導讀 : 張勇指出：阿里電商業務要在今年打出“三大戰役”，分別圍繞全球化、農村、一線城市全面展開。
i黑馬訊（王亞奇） 1月6日消息，阿里巴巴集團CEO張勇日前在“創變未來”的內部會上提出，阿里電商業務要在今年打出“三大戰役”，分別圍繞全球化、農村、一線城市全面展開。
張勇認為，電子商務的思維和技術全面擁抱實體商業以後，僅僅依靠解決信息對稱問題，而帶來用戶價值的商業模式會開始慢慢退出歷史的舞臺。如今的電商行業正在經歷從一屏到多屏；從線上到線下；從實物到數字、服務；從中國到全球、從城市到農村的四大變革趨勢。
在這四大趨勢下，張勇表示，阿里的電商零售業務在未來將高度聚焦在四個方面展開：一、提升消費者體驗，把用戶體驗問題聚焦在售後體驗服務、售中售後服務，包括一部分物流體驗上；二、圍繞淘系繁榮生態，讓買家賣家背後產生的大量新角色，將淘寶天貓等平臺作為他們經營的主陣地，構建生態體系的繁榮；三、賦能商家，著重利用大數據和整合的營銷工具，幫助商家運營好陣地；四、升級消費，在滿足消費者當下需求的同時，利用數據創造性地引導和發現新的需求。
此外，張勇還就無線端面臨的兩大問題、對客戶的敬畏之心、如何把用戶作為一大抓手等問題逐一進行了解讀。
以下是張勇內部講話全文：
電商為何要創變未來？
今天的主題是“創變未來”，2016年年初用這個主題開管理者大會是非常應景的。這四個字本身有很多表達的東西，但是背後的意思是一樣的，今天的電商面臨一個巨大的變局，從2000年開始我們做B2B的時候，到淘寶2003年的時候，到07年籌辦天貓，到今天已經發生了翻天覆地的變化。
今天每個人都在談電子商務和我們各個相關商業的整合、各個行業的融合，我們十多年傳承下來淘寶、天貓為主體的Market Place的表達形式，發展到今天，已經成為電子商務的一種經典形式。今天賣生鮮的，開大家具賣場的，所有的行業都可以利用互聯網改造它的行業、改造它的商業、改造它服務用戶的體系，這是我們今天看到整個外部生態在發生巨大的變化。
對於阿里巴巴集團來講，我們從來不把自己定位成為一家電子商務公司，阿里巴巴是一個以電子商務服務消費者、服務商家、服務生態體系從而獲得數據，利用數據再進一步服務好我們這個生態體系的數據公司。
在整個互聯網的發展，特別是電子和商務更進一步緊密地結合的大背景下，我們怎麽看我們的業務。其實，從阿里零售業務來講，今天我們有兩個基石型的業務和一把尖刀，就是淘寶、天貓這兩大Market Place，和在上面成長起來的聚劃算營銷平臺。其實這樣的結構已經好多年沒有改變了，從03年淘寶不斷發展成形以後，到後面我們的稱謂“買家”、“賣家”、“寶貝”，這樣的稱謂是我們在當時的年代，特定的環境下定義出來的。
但是發展到今天，整個市場已經發生了天翻地覆的變化，互聯網跟電子商務、零售、生產供應鏈的擁抱已經全方位開展。我們要清醒地意識到一個現狀。我們為什麽要創變未來？外面這個世界變化得太快了。
這樣一個電子商務的思維和技術，全面擁抱實體商業以後，帶來的一個最大的變化是，僅僅依靠解決信息對稱問題，而帶來用戶價值的商業模式，其實會慢慢開始退出歷史的舞臺。
互聯網產生初期，我們從第一個業務B2B開始到走向淘寶，首先解決的是什麽？首先解決信息對稱的問題。原來沒有互聯網，所以信息不對稱，因為信息不對稱，所以我們有大量的中小企業想出口，他把商品發到網上，全世界的人能夠找到他了，盡管是一個Leads，交易服務沒有發生，但是有Leads不錯，能夠帶來生意機會，這是B2B第一個階段。
淘寶開始的時候也是這樣，整個中國的零售體系非常複雜，每個體系當中的每個銷售環節都希望有直接面對消費者的機會，這就帶來我們淘寶的機會。從最末端的經銷商、零售商或者能夠搞到好的貨的人，到07年的時候我們做天貓，很多品牌自己來了。他們通過這個平臺能夠觸及消費者，能夠把東西賣給消費者。這個過程，本身是解決供需見面的問題，解決供給和需求匹配的問題。這樣一個大的變化下，誕生了我們過去十幾年沈澱到今天的電子商務模式。
但是當商業發生變化以後，所有行業都在用它的方式去利用互聯網改造自己的商業，尤其當無線時代出現以後，整個消費者使用電子商務的習慣在發生很多變化。現在手機已經變成不能離開身邊的東西了，這個時候觸達消費者的方式也發生很多的變化。這樣的背景下，我們要考慮大的環境變了，我們的平臺怎麽發生變化，我們怎麽去創造、我們怎麽去改變，這里邊非常重要的首先一點是創造。
最近我一直開玩笑說十年前的模式也是由人創造出來的，我們今天第一代的淘寶人，還有不少坐在這里，第一代的天貓人也有很多坐在這里。到底當時的業務怎麽做起來的，其實是有當時的歷史環境、當時的客戶需求。今天當我們的外部世界發生這樣的變化以後，我們怎麽樣升級我們的電商，怎麽樣創造性地開拓未來，這是我們今天面臨的外部客觀形勢。
