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他，只有一張國中的畢業證書，一亮出客戶名單，新竹科學園區中卻有超過八成的公司，都曾與他有業務往來。台積電、聯發科、華碩、宏達電、鴻海、群創、富邦集團、統一超、雅虎、阿瘦皮鞋等超過千家的中大型企業，每年都會想要找他。 他是謝銘杰，今年三十五歲，他帶領的飛虹國際整合行銷公關顧問公司，是國內少數以承辦家庭日、尾牙、運動會業務為主的公關活動公司，還有機會成為國內首家 靠辦活動而股票掛牌的公司。為了工作更有效率，現在至少三千人以上的活動他才承接，每一場金額至少百萬元起跳，近三年，平均每年營業額都超過兩億元。台灣 有七成大型企業，曾找他辦尾牙。 為什麼這麼多大咖客戶願意埋單？有一次，對聯發科的運動會提案前，謝銘杰先徹底研究場地，包括地板是哪一種材質的PU？能不能在太陽底下曬？會不會燙？最 燙時是幾度？能不能赤腳踩在上面？可以承受多重車子的重量等。一般的公關活動公司提案時，企畫書大多只有二、三十頁，謝銘杰的企畫書拿出來就是厚厚的一 本，最薄的超過七十頁，甚至多達百頁，清楚的把每一項細節寫下。 謝銘杰面對的都是要求極高的客戶，能夠拿到這些公司活動主辦權，最直接的方式就是洞悉並打動高層與員工的心，還要貼心到讓每位員工有感。例如，在承辦智邦科技尾牙時，為了讓與會員工玩得盡興，特別在場內設保母區，孩子有專人照顧，現場秩序可以維持，員工也可放心參與。 歹命出身 單親家庭，媽媽走唱為生 能夠「摸」到這些大客戶的心，謝銘杰的經驗都不是學校課本教出來的，而是從「社會訓練班」長期的磨練、挫折中學習到的人際關係體驗。 在謝銘杰新書《投入，就有出路》中可以看到他成長的軌跡。他是私生子，媽媽靠著四處走唱當歌手養活他。他從國小五年級就開始張羅自己的零用錢，靠著幫同學 跑腿買披薩、買紙牌，一個月最多可以賺到三千元。謝銘杰對書本沒什麼興趣，從國中開始就常常翻牆逃課，打架鬧事，「我是老師、同學眼中的流氓、壞孩子，我 是很反骨的人，媽媽說東，我偏要往西，」謝銘杰自嘲的說。 為錢吃苦 高一打工，幫忙洗大體 高一沒念完就被退學，謝銘杰四處打工，派報、送貨、擺地攤、到工地搬磚頭，甚至到殯儀館洗屍體、收屍，只要有錢賺的事，他都跑第一。長期打零工也不是辦法，最後決定投靠已經移民到巴西經商的父親，想要敲開另一扇窗。 當時在巴西事業做得不錯的父親，住豪宅、開名車，成了搶匪覬覦的對象。某次，搶匪持槍闖空門時，差點死在搶匪的槍下。這次恐怖經驗讓他深刻體會到人性與人生的無常，決定回國。這段國外的經驗，讓他的眼界更高、膽識也變大。 借50萬創業 訪客戶碰壁，煎熬連7年 退伍後，他在繼父的燈光音響公司工作，負責搭設舞台、架設燈光音響。兩年後，他覺得時機成熟，決定創業、自立門戶。 那一年，他二十二歲，在父母的反對下，靠著舅媽當擔保人，向銀行借五十萬元，「飛虹國際公司」就這麼在新竹成立，員工只有三人，其中一位還是工讀生。 創業初期，謝銘杰有七年幾乎過著近似和尚的生活，每天吃同樣的早餐、不停的工作，他規定自己，每天至少要拜訪五到八家公司，一天工作超過十六個小時。剛開始拜訪了上百家的公司，還是吃了閉門羹。直到爭取到智邦科技尾牙活動，他的公司與人生才開始翻轉。 「我花了三天的時間坐在智邦的員工餐廳裡，觀察他們愛玩、愛吃什麼，不斷的想科技人想要的活動是什麼？」謝銘杰用最笨的方式來了解底層員工的需求。