不要開一張空白支票----麥當勞之五(完) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4765

巴黎：

上回談到麥記把大量的現金盈利用作回購，以下是從回購產生的股數量變化對每股盈利變化影響的分析方法，步驟如下：.

先準備股數量攤薄變化數字
2000年12月31日起始的淨股數量為1,305(m)股，假如你買了10%, 130.5(m)股，你9年來
其每股的利潤會因回購而上升，若沒有回購會攤薄如下：

             <---------股數變化----->           <------利益值上升/下降-->
                  新發行       回購                         回購策略       不回購策略
                                                                   股數   攤薄後    股數   攤薄後
2001             11.9       (36.1)                   1280.8    10.19%   1316.9   9.87%
2002         13.1       (25.6)                      1268.3     10.29       1330      9.81
2003         12.6       (18.9)                     1262         10.34      1342.6   9.72
2004         30.2       (22.2)                     1269.6      10.28       1372.8   9.51
2005         32.8       (39.5)                     1263.3      10.33       1405.6   9.28
2006         38.9       (98.4)                     1203.8      10.84      1444.5     9.03
2007         38.7       (77.1)                     1165.4      11.20       1483.2   8.80       
2008         19.7      (69.7)                      1115.4      11.7         1502.9    8.683
2009         11.7       (50.3)                     1076.8      12.12       1514.6    8.616
                                                                   
1.求得股東權益值變化
若你2000年有10%權益，多年來你的值上升了84.8%，9年的複式回報是7%             
            
           權益值       股數    每股值       130股分得
2000        $9204    1305    $7.05          $ 920m
2009       $14033   1076    $13.04        1700m

2.然後是計股息率
                 總股息    按股數分得
2001          288          29.3
2002          297         30.6
2003          504         52.1
2004          695         71.5
2005          842          87
2006         1217        131.9
2007         1766        197.8
2008         1823        213
2009         2235        271
                -------
               9667

多年的股息連同上述權益值的7%，
以現有管理層的回購策略的總複式回報率為15.14%

3.並比較每年獨立的ROE
根據我們上回分析的ROE，麥記每年約有25%，比較這IRR的13.36%，顯然當中有些事情我們遺漏了。

4.觀察股東權益值變化表找出原因
我們已知ROE和IRR的相差主要原因是因為管理層多年來不斷以盈利的現金回購股票，我們要問的問題是，假如改變這策略，IRR能否增大，能否較原來管理層更好。

策略一：不回購，並全派息：
根據年報顯示，9年來回購總用現金是$18551，若這些錢全派息，就會是原來派了息$9667的2.919倍

不回購股票被攤薄後收息如下：
            新股息  按新攤薄股分得
2001    840       9.9%=  83.2
2002    866       9.81%=85
2003    1471       9.72%=143
2004    2028     9.51%=193
2005    2457     9.28%=228
2006    3552     9.03%=320
2007    5154     8.8%=454
2008    5321     8.68%=462
2009    6524     8.82%=575
2009   權益值分得 =  1209

9年間不回購的策略的IRR= 23.21%

策略二：只回購新發行的股數，餘下的現金全派息：
因為發認股權給管理層的關系，麥記要不斷預備新股。所以我們需要動用8,084m在市場上回購同等數量的股票，令股量在9年間也能維持在1305m股，而所有原股東的權益也不會被攤薄，和原來相同：

          回購量  回購價     總現金
2001    11.9         $30.2         358.
2002    13.1         $26.8         351.
2003    12.6         $23.2         292
2004    30.2         $27.3         824
2005    32.8         $31.1       1020
2006    38.9         $37.8        1470
2007    38.7         $51.2       1981
2008    19.7         $57.1       1125
2009    11.7         $56.7        663
                                        -------
                                       $ 8084m
原有回購策略動用了$18,550m，所以現在我們的新策略會剩餘了$10,466現金，若把它全派息，加上原股息，總息就會是原來9667的2.083倍

保持回購至1305m股量，原股東收息如下：
            新股息  按新攤薄股分得
2001    600       10%=  60
2002    618      10%=62
2003    1050     10%=105
2004    1447     10%=145
2005    1753     10%=175
2006    2535     10%=254
2007    3678     10%=368
2008    3797     10%=380
2009    4655     10%=466
2009   權益值分得 =  1403


9年間維持原有股數量1305M的回購的策略的IRR= 20.25%


回購行為是層壓式的數字遊戲
市 場上大份部的回購行為，除非常情況下，基本上都是損害股東利益，但為何管理層仍樂於使用？其中一個原因是，回購後的每股回報、ROE，計數上的確會上升。 可是，這些數字的上升，實際是由股東的另一個袋支付，而幾乎所有的左袋上升了半斤，股東的另一個右袋都必定下跌至少是十兩或以上，因為年報是看不到股東的 另一個袋的減少，所以管理層是樂於使用。

結論.
任何投資最終的目的都是希望股票持有人的財富上升，直覺說是必定和每股盈利的數字有關，但我們這幾篇便証明實非如是。
我們從最初的一二篇，看到麥記的獨特競爭能力、後又看到擴大這獨特能力店鋪租金入息所受的限制(可能是管理層能力，亦可能是市場吸收力)、又看到浪費資金選用錯誤回購策略引致股東的財富流失。我以巴老的一句對卡夫收購吉百利時警惕股東的一句話總結：
-------"不要開一張空白的支票"--------
(給卡夫管理層寫他們自已喜愛的收購定價銀碼)

回購自已的股票或收購任何其它公司都是一樣，而麥記有這樣好的ROE，10年間的P/E都只是維持在約12倍--25倍，尤其近年只是12-18倍，這或反映管理層錯誤回購策略的影響，股息的影響可想而知是如何重要！

開一個好書店！

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2178

　　8月11日，第一家24小時誠品書店香港店和Abercrombie & Fitch同時開業。那天，中環畢打街和銅鑼灣希慎廣場成為了香港最擁擠的地方。

　　此前很多人都擔憂，選擇在賣中高檔品牌的銅鑼灣希慎廣場開在香港的第一家店，從8樓到10樓連租3層，面積4.1萬平方米，租金負擔可能過於沉重了。很多民營書店，包括季風書店來福士分店，都曾經因為不再優惠的租金而關閉。

 

它們是書店—誰都知道書店不賺錢。

　　但開業當天，從下午3點開始，希慎廣場就在一樓扶手電梯處設置關卡，進行人流量控制。一個保安拿著擴音器不斷重複「誠品書店已經爆滿，如果堅持要進入，請排隊。」

　　這可能是所有書店最希望看到的場景—雖然實際的效果還得看1個月後的表現。但也有人並不喜歡這種景象，認為店裡那些並不屬於書籍的部分讓「書店」這個地方失去了應有的神聖光環。

　　書店的神聖光環—這往往給予開書店的人們一種悲壯的感覺。

 

　8月22日，在藍色港灣店關閉6天後，北京單向街書店的網站上貼出了一條新日誌：「再出發，咱們啟程！」

　　這條日誌宣佈單向街與朝陽大悅城簽下了新店的合同。這幾乎算是一個好消息—最起碼，它們終於知道「牢騷抱怨無用」了。

　　這家書店開張6年，有13位投資人，經歷過兩次搬遷。過去大半年的時間裡，這家書店一直處於因租金上漲而可能關閉的邊緣。

　　2012年6月18日開始，這家書店開始尋找更多的投資者—1000名主人。8天裡，這個活動總共有1073人參與，募資約23.6萬元。這為它賦予了更濃厚的「理想主義」的悲壯形象。

　　自開張後，單向街就以「公共空間」的形象存在著。

　　這與它的6位創始人有關。他們從《經濟觀察報》離職後，「每人出資5萬元，找了個地方，雇了個經理人，就把書店開了。」張帆說。他是這6位創始人中的一位，現在他每週去開一次會，花30%的精力在單向街上。

