檢測。

雖然農委會有輔導及少部分補助,但是其屬於競爭型計畫,合作社要自己提案爭取,李蒼郎表示,敢做這樣的投資,主要還是和經營者的判斷和選擇有關。

做到一定程度的準備後,二○一○年起,青松逐步推掉量販店的訂單,同時拓展餐飲通路的新業務。

那一年,業績掉到剩一億多元,原約五十位員工砍掉一半,「沒辦法,要專心拚新的那一塊,有捨才有得。」呂清涼說,起初感覺落差很大,「以前都是一卡車一卡車出去的,高麗菜一次是幾千顆在賣,現在餐廳一家十顆二十顆,反而比較囉唆,還有很多細節要注意……。」

剛開始,員工都不習慣,呂清涼跟他們說,「這是趨勢,以後生意一定會轉變,一定要這樣做。」呂政諺認為,食品安全日益受重視,尤其大企業或知名餐廳更是會特別注重這一塊,所以當他們做好農產品供應鏈管理時,一定會有客戶有此需求。

果然,青松陸續打進鼎泰豐、摩斯漢堡的供應鏈,統一超商發展中的生鮮蔬果,也由青松供應。

許多廠商更慕名而來,在台北有十家分店的朱記餡餅粥店,去年主動找上門,等了半年多,青松才排出生產計畫,開始供貨。

朱記總經理周雪琴說,青松供應的蔬菜品質穩定,是經過一連串把關和挑選的,省去他們自己上市場採購和選貨的時間及人力。

青松觀察到市場消費趨勢轉變後,離開紅海市場,大膽做出改變,不但提升農產品價值,也打開新市場大門。

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