沒有做 過尾牙活動，簡報時還會發抖的謝銘杰，提案當天，台下坐著十多位福委會委員，大多是媽媽級的員工，他決定使出悲情招數，靠著「飛虹是唯一一家，可以用命來 幫你們執行案子的公司」這句話，贏得了金額超過百萬元的大案。 他是那種別人給他機會，他會拚了命搏感情的人。為了做好這個案子，他連續三個月，每天工作十六個小時，每一個步驟、細節都多次推敲並演練，還到國外拍攝員工影片，就是要做出讓人感動且有別於以往的內容。 磨細節接大案 對方新聞、老闆發言都研究 隨著口碑與經驗累積，當年到處碰壁的謝銘杰，現在不一樣了，「十家案子我們可以拿到八家，拿到案子的關鍵不是我們很厲害，而是我們很務實，」謝銘杰說。靠 著每一次提案前做好基本功，先蒐尋公司的基本資料，再來想創意。大多數的活動公司，都是針對公司的主題來設計活動，謝銘杰則會先想策略，再想創意。 他先研究好每家公司過去的新聞，老闆說過的每一句話，以及公司未來的發展願景，再從願景中想出活動主題。以宏達電的家庭日為例，當公司從代工走向自有品牌 時，活動的內容就從強調如何分工合作，共同完成的遊戲內容，改變成在活動現場設計出美國館、英國館等各國館的方式，順便傳達出公司未來要「走」出去的想 法。譬如，在聯電三十週年慶時，先設計出公司宣示全球化的主題，在當天同步做包括新加坡、日本、美國、竹科、南科五個現場連線，還利用年輪一圈圍著一圈的 概念，透過視訊將五個地方串聯起來，最後一起唱生日快樂，這也是到目前為止，謝銘杰做過最多國家的連線活動。 他把劣勢轉換成競爭力，靠著有創意提案與口碑，陸續承辦不少重量級公司的家庭日、尾牙、運動會等活動，最高紀錄是舉辦超過四萬人的活動。 生意，沒有一路順風的神話，宏達電這家客戶就曾經讓謝銘杰重重的摔一跤。連續五年拿到宏達電活動主辦權的飛虹，沒想到在第六年時，不僅家庭日的活動沒做到，連尾牙的場次也沒有拿到，第七年還繼續摃龜。這兩年，剛好是宏達電登上股王，業績最漂亮的時期。 「第一年沒拿到，感覺只是一時，因為過去五年都可以拿到，下一次應該可以拿到，」謝銘杰說。等到第七年再度落空時，謝銘杰才冷靜下來仔細的想，到底哪裡出 問題？「發現跟不上老客戶，覺得自己需要被鞭策，問題是，我不知道要如何鞭策自己？」謝銘杰有很強烈的挫折感，卻不知從何施力。 「你真的沒跟上我們的想法，」宏達電員工服務中心副總經理盧克文打電話跟謝銘杰說。原來，業績、股價攀升高峰的宏達電希望能夠在活動中融入心靈層面的意 涵，謝銘杰還是拿出以前有創意卻沒有足夠深度的內容，相較之下，另一家公司提出的活動內涵更能打動高層的內心。這次教訓讓謝銘杰決定把自己歸零，重新研究 宏達電資料。 「人脈與家世，對我來說，對提案成功的影響是『零』，」謝銘杰雙手比出大叉叉的說著。「一個人想要攀親帶故，靠人脈經濟去產生生意，那不會是長久的事，如果能夠長久，代表這個人有一定的能耐與競爭力，」這是謝銘杰從每一次爭取舉辦活動過程中，得到的體會。 現在，謝銘杰正在新加坡國立大學EMBA就讀，成了吳寶春的學弟，補足了過去欠缺的系統性學習。一班四十位學生，來自新加坡、中國、韓國、日本等地的大公司，他能夠跟他們平起平坐的上課，還可以吸收到不同領域專業。 「沒有學歷這件事，對我來說，我不會自卑，也沒有扣分，甚至在某種程度上，我還有一點點小小的自豪，」謝銘杰說。從零開始，現在是年營業額超過兩億元的公 司，還在兩岸擁有四個營業據點。沒有好的出身、好的學歷，但只要有創意、夠努力，即使一年才有一次的機會，只要能抓住，也能夠成為一門好生意。 | ||||||