　單向街第一家店開在圓明園。

　　這群人都沒有開店做生意的經驗，選址在圓明園東門，是因為有一個朋友在那裡開了一個咖啡館。「當時覺得環境好，沒有想過商業上的事情。」張帆說。但那裡不光遊客很少，而是除了做活動的時候之外，平時「確實沒有人去」。3年後，他們搬到了比較繁華的藍色港灣地區。

　　這種事情對於英國人Jonah Zimiles來說卻有點不可思議。

　　在2008年從哥倫比亞商學院畢業後，這位已經做了20多年法律代理人的傢伙決定開一家社區書店［Words］。他可能是比那些認為自己是理想主義的 人更理想主義的人，Zimiles去念商學院的原因是希望幫助一些自閉人群，開書店則是希望能夠為更多的殘障人士服務。因此，書店成為他實踐這一想法的地 方—他有約5位是殘障人士的店員。

　　但這並不妨礙他把書店當作零售業來認真經營。2008年，他接手了一家小型書店，更名為［Words］，並把它搬到了人群更為集中的貝克街。「為書店 選址其實和真正的房地產一樣，位置是非常非常重要的。對於一個書店來說，步行交通非常關鍵。」他把這家書店定位為「社區書店」。

　　就像所有的零售業一樣，選址實在是太重要，商圈或者主要街道—實體書店的優勢首先就是人流量。

 

　作為已經有20年開業經驗的連鎖書店Page One來說，選址不僅要步行和交通。它們對於「環境好」的定義意味著必須要有電影院、超市甚至滑冰場，這也意味著這家書店會選擇Shopping Mall。但就算是Shopping Mall「也要規格高檔一些，會比較適合我們。」這家書店北京國貿店店長孫謙說。

　　這在唐景明看來也是最好的做法：「我們往往會選擇在商圈開店，書店需要吸引人。」

　　他是大眾書局採購部經理，有15年的行業經驗。在2004年進入大眾書局後，按照大眾書局的規定，在庫房和門店總共實習一年。現在他所在的圖書採購部 門有10位業務員，每個人負責一個領域。他們每天都要做流量統計，按月進行銷售情況、周轉情況的彙總，每年定時參加北京和上海書展。但大眾書局並不參加國 外的書展。

　　如果計算工作量，孫謙的工作比唐景明更多。她同時也是Page One中國區採購經理，每年要參加三個書展：4月的倫敦書展、10月的法蘭克福書展以及3月的北京書展。

　「在中國內地，Page One把書按照語言分為中文、英文，英文分為：兒童、設計、人文、專業類圖書和生活方式。」孫謙說，「中文書買手在北京有4個，英文書買手在香港有6個至8個。」

　　這些買手都有書業經驗，每個人研究自己那一塊。例如有一位非常有名的買手，她在店面裡做了10年店員，只做Profile，後來成為了Profile的買手。而現在中國的採購主管，以前曾在外文書店工作，專門做兒童書和文學書，現在也專做這些書的採購。

　　對於他們來說，倫敦和法蘭克福書展就像是每年兩次的時裝週一樣。

　　「新加坡、中國香港、中國台灣、泰國和中國內地都會有人過去，和世界最大的出版社以及交往最深的出版社面對面談話。一次會議大概30分鐘至60分鐘。 法蘭克福就演示春季夏季最新的圖書，倫敦就是秋冬。一個買手約10至18個會，一個會有100至200新書簡介。這些書回來全部過一遍，再下訂單。下訂單 書籍大概是全部的70%以上。」孫謙說，為了不錯過優惠期，從選書到完成下訂單只需要4周的時間。

　　當他們不需要參加書展的時候，每天也要接受出版社的消息，有什麼新書，簡介，作者要來北京或者香港的計劃，新書籤售。同時，他們還要去找新的出版社和供應商，找更好的折扣。

　　在Page One店裡，每週都有一個銷售分析，「我們有更細的分類，比如對沖基金，英語學習，色彩搭配，我們會看這類書賣得怎麼樣，然後根據這些情況去判斷下周、下個月我們擺些什麼或者補貨。」

　　所有的判斷都來源於Page One自己設計的Excel表。它們把圖書分成五大類，非常詳細地紀錄圖書的品種和課題。一本書的書名、作者、出版日期、頁碼、版本、折扣、進貨日期、銷售日期，等等，全部都可以知道。

　　所有的店都用同一個系統，每週每月每年都會列出報表，物流和採購團隊針對報表做分析。每個月Page One自己的排行榜，會在店裡公佈暢銷書榜單前12位，但孫謙他們可以看到前50。

　　她喜歡這種生活，雖然忙碌但充滿了興趣。單向街當然沒有這麼多買手，而且他們的工作也簡單很多。

　　在單向街也有一個內部的數據統計，每週進書的時候會看哪種賣得好，但沒有按大類來分析。進行圖書採購的主要就是書店店長。「這個店長就是圓明園店的銷 售，當時他是學生來半工半讀，後來當時的店長走了他就繼續當店長了。」張帆說，「這些人本身都是愛讀書的人，他們對選書也有自己的標準，進書的時候也會挑 一些自己覺得很不錯的書。」

　　還有一小部分是朋友的推薦。例如在豆瓣工作的一位朋友每兩週會來推薦一些「有檔次」的書。總的來說，這家書店做的是「文學性、學術性、歷史性、思想性足夠高」的圖書。這標準未免有點太模糊了。但更模糊的是一個聽上去很簡單的標準—「我自己」。

　　許多是書店「1984bookstore」的創始人之一，打算讓這家書店成為自己的一塊書架，說得文藝一點就是「一系列的選擇需要有整體性地能幫助他 成為想要成為的那樣的人。」因此，這裡的書沒有一定規則，不按照類型分，完全沒有讀者消費統計和市場調查，比如許多很喜歡喬治·奧威爾，就進了幾十本奧威 爾擺在店裡。

　　讓人迷惑的是，從「1984」的這個書架上實在是看不出來，許多和他的合夥人到底想成為哪樣的人，或者他的顧客們到底是哪樣的人。

　　許多認為，自己反正把「1984」當作自己「理想的空間」，也沒打算盈利，甚至開店關店的時間都十分隨意。

　　「理想的空間」這個詞聽上去倒是像單向街的口號。但這種「理想」除了衍生出因挫折而來的各種抱怨，讓一部分人同情之外，最終可能並不會對那些認真經營書店的人提供有價值可借鑑的東西。

　　除了有書業經驗的老員工外，[Words]僱傭了一個專業的兒童圖書顧問來挑選重要的書單。

　　「我們花費大量的時間來掌握消費者的動向，包括列出暢銷書單，從消費者處獲得圖書喜好的信息。我們有一個售賣盤點系統，會做好每日預警。從一個叫 Shelf Awareness的出版物上來，還有Paz諮詢提供的非常好的建議，還有一個在線訂閱服務，提供分析圖書選購的信息。」Zimiles希望自己的書店並 不是「殘障人士書店」，而是能真正運作良好的，這樣才能為其他書店做出良好的榜樣。

　　他並不抱怨大環境不好，或者電子圖書侵佔了實體書店的空間等等。在2011年，Google開始與獨立書店合作，與實體書同時銷售電子書，並且提供線 上訂購、線下取貨的方式。但現在，Google已經決定終止與獨立書店的合作計劃，所以Zimiles正在尋找新的合作方。

　　但他認為，市場統計調查建議是對的，eBook的成長被誇大，事實上它在美國圖書銷售市場也只佔小部分。

　　在大眾書局的唐景明看來，如果真的要抱怨或者發牢騷，那也應該是讀者，而不是書店或者出版行業，「書店的進步趕不上網絡，達不到讀者的需求期望。」

　　這句話恐怕會讓很多「有理想的書店經營者」傷心，他們一直以來最大的抱怨是網絡和人們不讀書。但這似乎並不是這些書店所存在的真正問題。

　　按照孫謙的統計，國貿店人流量約每小時40人至50人，週末會多一些。「高峰是午餐和晚餐時間。週末全天都是高峰，有時候週末早上開門前就有家長帶著 孩子在等。」兒童類書籍是Page One國貿店利潤最高的種類。「外國人、香港人還有住在附近公寓的高級白領會帶孩子過來，還有幼兒園老師、國際學校都會來買。」

