http://www.yicai.com/news/2011/09/1119536.html
從 2004年在大中華區的4家奢侈品店發展到目前的98家直營店，全球第三大奢侈品集團PPR完成在中國市場的圈地只用了短短幾年的時間。
現在，這一速度可能被再度刷新。
全球第三大奢侈品零售集團PPR主席兼首席執行官弗朗索瓦·皮諾特在接受《第一財經日報》採訪時透露，將在中國加速擴展其業務和營業額，特別是在新的城市開設新的門店。
「在一線城市，我們也從原來的業務領域擴展到男裝、童裝等一些新的領域。」他說。
來自PPR的消息顯示，目前其在中國境內的98家店中，主要的利潤增長來源於三個品牌：古馳 (Gucci)、寶緹嘉 (Bottega Veneta)和巴黎世家。中國已經超過美國成為PPR最大的海外市場，並將在今後很長一段時間內貢獻更大的利潤。
作為全球排名第三的奢侈品集團，PPR集團創立於1963年，旗下擁有古馳 (Gucci)、寶緹嘉 (Bottega Veneta)、聖羅蘭、巴黎世家等9個品牌以及體育運動品牌彪馬（PUMA）。
2004年開始，PPR開始加強針對中國市場的業務，將超過60%的投資方向傾斜於中國市場。截至2011年6月30日，PPR集團大中華區的銷售額已經佔據集團奢侈品業務總體營業收入的20%。
「2005年以前，那時市場發展的空間還不是那麼理想，所以我們當時的發展還比較謹慎。」 皮諾特告訴記者，「但是最近5年來，我們已經知道中國有很大的空間可以讓我們擴展。」。
皮諾特透露，已經確定將來幾年內加快在中國的開店速度，「比如GUCCI在將來的三五年還要不斷開新店和特色店。」他說。
與此同時，PPR也加緊了在全球的佈局速度， PPR方面確認，正在與意大利頂級男裝品牌Brioni談收購——如果此項收購順暢，PPR將得以彌補其男裝品牌的缺口。
據路透社報導，PPR報出的收購價格預計在3.5億歐元(約合人民幣30.6億元)左右。
數據顯示，2004年，奢侈品與零售所貢獻的收入分別佔PPR集團總收入的18％與82％，到了2010年，這組數字變成了57％和22％。2011年上半年，PPR的奢侈品牌銷售額比2010年同期增長了23%。
「我們在收購這方面的策略原則，就是要對現在的業務組合進行互補，考慮到它的價格、定位以及風格方面的互補性質。」皮諾特談到。
他透露，由於目前PPR在女性成衣方面已經有4個品牌，在這方面基本上沒有新的收購計劃，但是在飾品、男裝領域，無論是規模、價格差異方面的產品還有很大增長餘地，現在有可能進行收購的領域，一個是表，另外一個就是珠寶。
7月9日，意大利男裝品牌Brioni迎來了他們的新任創意總監—曾經擔任紀梵希男裝首席設計師的Brendan Mullane。
這是在2011年年底被PPR集團收購之後，Brioni採取的又一項改變。就在兩個月前，Brioni的改變已經開始了—推出品牌歷史上首個太陽鏡系列。這意味著在Brendan Mullane在上任之後，這個品牌將在利潤豐厚的配飾上更寬地延伸自己的產品線了。
它將成為PPR旗下最高端的男裝品牌：一件GUCCI的西裝售價約為2000至3000美元，Brioni的西裝成衣售價則在3000至5000美元
之間。PPR希望在男裝這個高成長性的細分市場中，Brioni能夠給它帶來豐厚的回報—提高效率，開設更多直營店，帶來更多利潤。
PPR集團以零售和木材貿易起家，現在，它是全球最大的奢侈品集團之一，擁有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega
Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11個奢侈品牌。
購買這些奢侈品的顧客們看上去並不在意錢這回事，但PPR進入奢侈品行業也不是因為這個行業看起來更光鮮，而是因為它可以貢獻更多的利潤。之前的收購
給PPR帶來了豐厚的回報。2001年，PPR收購Bottega
Veneta時，它還是個年收入只有3400萬歐元的小品牌，而現在它已經是年收入達到6.83億歐元、稅前利潤達2.05億歐元的全球性奢侈品牌。
用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被時尚界的一些人詬病，但對於PPR來說卻是必須要做的事情。