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到中國出差怎麼找飯店、訂機票？老台商多半會回答：攜程網。 經歷過上一波全球網路泡沫，攜程網成為中國最大的線上旅遊平台，去年拿下約四六％的市占率，遠遠高過於第二名「去哪兒」的一六．六％、與第三名「藝龍」的一三．五％。 然而令人震驚的是，這原本就已經是相當懸殊的戰局，攜程網竟然又在短短五個月裡，接連入股去哪兒與藝龍，並成為這兩家公司的最大股東，一舉把中國線上平台的戰局，從三足鼎立轉為一家獨大。 儘管未來三家公司仍將保留品牌、獨立運作，但攜程網「虛擬集團」在中國的合計市占率卻將超過七六％，而這個絕對優勢的市占率帶來的綜效，不僅僅是面對航空公司與住宿飯店的談判籌碼，更是重建中國線上旅遊平台秩序的起點。 然而，隨著攜程輞的一統江湖，遣檬的亂象也將告終，回歸到市場合理價位，瑞士信貸就預估，攜程網明年營業利益率將上升到一八．二％，後年更可望站上二七％；企業財務健全了，也才能儲備創新輿擴張的子彈。 攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。 今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。 靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。 策略一，去年中國出境旅客首次突破一億人次，這當中約有兩千萬人次使用攜程網服務，成為它與國際業者洽談合作時的最大籌碼。 今年初攜程網與阿瑪迪斯(Amadeus）合作，間接取得北美與台灣等地的機票，豐富了產品線：與差旅費用管理服務商Concur的合作，則協助攜程搶攻國際商務客市場;而韓國首富、三星集團會長李健熙的長女李富真，更是親自拜會攜程公司，商談向中國旅客推廣三星旗下包括旅館、樂園、購物中心等行程。 縮減客戶「費力度」：網頁會記憶，搜尋到付款只要30秒 策略二，持續優化移動平台。 二〇一三年，粱建章回任攜程網執行長後，以智慧型手機為主體的「移動平台」 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標——「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。 攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。 今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。 靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標—「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。 他解釋，「費力度」指的是顧客完成一次飯店或機票預訂是否夠簡便。好比說，顧客在輸入姓名、地址等文字，或信用卡號時，速度一下子就慢下來了(意指耗時費力），「打一個字的費力度，就是點擊(按一下滑鼠）的五倍!」葉亞明說。 為了減少客戶App下單時的「費力度」，葉亞明做了三件事，一是裁減頁面，例如找旅館只要三個頁面：搜索、詳情、下訂，如此僅須約三十秒即可完成，比之前減少一半以上的時間。 二是大量「記憶」客戶杳一訊，只需要第一次輸入完整姓名與信用卡號等資料，第二次只要輸入密碼就自動跳出，如此就可以把費力度減少三成以上。 