　　但Page One是以銷售設計類書籍開始起步的，儘管走量少，僅為20%，但碼洋最高。因此，設計類的書總是擺在店內中心地方。「我們最貴的設計書6000塊，就進 一本，賣出去再進。很多時候是為顧客單獨定製的。」孫謙說。除此之外，英文書是這家書店裡銷量最高的，存量佔65%，銷售額能佔到70%，利潤也比中文高 10%。「中文書太便宜了，店裡最便宜的英文書50元至60元，最便宜的中文書5元。」

　　中文書不賺錢，因此「我們要開全品種書店，讓任何人來了都有要看的東西。」因此，它們從不考慮700平方米以下的地方，因為這樣就意味著會犧牲圖書品 種或者種類。Page One在中國內地開業一年半，會員有1萬人。其中70％至80%是白領和外國人，然後是高校老師們。年齡都25歲至45歲之間。現在在店裡買書的外國人與 中國人比例大概4：6，還在增長。「消費的會員比非會員多，很多人第一次來就會成為會員，在這裡比較容易買夠500元。另外就是花100元也可以成為會 員。」孫謙說。

　　按照不同的店面所在的位置，Page One會按照不同的比例來配備每家書店上架的圖書—和誠品書店一樣，針對不同的商圈，有不同的重點。

　　在新開的誠品銅鑼灣店裡，中文書佔60％，外文書佔40％，這個比例是根據香港已經存在的書店市場競爭狀況來定的。即使在台灣的四十幾家分店，中文書和外文書比例也會因為附近街區人群的差異而有所不同。

　　由於Page One佔據了香港外文書大部分市場，因此，誠品正在希望營造出一個中文閱讀圈，這家書店並不介意人們懷著「逛」的心情進來，而且試營業期間，銷量可以直接影響接下來誠品書店的圖書類別調整。

　　「誠品採購團隊大致接近30個人，目前分為圖書、非圖書（影音商品、生活雜貨等等）。圖書還是主要的。下面會再根據出版社去分人盯。」誠品書店通路事 業群協理林婉如說。由於買手直接盯出版社，這家書店打通了與出版社之間的B2B平台，以便出版社隨時掌握圖書銷量，用以調整自己的出版。

　　誠品有一個讓出版商趨之若鶩的產品「誠品選書」。每月，誠品採購團隊會從各個圖書類目當中精選8本好書重點推薦。「這些推薦的書會在門店的核心位置重 點陳列，還有一系列的行銷計划去配合。」這家書店的圖書採購副理李秋慧說。這也意味著，出版社的書如果入選，對於提高銷量是會有很大幫助。因此，他們對誠 品的採購經理們畢恭畢敬。

　　上海季風書店吳天真認為「氛圍就是用書堆出來的」。這家書店以社科、人文為主，分類較細，推出值得注意的圖書，並經常變換擺設。有些重點推薦的書在「值得推薦」和原始分類裡都會出現，這種堆頭受到了一些常客的喜歡—它更方便尋找圖書。

　　在Page One則更強調整潔。為此，這家書店每種書都會拆開一本，裝上從日本過來的PVC膜，一個的成本為10塊至15塊。「但是長遠看，讀者進到店面會覺得整 潔，看書的時候沒有心理壓力，也會減少損害，按照不同的城市和周邊環境。」與此相搭配的是它不同的店面風格。

　　「我們請了新加坡設計師。許多後期設計是自己CEO在做，因為他本身也是學設計的。」孫謙說，比如國貿店，古色古香，所有按台都是純實木的，一些花紋 像古代窗棱。是古代私塾的概念，但是所有牆架都有金屬條，又很現代。國貿店的裝修費用達到幾百萬人民幣，三里屯店則更高。

　　在這家書店裡，新書一般都分類排列在書架黃金地段—1排至3排。

　　在單向街，它既不是季風那樣的堆頭，也不是Page One那樣的整潔，在這裡，圖書擺放顯得有點過分隨意。

　　由於購書時並沒有清晰的類別，也未按照大類來分析，這種狀況也體現在店內的書架上：除了哲學、歷史、傳記等基本類別之外，並沒有明顯的標識。銷量最好的就是展架上的書，但展架上並沒有分類別。

　　「我們的讀者也不是抱著我要買一本哲學書的目的來買的，而是像長期買碟的人一樣，進到店裡直接去擺放新碟的地方，看看有什麼新的。很少有人把店整個重 新逛一遍的。」張帆說，「我們不是以種類全、專業為特點的，是以挑書的感覺，更新的速度取勝。」作為一家獨立的書店，單向街的更新速度相對更快。一般一週 進兩三次書，一次進幾十或者上百種，每種書大概進兩三本，最多10本，賣完再去進。「這樣不壓資金，不佔庫存。」

　　但天底下最難以捉摸的就是「感覺」這種東西，而速度—實體書店更新的速度也難以與網絡書店或者電子書相比。因此，單向街吸引顧客的方式就是「沙龍活 動」。他認為單向街有著明確的讀者群：偏年輕，剛出校園到三十多歲，這些人思想比較活躍，接受新東西比較容易，比較開放，對社交生活比較適應。但糟糕的 是，這群人同時也是網絡購物的活躍人群。

　　張帆認為單向街可以吸引他們。這家書店藍色港灣店的兩層樓裡，樓下60平方米為售書區，樓上咖啡區則為130平方米，另外還有70平方米的露台。未來 在朝陽大悅城的新店裡，則各佔1/2。這種格局是因為免費沙龍活動十分頻繁，每週會舉辦1至3次。「很現實的社交空間，在文化和知識層面社交的場所。單向 街的沙龍很自由開放，嘉賓和受眾很自然，受眾的素質和開放性都很高，很多嘉賓特別願意來這裡做活動。」

　　張帆並不覺得這部分人消費能力不強，因為「單向街目前的產品定價不是很高，書二三十塊錢，飲品價位也不高。」由於參加沙龍的嘉賓多為為數眾多的投資人的朋友，因此，單向街不用為此承擔出場費用。

　　但沙龍免費的原因是，要「保持單向街作為一個公共空間的初衷」，畢竟「盈利不是最終目的」。因此，對於一場沙龍活動所能帶來的實際銷售量，這家書店並沒有明確的統計數據。大眾書局的營銷部門有時也會舉辦簽售活動和講座，主要地點是在上海。

　　活動費用由大眾書局與出版社五五開。但唐景明覺得這個費用有點高過書店的承受能力，代價太大了，「比如周杰倫，出場費要10萬。按照毛利30點至40點計算，簽不到1萬本就不划算。因此，就算作為廣告投入也有點高。」

　　活動是誠品的特色。

　　這家書店在專門的行銷團隊外，還有專門的展演、公關團隊來推廣誠品書店舉辦的活動信息。這類收費的活動和講座是它的收入來源之一。「我們每年有 4500場以上的主題企劃和文化營銷活動，總共邀請過350多位講師，舉辦過2500場課程講座，共有19萬會員付費參加。」在誠品銅鑼灣店開張時，副董 事長吳旻潔接受媒體採訪時說。誠品書店現在共有65萬會員。

　　她認為「書與非書的互動」是誠品書店用以營造生活空間，為顧客增加附加值的辦法之一。生活空間是其創始人吳清源的宗旨。對於這家書店來說，閱讀是要擴展到「書與非書」之間，推廣文學、建築、音樂、戲劇等文化產業，誠品希望成為帶有公益性人文關懷的場所。

　　誠品書店從2004年開始盈利。誠品集團年營業額110億元新台幣（約22億人民幣），訪客達到1.2億人次。但其2011年收入中只有35%至40%來自於書店事業部分，其中70%營業額來自於圖書銷售。