「我們有著嚴格的財務紀律，」PPR集團奢侈品部董事總經理Alexis Babeau說，「我們對現金流非常重視。」Babeau曾是安達信的一位審計師，也曾在零售行業擔任過財務主管，2004年加入GUCCI集團後曾經擔任首席運營官。
近年來，PPR一直在尋求擴張。併購是它採取的辦法之一，2011年PPR還收購了休閒體育用品公司Volcom和手錶製造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是，它需要讓現有的品牌繼續擴張。
發展配飾業務已經被證明是奢侈品牌擴大規模和提高效率的有效辦法之一，除了本身利潤率較高，配飾還可以提高單店效率。而PPR旗下各品牌都深諳此道，
在過去的7年內，Yves Saint Laurent的配飾業務規模從7000萬歐元增長到2.3億歐元，佔全部銷售額的74%。
在收購期間Brioni就停掉了自己的女裝線，這讓它可以更專注於男裝，而在Brioni現在的規劃中，它會從現有的男士西裝業務拓展到男士休閒服飾，同時也會推出配飾產品來豐富自己的產品線，太陽鏡就是一個開始。
接著，就將是PPR一貫的擴張，擴張，再擴張。但對此，PPR也有著嚴格的標準。
PPR集團董事局主席兼CEO Francois-Henri
Pinault說，收購之時，這些品牌可能只在品牌發祥地有幾家店，而等到銷售擴展到一定程度，這些品牌就會進入買手店，而等到銷售額達到1.5億歐元的
時候，就會開始開設直營店。現在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80％的銷售額是通過直營店實現的。
「集團對於品牌的投資主要在店舖網絡，它們會達到比許多獨立品牌更高的水平。我們預測我們的很多品牌會在未來幾年內將店舖數量翻倍。」他說。在
1999年被GUCCI收購、繼而跟隨GUCCI併入PPR之前，YSL雖然在時裝界受到追捧，但其主要市場僅為法國。現在，它在全球開設了86家直營
店，其中在中國，2年時間裡就已開出了6家直營店。
Brioni也在沿著這條軌跡前進。按照Brioni在被收購前的財報，2010年，該品牌銷售額達到了1.86億歐元。Brioni CEO
Francesco
Pesci告訴《第一財經週刊》，Brioni將會獲得PPR的資金支持，用於拓展專賣店網絡，比如在中國，Brioni也會取消特許經營，開設直營店。
Brioni的加入也正趕上PPR集團正在推行的一項旨在提高各品牌管理效率的組織結構的變革，這讓它可以更直接地融入集團基於新的組織結構全新搭建的支持和控制體系。
1999年成功收購GUCCI大部分股份是Pinault家族開始進入奢侈品行業的標誌。此後，對Yves Saint
Laurent等品牌的收購也都是以GUCCI的名義完成的。儘管經過了前任總裁 Domenico De Sole和當時的首席設計師Tom
Ford的改造，業務開始擴張，但在被完全收購時，GUCCI集團還只算是PPR下面的一個小部門。
2005年，Francois-Henri Pinault子承父業開始掌管PPR集團，他決定將主業轉向奢侈品。
「與零售相比，奢侈品生意是一項全球性的生意，這可以讓公司擺脫法國經濟週期的影響。」他說。而且這種生意利潤更高。當時，以零售為主的PPR集團的
總營收是180億歐元，但是利潤只有13億歐元；而在奢侈品已經成為主業的2011年，雖然集團總銷售額只有122億歐元，但是淨利潤達到16億歐元。
2006年，他賣掉了巴黎春天百貨集團，隨後他又賣掉了其他幾個零售品牌。現在，其零售業務只剩下了電子零售品牌Fnac，這個品牌也將很快出售。
加上2007年收購來的Puma，現在的PPR集團主要運營著兩大塊業務，以GUCCI為代表的奢侈品業務和以Puma為核心的體育及生活方式業務。
在Pinault的構想中，Puma的生產主要在亞洲，價格與美元掛鉤，面向18歲到30歲的年輕消費者，奢侈品牌則主要面向30歲以上人群，在歐洲生
產，這樣兩個部門就可以形成互補。
Pinault開始有條件直接管控奢侈品業務，這讓他可以更好地提高管理這些品牌的效率。2011年2月，公司的組織結構進行了變革。
原GUCCI集團被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個部門；Puma、Volcom等運動品牌則組成體育及生活方式部。PPR集團的執行委