三是碰到網路頻寬不夠的如2 G，就把咨訊封包切分再切分，減少顧客得知查詢結果的等待時間，兩年前用手機App查攜程網的行程平均三秒鐘完成，現在僅約兩秒鐘，接下來要進一步往一秒鐘前進。 一個簡單的訂飯店動作，攜程網把後段步驟細分到兩百個，並且確保在北京、台北、東京、巴黎使用的服務品質都是相同的。直到現在，攜程網還是每個月做一次全 盤的費力度檢測，做為不斷優化的依據，目前攜程網的費力度約為三十，另外兩個主要競爭對手則分別是四十五與五十;葉亞明統計，有費力度這個指標前，訪問網 頁的用戶完成訂單率約為八。％，現在已經可以達到九九％。 粱建章專注優化手機客戶的體驗後，移動平台對攜程網的營運貢獻也從去年底的五成，升高到今年中的約八成。 現在的攜程網，經過中國激烈的商戰洗禮，彷彿是一隻初長成的狼，正要一步步往外擴張領地，路途漫長遙遠，但它已然出發。 |
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它位於車站旁，但和一般人所想的小鎮診所不太一樣，講究數據管理、流程效率，中國官方、民間都組團來見習。 這是一家小鎮診所的傳奇故事。 「我在這裡，第一次看到病人的血糖數值，真是太開心了！」一位來自中國江蘇省蘇州市第一人民醫院的護理人員張文曉，在宜蘭羅東鎮一家小診所，簡報她兩週來的上課心得。 這是江蘇省政府提供糖尿病醫護人員的海外培訓計畫，總共三梯次，近三十名江蘇省不同醫院的醫護人員，來到台灣一個小鎮診所上課；這一天，十名護理人員，分別上台用PPT簡報上課心得，報告結束，兩週課程才算完成。 為何中國醫護人員，會不遠千里來台灣小鎮診所取經？ 這家小診所，叫游能俊診所，位於宜蘭羅東車站旁，不看感冒、不打點滴，只看糖尿病；十一年前，由院長游能俊創立，目前照顧的糖尿病人高達三千五百位，是台灣單一醫生照顧糖尿病人數最多，也是糖尿病照顧比（醫護人員與病患人數比）最高的診所，診所有十二名營養師、護理師（兩者均有衛教師執照），平均一位衛教師照顧三百名病患，照顧比是一般醫院的兩倍多，一般醫院是一位衛教師照顧八百到一千人。 帶病友逛老街 吃吃喝喝中，教你算糖量 這家診所更連續八年得到國健署的糖尿病品質卓越獎，是台灣獲獎最多的糖尿病診所。 中國是糖尿病大國，每十位成人就有一位糖尿病患，世界第一，為解決糖尿病患不斷增加的趨勢，中國的十二五、十三五計畫，均將糖尿病醫療產業列入計畫中。 三年前，游能俊開始和中國醫院合作，第一家合作的醫院是北京瑞京糖尿病醫院，它是中國規模最大的糖尿病專科醫院集團，全中國有十家醫院；中國最大的網路公司騰訊，和瑞京有糖尿病醫療資源的合作關係，經由騰訊介紹，中國最大的線上醫療網丁香園，今年也來台參訪了這家診所。 瑞京集團先後跨海派五十位醫護人員來宜蘭受訓，游能俊更進一步協助瑞京建立糖尿病患的管理平台，包括血糖數據的建置、分析、應用。 「它有一套糖尿病的文創（指創意）管理模式，」瑞京醫院集團前總經理、現任預健醫療投資管理公司董事長呂明湖說，幾年前，瑞京集團計畫股票上市，希望引進更好的管理模式，以提高糖尿病的管控績效。 「管住嘴，邁開腿」這是中國管理糖尿病的口訣，前者指飲食管理，後者指運動管理，然而，口號歸口號，缺乏實際做法。 但，游能俊的團隊就能想出活潑的衛教方法，他創辦的「愛胰協會」，每年讓衛教師帶病人或家屬逛老街，病人、衛教師分別採購，大家將食物帶上遊覽車後，衛教師再一一講解每種食物的糖量，讓病友計算一下食物的總糖量後，就不敢大口吃下不健康的食物，透過旅遊，甚至遊戲，來達到學習效果。 