　　季風書店採購經理吳天真也覺得書店轉型是必然的，但同時她也認同這家書店創始人嚴博非的觀點，「書店就是書店，做書是理想型的東西。」這家書店有小面積的咖啡館，提供20元左右的咖啡、蛋糕，花樣不多。店裡有一個賣戶外包的專櫃，和一些創意產品，但「老闆並不喜歡」。

　　而對於更多的書店來說，衍生產品和咖啡店成為越來越重要的收入來源，而且還可以吸引更多顧客進入店面，提高銷售額。「現代人不僅僅需要讀書，也需要有個安靜的港灣讓他們停留一下放鬆一下。」孫謙說。

　　起初，Page One增加的是文具區域，然後又發現有的顧客會買書籤，有的買讀書燈，有的想在回家讀書時順便喝杯咖啡，於是又開始銷售咖啡杯。「很多靈感和需求是顧客告 訴我們的。」現在，國貿店創意商品區佔總面積5%，只是補充作用。但頤堤港店佔到20%，貢獻的營業額高於20%。「Page One商品區裡60%的商品是自己出品。這部分的利潤總體來說比中文書高，但不一定高過英文書。」

　　這和單向街的收入結構完全不同，儘管活動非常頻繁，也有周邊商品銷售，咖啡區面積也較大，咖啡區有免費閱讀的書，讀者付費之後把書帶進去，這樣就很難管理，但這家書店的收入還是來自於圖書—幸虧它不像「1984」那樣依靠咖啡來彌補圖書的虧損。

　　張帆覺得新店會想辦法避免這個問題，他還認為藍色港灣店的餐飲做得還不夠好，新店還要加強簡餐服務。

　　Page One已經解決了這個問題。在香港的一家分店裡賣咖啡，總共20平方米，但實現的營業額比20平方米的書高很多。而其三里屯店，咖啡區面積為300平方 米，佔總面積的20%。位置第二層最西邊，與書店有玻璃牆之隔，付完款才可以進入咖啡區。但「玻璃牆不會通到頂，所以咖啡的香氣還是可以飄到店裡」。 2012年開始，Page One三里屯店還將開始嘗試24小時營業。「我們第一次做24小時。但也要看這是我們太理想化，還是24小時已經可以得到大家的支持。」孫謙覺得這才是做 書店理想化的一面，「有24小時電影院、快餐店，為什麼沒有24小時書店？」

　　但對於單向街來說，會員卡是現在最要緊的事情。它們開始接受辦理會員卡，提供折扣、借書、沙龍留位等各種會員福利。當然，作為一個「公共空間」，「提供更多元的個性化服務是單向街努力的目標」。

　　理想主義是很好的。畢竟誠品、Page One等運營書店到目前的規模，沒有理想也不行。但對於它們來說，選址、設立買手制度以及「二八法則」，則是必須遵循的規則—書店也是零售業，從來都不應該依靠理想而生存。

【方法論】如何開一家“最牛”的包子鋪？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57426.html

定位

是做什麼樣的包子店?

別以為包子店就包子店。有在市場旁邊、行人街道旁、店面等，它們服務的人群都不一樣。在市場旁的是貼近供需場所，目標人群是家庭為主;路邊目標人群是上下班或經過餓肚子的人;店面的就是早中晚餐想吃包子的人群，他們有的是偶爾經過，也有特過過來的(吃飯、面條多了總想換換口味)。

一般的社區店：

1、根據特色起個親民有品位的店名就好

2、人性化，也不在說什麼設施配置細節上的人性化，而是老闆和員工給這個包子鋪帶來的生命。店舖面向的顧客都是周邊工作、生活的固定人群。老闆這個招牌就是重頭戲了。吃貨鋪子當提供的吃的東西已經能夠基本滿足上門吃貨食慾的時候(就是在味道這個方面很難提升了)，店舖主人所帶來獨一無二讓人親切的特色(就是所謂的人性化)。

學校和商業圈：

學校和商業圈旁邊會有數不清的吃貨攤子。可能價格、口味、衛生什麼方面來說都無太大區別。

比的一是特色和正宗，尤是吃貨行業，多數人只認人多的店，吃貨不管你這個名號背後是個什麼樣的故事，或者還是根本沒有故事。只管看上去是只有這家是正宗的樣子。名號看上去就是高端霸氣上檔次歷史韻味正宗傳承什麼的。

選址

考慮消費人群和人流;裝修簡裝就行，但要在裝修裡給顧客傳遞經營理念，隨便裝裝和路邊包子店有何差別?是做另一個甘其食還是路邊攤?

找供應商

單店：自己去請人採購。

連鎖：需要聯繫供應商：蔬菜需要一個，肉類一個。你只要選完每個季節需要的料，然後定好品質，讓供應商長期提供。

技術層面

和面：一定要和到位;醒面，一定要拿捏好時間，時間過短或者過長都不好。

包子餡：寧可口味稍微淡一點，也別太鹹。

籠屜裡最好能鋪一層塗過油的乾淨的粗布(透氣、防止粘破包子底)，這樣的布多備一些，每天洗乾淨。

如果是純粹外賣，最好能提供豆漿，但別是那種坑爹的豆漿粉兌出來的，即使是兌出來的，可能短時間不會影響包子鋪的運作，但對於經常喝豆漿(真正用豆子榨的)的人而言，還是能喝出去別的，會降低顧客的給你店舖的打分。

如果提供堂食，可以提供蘸汁(簡單一點，生抽、辣椒、醋，讓食客自己調配)、小米粥之類的稀飯，夏天可以提供綠豆粥或者綠豆湯。

包子不宜過大，稍微小一點，種類稍微多一點，可以為食客多一些選擇。

至於外賣裝包子的袋子，如果可以不用塑料袋儘量不用吧，看看是否能夠定製一些紙質的印有店舖信息的袋子，這樣的袋子比較透氣，不會讓包子的外皮容易軟爛掉，而且環保，也會增加食客對店舖的好感，提升店舖的品味。

為了衛生，收錢的和為食客拿取包子的絕對要分開，需要不同的人來完成。這就需要兩者之間有比較好的配合，以免出錯。當然，也可以交錢之後給一張有購買信息的小票，憑小票領取包子。但是，對於包子鋪而言，有點搞複雜了。

飛速提升業績方法

1.包子買十送一，迅速提高客單價。

2.包子店也可以賣不是熱滾滾的雜糧饅頭，帶回家也是很好的啊。

3.每日限定的包子口味，節氣限定的本地特色。比如蘇州夏季限定的炒肉糰子

4.讓大家知道餡料和大小什麼樣是非常重要的。(下圖是硅膠包子)順便可以加上銷售的排行!

5.可愛的包子有強大的話題性與趣味性，從而帶來記憶。

如果是帶小孩的顧客，小孩會吵著要吃。

既然在影院附近，現在的話題包子應該是(怪獸大學或者小黃人)。

6.吸引游離客層的神slogan：保證絕對好吃，常有人買出國。

既然你對包子口味有如此信心，那顧客也會看著你的信心嘗一次。並不是要你用這條，但請務必讓顧客感覺到你的信心，語言越樸素越好。

7.在包子上標註多種語言，不但方便了外國人，也代表「這家店經常有老外來吃，在國外很紅!」

8.使用廣告牌，說出你的招牌產品，幫顧客選擇。

9.一旦成為名店，請推出禮盒裝和家庭量販裝。就成伴手禮了。

10.早餐高峰時，請提前做好包子+豆漿的套餐，確保30秒能結賬。有利於店裡多賣一點。

設備的一些意見

·現在屜布很多業者都用硅膠的了。好洗又比紗布衛生多了。

·如果自己榨豆漿的話，最好用高目數再篩一次，順口很多。一般常見的打豆漿的機器是小太陽TM-767。可同時賣黑豆豆漿或者無糖的，建議推出大杯450ml的，每次我都覺得不夠喝。冬天要熱夏天要冰，直接放冰水熱水裡保溫就可以了。