員會中有兩個人負責奢侈品部—其中Pinault監督4個主要品牌（GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint
Laurent和Balenciaga），Alexis Babeau為他提供幫助的同時還直接監管其他7個品牌。
在這個架構下，原來隸屬於GUCCI集團的其他相對較小的品牌地位得以提高。Pinault希望這種架構能夠讓各品牌獲得總部直接的支持並取得更好的整合，以降低成本和提高效率。
降低成本，首先就要統一平台。此前，每個品牌都是獨立管理的，PPR只對它們進行財務控制；現在人力資源、房地產、法律和傳訊都由PPR統一管理。
PPR正在努力提高物流和生產效率。它在瑞士有一個國際物流平台，旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡，再從這裡分發到世界各地。這個物流平台
每年會管理幾百萬件時尚產品。此外還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用，一個是位於米蘭的服裝產品開發平台，一個位於佛羅倫薩，主要服務皮
具類產品。最近，PPR集團又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台，8月3日，它與全球最大的線上時尚產品零售公司YOOX集團簽署了建立合資公司的
協議，新公司將專門管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多個奢侈品牌的官方網絡旗艦店。
這樣也使得各品牌之間有更好的條件開展協作，發揮協同效應。現在，所有品牌CEO每兩個月會花兩天時間見面，交換零售渠道、銷售、店舖選址等信息。這
可以讓PPR在跟物業方談判時獲得更好的位置和優惠的價格，或可成為其他品牌是否跟進的依據。對中國的房地產信息和市場信息進行協調和交流，是PPR亞太
區總裁鄧婉穎的一項重要工作。2011年，GUCCI中國西南形象店和Yves Saint
Laurent精品店在成都仁和春天百貨開業後，Balenciaga等品牌也對成都產生了興趣。
同時，在PPR集團各品牌之間，員工可以在不同品牌之間調動。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦於在中國人才的競爭太激烈，而她挽留員工的辦法之一，就是為他們提供在集團各品牌之間打通的晉陞空間。
但這並不意味著所有品牌就能彼此分享「業績」。
PPR集團對各品牌CEO有嚴格的考核。Alexis
Babeau說，PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名，它對各品牌回報的要求非常嚴格。每年的預算會在年度會議上做出，品牌CEO直接對奢侈品部負責，每月匯
報數據。各品牌的核心戰略也必須結合集團給定的路線。新的架構下，總部會負責制定每個品牌的核心戰略，同時還會規劃具體執行步驟，包括針對每個品牌，什麼
樣的模式對品牌的零售是有效的。
Alexis
Babeau認為，這不是要減少個性，而是增加個性，各個品牌都要保持自己的獨特性，PPR對CEO的考核包括兩個方面，業績和品牌形象，其中品牌的獨特
性尤為重要。因此，總部不會幹涉各品牌日常管理，讓它們享有「框架內的自由」。這樣CEO們可以承擔各自的責任，為避免身份模糊，各品牌的設計師在設計方
面也不會互相合作。至關重要的原材料的質量和材質的原創性之類的信息也不會共享。
到目前為止，這套體系稱得上行之有效。其最新公佈的2012年半年報顯示，上半年，其奢侈品部和體育及生活方式部合併收入漲幅超過25%，而2011年和2012年上半年，PPR集團的盈利率都達到了13%。
但它不會放棄收購。現在，PPR集團仍在尋找合適的收購對象，這些收購對象同樣為中小規模的企業，而且其產品種類、市場價位、市場定位和品牌風格不會與PPR旗下其他各品牌存在衝突。近日有消息稱，PPR有望於今年年底達成一項對中國本土的珠寶品牌的收購。
至於Brioni，PPR集團希望它的規模能擴大幾倍—像曾經發生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR對自己未來的規劃一樣。