這種方式，讓游能俊診所每個月平均有一千三百名病人就診，回診率高達九五％，有五成的病人糖化血色素低於七％（一般人的糖化血色素約四％至六％，糖尿病人必須控制在七％以下），均在一般醫療院所之上，才能年年得獎。 游能俊的績效背後是一套完整的糖尿病整合醫療商業模式。 「要和病人維持一種『有點黏，又不會太黏』的關係，」游能俊說。 報告不用等一週 流程簡化，30分鐘就揭曉 「從病人走進來那一刻，我就在想如何讓流程優化，」游能俊說，服務流程如果飽和，老病人做不好，新病人進不來，就會陷入惡性循環。 糖尿病人每次看診最重要的事，就是驗血，一般醫院驗完血，都要等一星期才能看到檢驗報告，來這裡，病人只要等二、三十分鐘，就能看到報告；為了縮短檢驗流程，他和檢驗單位合作，寧可多花成本，讓病人當天就可以看報告，做到「差異化」服務。 「就是一次購足的觀念，」營養師邱奕映說，病人來診所，立刻可以做完所有檢查，不必等下次，服務品質好，自然就不會選擇另一家院所。 「服務要提前滿足客戶要求，不能等客戶要才給，」游能俊說，因此，診所設服務組，每一、兩週提供新點子，讓病人體會到不同的感受，例如，設Wi-Fi、提供糖尿病奶粉試用包等，給病人一點驚喜。病人會自動上門，這就是「品牌效果」，讓病人「有點黏」。 那如何能讓病人「不會太黏」？ 糖尿病是一種慢性病，病人必須學會管理血糖數值的「良率」，才不會依賴醫生。血糖數值的「良率」，是指糖尿病人每天早中晚三次測量出的血糖數值，血糖數值維持在合理數值範圍內的次數越多，就代表良率高。 游能俊重視病人的血糖數值，是來自三十多年前一位糖尿病人的啟發。 當時，他是花蓮門諾醫院的新陳代謝科主治醫師，有位病人看病時，拿著自己歸納好的血糖數字給他，他大吃一驚，當時血糖機稀少，價格昂貴，一台就是上班族半個月薪水，很少病人會用血糖機自我檢測，當時，他有很深的感觸：「只有病人有數字，才能管理病情。」 用數據控病情 多年資料庫讓療程更精準 因此，十年前開業時就訓練病人用血糖機，記錄自己血糖數字，每次回診回報給醫生，有了客觀數字，醫生的診斷精準，用藥也會精確，病人病情就會進步，更能激勵病人積極自我管理，進入正向循環，結果，這裡的病人，血糖機的使用率高達八成，全台最高。 另一個提高「良率」的關鍵，就是醫生的鼓勵。 「小進步，要大鼓勵，」游能俊說，病人回診時，數字有小小進步，就要好好鼓勵他；如果退步，千萬不要責備，要能同理病人數字不好背後的生活因素，請病人自己歸納改善的方法。 透過「有點黏，又不會太黏」的管理模式，讓診所病人高達三千五百名，是開業時的三倍，但，看診時間，縮短為兩全天三半天，其餘休診時間，游能俊投入「更重要的事」，就是，知識技術財的研發。 此外，為了取得精確的血糖數值，游能俊的衛教團隊，對病人提供的數字很敏感，如果感覺不對，就會主動請團隊去病人家看血糖機是否有問題。 準確的數字，帶來精準的療程，而多年努力建立的資料庫，更帶給他參與兩岸血糖產業的商機。例如，中國騰訊開發糖尿病的App「糖大夫」，現在投入血糖機研發製造，就是來自和他的資訊交流，而糖尿病新藥問世，廠商會委託他評估，因為，透過追蹤新藥使用者的血糖紀錄，在兩週就能決定療效。 十一年前剛開業時，前輩醫生來看他，提醒他：「你不看感冒？不吊點滴嗎？」他說：「不。」感冒是一般診所最大宗的病人，打點滴要自費，都是診所常見的業務，但是，他都不要。 去健保局簽看診項目合約時，承辦人員曾經一連問他三次：「你不做成人健檢嗎？」「不做！」他回答。 因為，從開業第一天，他就很清楚自己的市場在哪裡、價值在哪裡，「擁有知識技術財，才能永續經營，」他說。而且，一路專注其中，走到今天。 撰文者賴寧寧 | ||||