·包子在強蒸汽下長時間蒸制，皮會吸水，皮會氣泡，會露餡。我看過一種溫蒸的機器，可以減少蒸汽通量，保證低峰時間的溫度保持又可以增加蒸制時間。

·大店會使用蒸箱。效率高太多。

案例

如果想做一個有理想的單店，可以考慮走台灣墾丁「小杜包子」的道路，不過接受度難度就要看你自己開發的情況了，沒有那麼簡單的事。

案例1、小杜包子

小杜包子最大的魅力在於"獨特"，翻開小杜的菜單：香腸包、獅子包、起司包、紅豆麻薯包…，似乎與印象裡的包子店不太一樣，菜名也非常陌生。小杜的店長，對美食相當堅持，打破傳統的框架，為包子創造另一種模樣，當然要創造新菜色，也不是隨便就可以產出的，這過程可是需要相當多的研究與嘗試，獨特的美味，讓平凡的包子，變身趨之若鶩的極品美食。

案例2、「甘其食」

小包子能成大生意 "甘其食"短短幾年風靡滬杭

包子要可口，肉餡最重要。

在童啟華的標準化體系中，甘其食的包子肉餡必須是質量可靠的品牌豬肉。

更為細節的是，為保證鮮嫩，瘦肉只用豬前腿肉，豬背脊的兩條脊膘作為膘油來源。青菜則僅選擇花王菜而且要有「好長相」——「不能有黃葉、有蟲眼，連長度也有0.8公分這樣的標準要求。」

一家店好管，門店多了，味道怎樣統一?甘其食在上海有一個中央大廚房，肉餡統一烹製。「豬肉是絞碎還是剁碎，對味道影響不小。絞碎容易使『肉香』流失，所以甘其食都是剁制!

乾貨：

1. 最重要的，當然是包子要好吃了!種類要多，有熱門的主打，例如鮮汁肉包;也要有季節性的產品，比如薺菜、冬筍、蘿蔔、酸菜、等;最妙的是要有嘗鮮型的產品，比如魚香肉絲包。

2. 店面佈置：要讓顧客看到裡面的師傅在怎麼操作，師傅要注意口罩、一次性口罩等等安全方面的問題。讓顧客在路過的時候就能注意到店面的乾淨衛生。

3. 店面秩序：早高峰的時候人會很多，這時候一定要注意維持秩序，注意排隊，注意財務安全。

4. 社交推廣：微博搞了很多次包子大使、包子品嚐員的活動。可以免費吃包子，當然要進行義務宣傳。利用口碑效應營銷。

5. 店員培訓和包子的標準化：包子大小肉餡儘量一致;店員有禮貌有耐心等。

服務方面

準備一些厚一些的紙巾，因為包子會燙，(在塑料袋外面裹兩張紙巾一方面防燙一方面也方便顧客吃完擦嘴。)這個細節可以讓顧客再來。

如果比較有想法，可以設計一些可愛的紙袋子，(食品紙袋裡面都是有油的，而且現在的做法都是塑料袋放好，然後放紙袋子裡，加送二張紙巾。)因為看電影主要是男女青年，然後每天把電影院的上影抄下來畫小黑板上(排隊的人，另外這是有效信息別人可能多看一眼會停留，如果上面放一個鐘寫上天氣就更好)。

另外根據自己包子的種類做成不同顏色的塑料片，每一個籠屜蒸好在邊上插上塑料片，這個可以在忙時提高拿包子的效率(比如一籠屜肉包就在邊上插個紅色塑料片，菜包插綠色的，看著這個沒啥用，實際效果非常好)。

另外如果可以的話，把蒸包子的熱氣往大街的上空吹，因為包子蒸時的面香才是你無形的廣告(而且城管也沒招)。做蛋糕的85度就是這麼搞的。

收銀記得把各種硬幣分到不同格子裡，提高效率。另外顧客接觸的檯面一定要干淨而白(白色讓別人覺得整齊乾淨)。

最後價格表一定要大。可以不要圖片，字一定要大，而且名字要直白。其實細節還有很多，於我看來甘其實做的不到位的。

其他建議：

1、可以做果蔬包子!現在很多女生怕胖，不太吃熱量高的，可以用果蔬榨的汁做一些顏色漂亮的包子，不僅賣相好還熱量少。

2、建議揉麵團的地方可以擺在顧客看得見的地方，用玻璃隔出來，但是一定要衛生，師傅要戴口罩(參考浙大的食堂工作人員那個改良版口罩)。

3、可以推出針對小盆友的套餐。

4、設計個包子鋪的形象，利用這個形象製作一些標語，掛在顧客經常經過的地方或桌子上。5、賣包子的時候放點歌曲什麼的，以區別普通包子鋪。6、包子也可以攢積分什麼的，讓老客戶不想走。