年輕的戴兒 （Dale Pfeifer）想讓世界更美好，因此她創辦了「好世界」（GoodWorld），專門協助慈善機構把錢捐入樂施會（Oxfam）、救助兒童會與綠色和平這類組織。她有抱負、有衝勁，但欠缺的是讓她的新公司運作順暢的支付技術。戴兒回憶說：「我們一開始得一筆一筆寫支票送到慈善機構。」這過程花掉她公司大部分的人力和時間，直到她找上一家叫Stripe的新公司。 今天的「好世界」有十六名員工，為全美一千五百家慈善機構處理三百多萬美元（逾六千萬元新台幣）捐款。但是負責寫支票的員工，已經一名都沒有了。戴兒說：「創辦一家公司該做的事，你幾乎全部可以自己動手，唯獨支付這一塊，還是找專家處理比較好。」她口中的專家，就是 Stripe。 透過與臉書、推特、蘋果等科技公司合作，Stripe每年幫「好世界」這樣的小公司處理超過二百億美元（約六千四百億元新台幣）的線上交易。許多客戶，都是像戴兒那樣，有絕妙商業點子，只是卡在技術瓶頸難以施展而已。 簡化交易程序 解決小公司轉帳難題 換言之，用Stripe共同創辦人兼總經理約翰．科里森的話說，找上Stripe的人一般都是「迫於現實世界傳統工具太爛，而無法發揮的人。」「老實說，」他說：「老牌大公司要開闢一條新產品線那麼容易；新創小公司想立足卻那麼難，真讓人生氣。」過去，小公司需要花很多時間與銀行打電話、談判信用卡、處理帳戶，還得為各式各樣的詐騙，以及繁瑣的手續與規定發愁。自二○一○年起，約翰與他哥哥、Stripe共同創辦人兼執行長派翠克．科里森就卯足全力設計一套工具，以最快、最簡單的辦法，在線上處理金錢交易。Stripe解決了這一切煩惱，也改變了許多小公司在線上賣東西與轉帳的作法。 降低建置成本 線上生意大有可為 小公司過去得花好幾周才能做到的事，Stripe現在幫你幾小時就搞定。科里森兄弟的突破性產品，是七條簡單俐落的程式碼，只要把它放進網站，用戶只要在網頁上按一個按鈕，就能直接在該網站進行交易。 這個產品是免費的，Stripe只是根據業界標準抽成──通常每筆交易抽取二．九％佣金，另加三十美分，數量多還有折扣。 就這樣，新創公司再也不用擔心交易問題了。現在，像科里森兄弟這樣一群抱負遠大，能幫你一圓創業美夢的公司，正在簡化創業流程。拜Kickstarter、Dropbox等公司，以及亞馬遜網站服務部門與PayPal之賜，網站、支付處理、雲端運算、通訊等各種問題都較過去大為簡化。 十年來，這些公司大幅縮減了創辦新公司所需的時間與成本。根據美國國家經濟研究局（National Bureau of Economic Research）在一四年發表的報告，「由於網際網路、開放資源軟體、雲端運算的崛起，十年前要花五百萬美元（約一億六千萬元新台幣）才能建立的公司，今天不到五萬美元（約一六○萬元新台幣）就能搞定了。」最重要的是，這些公司能幫你把全副精神擺在你創業的初衷上。Stripe的客戶，一家以舊金山鮮花快遞的業者就說：「現在創業比過去簡單一百倍。花在行政上的時間越多，花在公司成長上的時間就越少。過去我必須花一大堆時間在帳款處理上，現在我完全不用操心了。」派翠克．科里森想像中的未來，是一個完全在線上的世界。電動車成為主流，加油站不見了，線上餐飲快遞讓人不必再跑超市……。