6、定期推出新口味，蛋黃包、芝士包。還要看時段和外觀。紅豆麻糬包、低脂豆腐包一定能收到女生歡迎，總而言之，味道和店面定位才是王道。

7、去小商品市場拓展生意，因為他們一般中午不下班。

8、小菜一定要賣，而且種類要多，價格最好都是一樣的，比如說一盤小菜十元錢，種類不限，讓顧客自己選擇種類。

9、提供大蒜，大蔥等辣子，一定要提供口香糖或者木糖醇，最好是免費的，因為吃了蒜嘴裡味道大的很，很多人會有顧慮。這個服務很貼心啊，大家會記住你的。

商界招商網點評：網友的點評提供了很多信息，但其實是不專業的。

食品類產品第一要點是味道，其次是份量，第三是材料，最後才是營銷手段。這是一個絕對真理。

但怎麼去做，怎麼做到最好，每個人情況不同。方法也不盡相同。參考歸參考，創業者在創業的同事，還是要學會摸索自己的辦法。

32萬加盟費用，手把手教你在北京開一家慶豐包子鋪

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57480.html

i黑馬對面，過了天橋就有一家老字號慶豐包子鋪，皮薄餡兒大，入口即化，通常是我們一眾小編們的宵夜，吃包子容易，做生意難，想要擁有一家屬於自己的慶豐包子鋪，你需要完成12步。本文來源：觀察者網一、先得去慶豐包子鋪總部填表。慶豐包子鋪的加盟者要先去總部填寫《預申請者的詢問及登記表》，考察預選店選址。慶豐包子鋪總部是在西城區平安里路口北側路東的第一個胡同，叫群力胡同，進胡同南側第一個大門就是。請參考下面的地圖。總部在哪兒？二、包子鋪開在哪兒合適？首先，您需要找一間使用面積不低於200平方米（本地加盟）的店鋪，電力要求不低於45千瓦，如果您選擇電蒸車蒸制包子，則電力要求不低於70千瓦，其次店鋪距離現有的慶豐包子鋪要有一定距離，最好在2公里以上，所選店面必須是該地區主要街道的臨街房，店面最好選首層。步行十分鐘所能達到的區域內的常住居民應有6萬人以上。一定要能獲得餐飲營業執照。三、客人看不到包子鋪開在哪兒，咋辦？慶豐包子鋪總部也替您想好了：店鋪門頭寬度不能小於8米。門頭門面很重要！四、店址審查合格後加盟者還需要做什麽？答：申請加盟者需提交《店鋪管理計劃書》，其中包括主要管理人員簡歷。想想還有點小激動呢！五、開包子鋪有風險，加盟需謹慎！從您提出加盟申請到獲得批準，需要經過一些較複雜的程序和過程，而且最終通過審批的幾率也比較低，如果您承租店鋪的目的就為加盟慶豐，一定要在和慶豐簽訂合同以前慎重繳納承租店鋪的各種費用。如果您所提出的申請沒有被通過，對您的損失，慶豐包子鋪不承擔任何責任……六、最關鍵問題，開一家慶豐包子鋪要交多少加盟費？在簽訂特許經營合同時，需要交納總計32萬元，其中含10萬元的一次性加盟費，16萬元的保證金，和6萬元的首年的權益金，也就是通常所說的品牌使用費，以後每年只交納6萬元的權益金。（合同續簽時，不再收取一次性加盟費，保證金延續使用。）交錢……七、開第二家慶豐包子鋪加盟店有優惠不？北京沒有優惠政策，外埠地區可以有……八、北京市區沒地兒了，如果包子鋪開在郊區，加盟費打折嗎？比如在北京遠郊區縣平谷、門頭溝、延慶、懷柔、密雲等等。根據店面具體位置，慶豐包子鋪已制定出較大的優惠政策，這得找總部面談……九、北京郊區如果也沒地兒了，在外埠開設慶豐包子鋪加盟店，加盟費能便宜不？根據具體城市的具體情況，慶豐包子鋪總部會酌情考慮。精打細算不容易……十、32萬只是加盟費，前期要投入多少錢，自己的慶豐包子鋪才能開業？以一個使用面積為220平方米的店鋪為例，裝修費用大概需要約20萬元左右，設備、設施及餐具需要約15萬元左右，不計房租，前期投入（店鋪正常運營）總共大概約70萬元到80萬元。繼續交錢……十一、錢有了，裝修、設備和人力還沒譜，咋辦？裝修由慶豐包子鋪總部統一提供圖紙，提供裝修方案，保證店鋪內的裝修風格基本統一，機器設備總部提供幾家專門的供應商，由加盟者自由選擇；關於人員，所有包子鋪內的員工包括值班經理都由加盟者自己招選，大約需要22-25人，總部提供統一的免費培訓，經過理論學習和實際操作，達到要求方可上崗。一個好漢三個幫，一個包子鋪得二十人來幫！十二、汁香餡多的包子的好包子是如何出籠的？慶豐包子鋪所有食品加工的原材料都是由華天集團統一招標，經過嚴格篩選的供應商所提供。為了保證所有店鋪口味的統一，北京地區的慶豐包子鋪施行統一配送餡料，外埠地區的店鋪使用統一專用的“調味料包”進行餡料加工。慶豐包子鋪總部有專門的督導部門協助您做好開業前的準備工作，和開業後的短期駐店指導，及在北京地區每月不少於兩次（外埠地區每月一至兩次）的針對服務、衛生、質量的全方位的現場檢查指導。好包子如何出籠？汁香餡多的包子有了這些，您的慶豐包子鋪就大致成型了。說不定下次習大大就又會去慶豐包子鋪啦。慶豐包子鋪開張！（示意圖） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：觀察者網 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

生意難做，看天貓開一個店需要多少成本？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57494.html

“讓天下沒有難做的生意！”馬雲的一句號召，讓苦尋出路的廣大80、90後們一頭紮進了淘寶&天貓搞起了網店，有的人做了3、4年電商，還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡，以為出廠價20元拿到手的產品，只要賣上40元，自己就賺了一倍。事實上在今天，如果你在“天貓”開店經營，20元出廠價的產品，3倍的價60元賣出去，結果只能是虧本。淘寶賣家鬧事，為何鬧事？或許本文揭示了其中的根源。（註：本文為I黑馬從淘寶論壇上抓取，原文作者不詳，歡迎大家告知。）一、一般來說的商家舉個例子，我來幫大家做個測算，其實“成本”不止是產品本身，而是產品整個銷售過程中不可避免發生的費用，最基礎的來說，“成本”一共包括6大項：1、產品成本（比如20元），2、包裝成本（內包裝，外包裝，吊牌，售後卡，包裝耗材，比如是5元）3、物流成本（倉儲，快遞，比如是12元，這里要說明，賣家說這不是“成本”，可以不包郵啊。但同學，對消費者購物過程而言，包郵不包郵，都是一次性支付，包郵的物流費用包含在其中，不包郵的消費者得加上快遞費後一並付款，人家只要掏出多少錢都算一次消費？管你包還是不包自己的說法？所以快遞是“硬成本”）4、天貓扣點（平均扣點4%，60元銷售價計算，是2.4元）5、稅收（就算平均8%吧，不要提網店不交稅了，天貓店鋪對應企業銀行賬戶，不是私人的銀行卡，所有交易一分錢的稅都少不掉，那就是4.8元）6、拍攝和制作費用（快消品尤其很高，還要模拍，以單件產品SKU上架看，需要拍攝，修圖和後期制作等，算少點3%吧，所以是1.8元）好了，上面6項成本，加起來是45.4元，占60元銷售價的75.7%，而且是水漲船高，是銷售的硬支出，不可能降得下來。那麽就是說，一件出廠價為20元的商品，在天貓賣出去60元，硬成本就占了75%以上，剩下的毛利為25%左右，是15元。那麽問問，你賺到了錢嗎？可憐的是，除了上面的“固定成本”，“可變成本”更可怕，而可變成本分三項：1、人工成本，就是說你要花錢養團隊做電商，做天貓的成本，算少點6個人吧（運營，設計，客服，庫管...）,由於是天貓是公司化運作，員工的工資外，養老保險， 辦公支出全攤上，在杭州不會低於7500元/人，那麽每個月就是4.5萬元。如果按上述“乘3倍銷售”，你的店鋪每月銷售50萬元，人工成本為9%。然而事實上，一般商家，人工成本能控制在15%之內的，就很不錯了。2、廣告成本，廣告成本就是推廣，賣流量，這是電商作為互聯網產業，必不可少的支出，一般而言，廣告的推廣成本最少不低於銷售額的12-15%。超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算，每月銷售50萬元，需要銷售出8333件商品，每天需要銷售277件。如果天貓平均轉化率為2%，每天需要引入UV（人）數為13850人，假定廣告占每日引入流量（UV數）的20%，那麽推廣需要引入2770人，在淘寶，營銷主要通過直通車，鉆石展位，促銷工具（比如聚劃算），假定平均花費1元引入1個用戶，那麽每天需要花費2770元（其實遠遠不夠），那麽一個月需要花費廣告83100元，占50萬月銷售額的16%。這兩項相加，控制得好的情況下，約占銷售額的22%-30%。這就是說，固定成本加可變成本，全貼進去了，沒錢賺，或者最多打平。。。慢著，你真的沒虧本嗎？還沒完，要做生意，需要多少錢，庫存得備多少貨？還有資金鏈和庫存的成本是多少呢？繼續，按上面，假定月均銷售50萬，則一年為600萬元的總銷售額。按一年4季分解如下（假定平均售出率為80%）：1季度銷售60萬，需資金約36萬，剩7萬庫存成本2季度銷售100萬，需資金約60萬，剩12萬庫存成本3季度銷售140萬，需資金約84萬，剩16萬庫存成本4季度銷售300萬，需資金約180萬，剩36萬庫存成本加起來，一年做600萬的生意，需要資金量在200萬-250萬之間。在傳統行業，如果投資回報率低於15%，那麽這個生意還是不做的好：因為每年CPI如果上漲10%，你投入的200萬，需要220萬才會不貶值。然後，上述固定成本加可變成本已經基本全開銷掉，沒錢可賺了，這里還多出來資金量和庫存需要花的錢，這不虧得都底朝天了嗎？好吧，這就是“一般來說”的商家在天貓的經營邏輯，我敢肯定的告訴你：百分之90%的天貓商家都是如此，疲於奔命。那麽還有不一樣的嗎？二、非一般的商家上述經營成本分析後，那麽要在天貓生產，得這樣：1、產品出廠價20元，乘以4倍銷售，固定成本得控制在50-60%以下，毛利才會達到40-50%以上，年凈利可以達到10-15%，和CPI上漲差不多，其實還是沒賺錢；2、產品出廠價20元，乘以5倍銷售，固定成本得控制在50以下，毛利才會達到50%以上，年凈利可以達到20-30%，有點小錢賺了；3、產品出廠價20元，乘以5倍以上銷售，比如乘以6倍，8倍，10倍.......慢著，你憑什麽乘以那麽多？天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產品，你的商品不具性價比，拼的是什麽？消費者憑什麽肯買這麽貴的東西？而且，網購不就是為了貪便宜嗎？所以，一旦商品的銷售價是產品出廠價的5倍以上，你的“轉化率”和銷售就堪憂了。好的，既然是“非一般的商家”，總還是有提升利潤的辦法：1、客單價，如果客單價高於100元，而且合單率高於1.5（每個包裹包含幾件產品），物流，包裝成本會下降10%以上；但客單價高會降低轉化率；2、轉化率,如果轉化率高於3%，則廣告成本會大幅下降三分之一以上；3、回頭率，回頭率是不花錢的流量，重點是品牌，即產品質量和用戶體驗，那麽產品成本，拍攝和制作費用，包裝成本又會上升。另外，就是所謂的塑造“品牌”和“調性”了，這無非是在競爭對手和市場中躍然而上，用“品牌”去建設消費者對產品的認知。換言之，即消費者本來的購物需求是從產品款式，品類，價格...等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”並找到所需物品而產生購物的，變成了認識品牌，再按品牌的固有特征去找到產品，比如 “禦泥坊”，“阿芙精油”或“三只松鼠”，品牌即產品，品類即品牌，想到精油就想到阿芙，幹果即三只松鼠。但這不易成功，因為每個淘寶的“類目”，消費者記住的只能是第一，理論上沒有第二。血淋淋的真相撥開：第一的是燒錢而不是賺錢，靠燒錢打造品牌，燒錢獲得市場領先規模，靠市場規模獲得投資，再用投資擴大規模...如此循環，這其中哪有第二的戲好唱？當然也不是沒有“逆襲”的可能，“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢，虧本也要打敗第一，歸結起來，這不一樣？所以是非一般的商家，他們不差錢，但不賺錢，數百萬賣家都能學這樣的金字塔邏輯嗎？要知，金字塔頂部如此輝煌，下面都是屍骨堆出來的。三、經營天貓的邏輯：賺錢還是賺人氣？好吧，罵星巴克咖啡的人都該醒醒了，20元的東西賣60元都要虧死，人家商家要賺錢太難了。這就提出了致命的問題：在天貓，多數商家都是虧本，只有少數商家賺錢。對於那些有先發優勢的商家來說，比如韓都衣舍，每天自然流量都是幾十上百萬，即便一分錢廣告費不花，也可以賣出幾百萬的東西，因為他們實習了“原始積累”，成為了行業標桿。這就不得不談到經營天貓的邏輯：1、賣貨走不通：做天貓必須是品牌，消費者如果是貪便宜，那麽只能買成本3倍以下的商品，所以消費者消費的是價格，是款式，而不是品牌，因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品，篩選商品的，那麽流量就是隨“搜索”走，商家就得花大量廣告費去做搜索廣告。2、賣品牌：所謂品牌，就溢價邏輯，即把商品乘以4倍以上價格，由於性價比消失，必須花更多錢和工夫去做品牌的“調性”，就是所謂的用戶體驗，抓住消費者購物崇拜“

全球央行正展開一場“不宣之戰”

來源: http://wallstreetcn.com/node/211058

中國央行周五晚上降息預示著“全球性寬松大家庭”又多了一員。在日本央行10月末宣布擴大QQE規模之後，全球央行之間的“不宣之戰”愈演愈烈。

日元自10月末以來貶值幅度異常強勁，日元對美元下挫超過1000點。由於許多國家匯率都和美元相對綁定，因此實際上也就意味著其他國家貨幣對日元也水漲船高。由其所帶來的出口壓力驟增。為了應對日元的挑戰，包括韓國在內的一些亞洲國家央行已經明確表示將“采取行動”。

作為今年表現最佳的美元決策者，美聯儲(美國)現在正在處於一個微妙的境地。盡管沒有對日元貶值做出過任官方表態，但是美國肯定知道日本的行動正在破壞全球貨幣政策的“相對秩序”。

而在其他國家和地區，歐元央行執行的負利率、澳洲聯儲官方口頭打壓澳元、瑞士央行無限量幹預匯市的承諾均表明一個事實：雖然沒有類似廣場協定那樣的正式宣言，但是全球主要央行都在競相貶值，“不宣之戰”正在進入白熱化狀態。與其冒天下之大不韙公開指責他國的貨幣政策，不如自己偷偷摸摸的“競爭性貶值”。

在這種大環境下，不難推測黃金的估值將最終得到回歸——在貨幣購買力下降的情況下。而資金流向那些非主動性貶值貨幣(比如美元)的趨勢也不難預見。

如果再做一個推測的話，那就是全球貨幣政策基調的改變必然會導致金融危機的出現。難點在於什麽時候以及哪個貨幣會成為大贏家。

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開一間賺錢的夢想店　必看關鍵三問

2015-04-20 TCW

國內創業潮，復甦反轉跡象越來越明確。 根據Google關鍵字搜索的排名資料，「創業」在台灣搜尋量高峰，約出現在十年前，之後逐年下降；二○○九年金融風暴後短暫回升，但到二○一四年則有再次回升趨勢。其中，「創新創業」、「創業課程」、「微型創業」等關鍵字詞搜尋量，更呈現數倍暴增。 網路書店「博客來」統計也發現，這波創業風潮興起，影響年輕人的購書取向，近一年來關於募資平台、創業投資、社會企業的相關書籍，高居網路世代關注的財經議題榜首。 不過，開店創業成功的比率，卻是遠低於失敗的。 經濟部統計，二○一三年全台中小企業家數逾一百三十三萬家，創下歷年新高。其中，國內批發、零售和餐飲業的新設家數逾二萬九千家，但同期間內歇業的同業家數亦高達二萬四千家。也就是，平均每新開十家店，同時間內就有八家被市場淘汰；尤其，景氣波動特別大的金融海嘯前後，歇業家數更是超過新設家數。 他們共同做對的事：開店第一天，建立自我風格 開店成功並非易事，但是卻也有越來越多人通過這條路，不只賺到錢，更成功實現自我，甚至帶動社會的力量。 六十八年次的何培鈞，十年前退伍後，大膽向銀行借款，一磚一瓦整修海拔八百公尺上的竹山百年老宅，打造「天空的院子」民宿，贏得中台灣最美民宿稱號。還完貸款站穩腳步，四年前，他又在竹山鎮上創立「小鎮文創」公司，替小鎮帶進觀光人口，帶動青年返鄉熱潮，更成為中國杭州文創產業官員來台取經對象。 二○○七年，本名楊明晃的「蛙大」，因一趟自行車環島，決心告別科技業，在台北市中心靜巷，開出一家結合設計文創商品的單車咖啡店，開店第三個月就獲利。如今，他的咖啡香飄至八里自行車道，與充滿懷舊氣息的大稻埕，從一家單店店長，成為擁有近二十位員工的企業主，他更朝著幫助國外觀光客，體驗台灣之美的目標推進。 二○○九年從八卦山上起家的微熱山丘，更是一個開店傳奇，創辦人許銘仁人生下半場，從六百萬元資金起步的鳳梨酥生意，如今已走到台北、新加坡、東京、上海、香港等亞洲城市，高雄駁二店年底開幕後，英國倫敦將是下一個進軍的城市。 何培鈞、蛙大、許銘仁，在職場不同階段，因為開店創業，分別開展出人生的新局，過程中不乏摸索跌撞，但他們同樣做對了一件事，就是在開店第一天，便清楚定位並標識自我風格，因而能成就一家兼顧現實、會賺錢的夢想店。 開店前盤點三問題：初衷、賣點、堅持，缺一不可 歸結站上創業潮浪頭贏家們的成功心法，想成功開出具自我風格的一家店，創業者須先誠實回答以下三道問題： 問題一：開店創業的初衷是什麼？ 「想清楚你創業的初衷是什麼？」許銘仁認為，這個動念決定了你願意為這件事的用心程度有多深，如果開店創業，只是為了逃避上班的壓力，那這個事業，必然也會和你在職場的起伏一樣，也撐不了多久。 許銘仁說，之所以會創辦微熱山丘，初衷只是想幫家鄉務農的弟弟和附近農民，做些宅配糕點的轉型生意，許家三代都是鳳梨農，家族成員情感緊密，因大家有相同信念，前兩年除提供烘焙技術的叔叔支薪，其他人都靠原來的工作養活自己，一個月不過三萬元的極低人事成本，度過產品還沒打開知名度的創業初期。做下去後發現，如果能像紐西蘭行銷奇異果，擴大在地農企業的規模，憑一己之力，可以改變台灣農業的生態。 「如果當初我自私，沒有那樣的心意，我也幫不了自己走到今天，看不到今天微熱山丘的種種可能，」他回想。 問題二：賣的是產品，還是商業模式？ 導入中國創業網聚平台「WorkFace」，年初以來，在台北發起近十場創業社群講座的旭榮集團執董黃冠華則觀察，過去創業模式，重視「產品」的產生，相對需較大的資本投入，製造出有形商品；然而，這波創業潮，因受惠網際網路應用的蓬勃發展，重視商業模式的勝出，新農業、文化創意、社群經營、互聯網思維，是創業思維的關鍵字。 何培鈞在小鎮創業，便是以風格體驗為賣點的商業模式。他的「小鎮文創」和大學合作，鎖定年輕人最喜歡的「換工」方式，借助年輕人創意，用竹山的竹子編成QR code，以低成本的方式幫助在地老店數位化，大大行銷地方特色。不只如此，他還舉辦當地青年論壇，討論小鎮未來；善用竹山資源，為跨國連鎖品牌星巴克代工伴手禮，目標是復育人口外流嚴重的小鎮，成為宜居的好所在。 問題三：害怕風險，還是不夠堅持？ 「創業的成功率不到一○％，」楊明晃坦言，創業過程很辛苦，但創業卻像是會上癮一樣，讓他的單車咖啡店，一家開過一家，回首來時，卻因擁有支持他信念的鐵桿粉絲，和願共赴熱情的志同道合夥伴，深深慶幸自己選擇了這條不會後悔的路。 蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）曾說，成功企業家和不成功企業家之間，差別有一半原因在於是否「堅持」。科技業背景出身的許銘仁深有同感，他說，創業往往需要一股傻勁，太過精於算計的人，容易因眼前一時得失，放棄長遠目標，「懷抱良善初衷，堅持到底」，是他最想分享給開店創業者的一句話！