他說，根據統計數字，九八％的銷售還都不在線上，線上生意前途大有可為。派翠克說，「我不是那種天真幼稚、手舞足蹈的科技烏托邦，網際網路不會是科技的一切，但我相信網際網路能助長在經濟中幾乎每一個環節，對此我非常樂觀。」除了是兄弟檔，還有略帶加州腔的愛爾蘭口音以外，科里森兩兄弟似乎完全吻合矽谷創業人的典型：紅杉創投與Y Combinator（知名創業孵化器）出身的程式師，都是輟學生，都是少年富商，兩人在十幾歲時，賣了他們的軟體事業，得款五百萬美元（約一億六千萬元新台幣）。身為移民的科里森，也都刻意強調全球意識，認為金錢可以、也應該在全球各地自由流通。 科技大廠買單 估值已突破五十億美元 現在，他們要把美國的支付經驗推廣到其他國家。Stripe今年二月推出的新服務Atlas，基本上就是讓世界各地的公司買一張在美國做生意的執照：一次繳五百美元（約一萬六千元新台幣），Stripe就能幫一家非美國公司註冊，建一個與Stripe合作的美國銀行帳戶，接受美國境內付款。 Stripe正在飛速成長。在舊金山教會區（Mission）由三棟房子組成的園區已經不敷使用，新總部大樓正在施工；目前它有四百名員工，計畫今年再招四百人；自去年夏天集資後，估值已突破五十億美元（約一千六百億元新台幣）大關。兩年來，蘋果、臉書、推特等幾乎矽谷所有科技大廠，都與它簽約合作。 至於Stripe在舊金山灣區以外地區，影響力究竟有多大的問題，Stripe始終守口如瓶。科里森兄弟絕口不提客戶類型，只說小客戶數目比大客戶多得多。公司的一份內部文件也說，公司「找不出」這些數字。他們只說，去年有二七％的美國人用Stripe買過東西，比一三年的三．八％多了許多。 但即使如此，Stripe仍然只是大池塘中的一條小魚。看看以下數字就知道。業界人士估計，同期間，純做線上的Stripe處理金額約在二○○億美元（約六千四百萬元新台幣）左右，但根據金融顧問業者艾特集團（Aite Group LLC）的數據，美國人去年在電子商務上消費九千億美元（約二十八兆八千億元新台幣），到了二○年，全球線上交易將增加到五．九兆美元（約一八八兆八千億元新台幣）。 艾特集團分析師說：「Braintrees與Stripe都是顛覆市場的業者，也都獲得媒體大力吹捧，不過直到目前為止，金錢支付處理絕大部分還是透過傳統管道進行的。」 強調移民服務 透過網路接觸全球使用者 此外，由於相關法規繁多，老字號大公司比比皆是，線上業者想在支付處理市場攻城掠地特別困難。而銀行在半個世紀前建立的收費系統，讓支付處理商務成本既高，獲利也低。以Stripe為例，必須用每筆交易的抽成支應許多固定的銀行手續費。除非他們推出更多賺錢產品，否則在這種業務結構下，想增加獲利很難。 推出Atlas意味Stripe將面對監管當局更嚴厲的審查，因為監管當局對外國人在美國銀行開戶有安全上的顧慮。不過Stripe強調移民服務，希望網際網路能包辦一切，對Stripe而言，推出Atlas勢在必行。Stripe的服務網路目前已經觸及二十四國約十二億人口，派翠克認為，這表示Stripe的潛在顧客還有六十億人。 Stripe最大的挑戰，或許是如何將影響力跨出程式研發人粉絲圈，並且將業務擴展到支付處理以外的領域。 如果Atlas能夠成功，Stripe的前途不可限量。或許這個世界的走向，對Stripe而言，正是所謂的「時勢造英雄」吧。 撰文 / 作者•Maria Aspan 譯者•陳曉夫 | ||