在地創業》梁育榮不忘初衷，捏壽司平均一年開一家店 梁育榮不忘初衷，捏壽司平均一年開一家店

2015-06-29  TWM

撰文•洪依婷

梁育榮在台北大稻埕成長，歷經創業失敗並重新站起，這個孕育他二十多年的街坊，讓他從一個日本料理的小學徒歷練、成長，也造就他越挫越勇的精神，從一間起家店到開枝散葉的五家店，只因為他念茲在茲──不能辜負鄰里父老對他的期望。

穿梭在大稻埕民生西路的巷弄間，一家外觀簡樸的日本料理店，其實已默默鎖定著老饕的味蕾，每到用餐時刻都不忘上前光顧。

「這裡已經是我的第四家分店。」說起話來鏗鏘有力的梁育榮，是這家「野台築地」日本料理店的老闆，因為從小愛玩不愛念書，十六歲便出社會工作。年輕氣盛的 梁育榮，一心嚮往當日本料理師傅，站在料理吧檯前，精神抖擻地捏做壽司。這促使他收起玩心，捲起袖子，從學徒生涯做起，展開與日本料理密不可分的歲月。

梁育榮高職僅讀了一個月就被退學，父親帶他到中餐廳學習，但早期餐廳環境髒亂、油膩，讓梁育榮始終提不起工作興致，直到有一天，梁育榮跟著父親到大稻埕廟口吃日本料理，店內環境舒適且乾淨，深深吸引了他，當店裡師傅詢問他想不想當學徒時，梁育榮二話不說便點頭答應。

廚藝未精卻貿然開店，苦撐半年收攤提前在十八歲入伍的梁育榮，只有短短三年的學徒資歷，在二十一歲那年就想創業，拿出五、六十萬元積蓄，請父親當外場人員，表弟負責廚房事務，提早體驗當老闆的滋味。

二○○○年店面開幕沒多久，果真吸引大量人潮湧入，他開心地向學藝的師傅報喜，沒想到師傅認為他廚藝未精卻貿然開店，震怒地說，「你一定不可能成功的。」果然，兩個月過去，榮景不再，店裡只剩梁育榮與父親苦撐過日子。

眼見入不敷出，父親建議他到市場擺攤賣壽司，店裡的生意由父親來維持經營。每天清晨五、六點，梁育榮就得起床備料，八點擺攤。但和市場內其他攤位樣式多元、價格低廉的壽司相比，梁育榮單一花壽司與海苔壽司顯得遜色，僅半年時間就黯然收攤。

在中餐廳當學徒，找回做日本料理的初衷這段經驗讓梁育榮曾氣餒地對父親說，「做日本料理並不能改變我們的生活，我不要再做了。」直到妹妹轉告有一家中餐廳有學徒空缺，在父親鼓勵下，他才心不甘情不願地重拾學徒之路。

當時店裡服務的顧客群幾乎都是政商名流，員工素質要求很高，儘管梁育榮已有廚師經驗，仍然得從挑豆芽菜、切蔥段的基礎功做起，大廚甚至丟了一把鐵尺，要他 切出準確四公分的蔥段。梁育榮越做越不服氣，「根本瞧不起人嘛。」才一個半月就提出辭呈，卻也更加堅定自己做日本料理的熱忱與初衷。

憑著這番鬥志，梁育榮爭取到巧匠日商公司擔任行政主廚的機會，在日本專業師傅指導下，一待就是五年，各方面的專業累積，重啟他創業的心願；二○○七年，父親也將當時手上經營的烤地瓜店面轉交給兒子，讓梁育榮再圓一次日本料理夢。

他記取第一次創業的慘痛教訓，不斷調整口味以及食材，以更貼近日本的風味，抓住饕客的味蕾。這一做便打響知名度，隔年啟蒙的師傅也將涼州街店面交給他接 手。梁育榮憶起當年在大稻埕的出社會，左鄰右舍對他的鼓勵與關心，「深深被這裡的人情與溫暖打動。」因此當隔壁店面有意釋出轉讓時，他也二話不說承接下 來，開了一間小酒吧，營造出市井常民隨時可親近、閒聊的小空間。

為了不斷精進廚藝，梁育榮每年一定會親赴日本品嘗道地佳肴，並廣泛閱讀食材書籍，激發每一次的料理創作。跟隨他四年的外場人員林靜怡說，「他是員工的偶 像，大家都希望將來能力像他那麼好。」今年三十六歲的梁育榮，平均一年開一家店面，手上的五家店，其中有三家都在大稻埕，這個大稻埕囝仔有著在地的打拚精 神，堅持要做用心的料理、讓師傅感受到客人的喜悅，這就是梁育榮不忘初衷的決心。

梁育榮 Profile

出生：1979年

現職：野台築地負責人

經歷：巧匠日商公司

行政主廚

學歷：開南商工美工科

肄業

圖說：

深深被這裡的人情與溫暖打動，在這裡全心全意做我喜歡的日本料理。

店裡招牌菜之一築地海鮮丼，令饕客們讚不絕口。

梁育榮歷經創業失敗並重新站起，憑著堅持與努力，做出美味的日本料理。

央行放開一年期定存利率上限 中長期存款利率完全市場化

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4676939.html

央行放開一年期定存利率上限 中長期存款利率完全市場化

第一財經日報 李德尚玉 2015-08-25 19:47:00

胡海峰表示，央行這是寓利率市場化改革於調控之中，商業銀行應該積極主動應對，加快轉型，加強自身資產負債管理、利率定價和利率風險管理水平。

[閒聊]開一個協助小型香港註冊公司集資及買賣少量股權的地方是否犯法?

1 : GS(14)@2010-08-14 14:23:38

開一個協助小型香港註冊公司集資及買賣少量股權的地方是否犯法?

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