第二個客觀形勢是什麽？我們要看我們的內部，我們過去十幾年的發展，我們用這樣的淘寶、天貓、聚劃算三駕馬車主體，配以我們所有的輔助部門，開創了整個電子商務大的生態體系。這個生態體系持續的繁榮帶來了今天阿里巴巴的基石，也是我們所有在座小二共同努力的結果，特別是我們過去十幾年連續付出的淘系小二。
但是今天我們可以看到有一個問題，其實我們過去很長時間的經營，有一個核心詞縈繞在我們所有淘系小二的腦海當中，一個最關鍵的兩個字，是什麽？“流量”。所有淘系做運營的小二、做營銷的小二、搞活動的小二，最關心的一個詞就是“流量”，怎麽樣搞活動流量更多一點，怎麽拿到一個焦點圖，大的活動一定要上首焦。
不論我們是不是願意去承認，我們必須看到一點，我們過去十年的增長，其實是伴隨著整個互聯網滲透到消費者、滲透到商業的兩大紅利產生的。
第一個紅利是什麽？是消費者紅利，就是我們所有中國越來越多的年輕一代，就變成了互聯網一代，他用手機、用PC、用PAD。他接觸互聯網，就跟生在五十年代、六十年代，家里有自來水、有電燈，是一樣的事情。大量中國消費者從不是網民變成網民，到互聯網開始購物，從淺度互聯網用戶到深度互聯網用戶，這是發展第一個階段，消費者的紅利。
第二個是什麽？商家的紅利。從最早的我們的淘寶開始，給了很多中小企業，特別是中小渠道商有好的貨的人創業的機會，一個直接觸達消費者的機會，他們利用網絡，在網上做生意，他發展起來了，我們的淘寶也就發展起來了。
我們所有商家看中他自己店鋪的生意，千辛萬苦費勁腦筋把自己的店的生意做起來，千千萬萬個店做起來了，淘寶也就做起來了，商家把他的消費者運營好了，把他的用戶運營好了，淘寶也就好了。在07年以後，又有一批新的品牌商進入天貓，而且這幾年越來越多。
但是我們非常清醒的看到一點，我們整個的發展，其實是伴隨著這個大的時代潮流，有一個非常好的宏觀環境。到今天當所有消費者都是互聯網用戶的時候，當網購不再是一個新鮮的事情，而網購體驗變得越來越重要的時候，當所有商家不再把在淘寶、天貓開一個店作為一個電子商務，而是在考慮把所有商業跟電子商務全面結合去改造升級的時候，我們的電商、我們的淘系的這些業務該怎麽做，這是我想我們今天討論創變未來這個主題大的背景，既有外部的變化，也有內部的變化。
電商行業的四大趨勢
在這樣一個變化當中，其實我們可以看到整個電子商務的發展，整個商業跟互聯網化的過程，也看到有幾個非常重要的趨勢：一屏到多屏；線上到線下；實物到數字、服務；中國到全球、城市到農村。
第一個是我們已經從PC走到了無線，而不是走向了無線。我看12月份整個經營情況，我們絕大多數流量、交易已經在無線上。我們今天通過無線訪問淘寶天貓的用戶，遠遠超過通過PC的用戶，而且絕大多數用戶只訪問無線。但是無線只是一個端，今天我們走到無線要看到一個變化，整個的互聯網商業的結合，是不是在從一個端走向多端，這是我看到的第一個變化，就是從PC走向無線只是一個方面。但是別忘了，現在所有的電視也變得越來越軟硬件一體，所有的智能設備會觸發越來越多的新的消費決策鏈路的開始，變成智能設備。在這樣的變化當中，我們怎麽捕捉這個機會，這是我們看到的第一個變化的趨勢。
第二個變化的趨勢，是我們聊得非常多的話題O2O。這當中實際是“線上線下融合”，線上走到線下或者線下走到線上。今天商業互聯網化的整個過程，不是誰殺死誰或者誰贏了、誰輸了誰。我們認為傳統線下商業的人對互聯網的思考一點不比我們少，他們更緊迫地拼命嘗試怎麽樣擁抱互聯網，怎麽樣用互聯網改造自己。而今天從線上來講，我們也在大踏步地走到線下，幫助他們改造整個商業，所以線上和線下的融合是我們可以看到的第二個方面。
第三個，電子商務的發展將從今天我們淘系最擅長的實物類商品，極大範圍地走向數字類商品、服務類商品。今天大家已經公認類似於滴滴打車這樣的模式，對於行業、社會產生的革命性影響。衣食住行所有作為自然人要生存基本的狀態的需求，都已經在這個中間產生了由互聯網滲透進去了，已經發生了很多的改變。
那麽在這個里面，我們的平臺，我們怎麽樣從一個淘寶、天貓過去以實物商品為主，怎麽樣做好做好服務類的商品、怎麽做好更多數字類的商品，這是今天看到一個巨大的市場。剛剛過去的一年，我們肯定會過掉三萬億，但是三萬億里邊的絕大多數是我們今天大家都熟悉的實物類商品，我們有更大的服務類、數字類商品市場，我們滲透的還非常少，我們怎麽樣利用無線化的工具、無線化的體驗，能夠幫助消費者，服務好消費者，在這些新的領域，這是我們看到新的變化。
最後一個，大家都說互聯網是沒有疆界的，既然沒有疆界的，我們堅定不移地從國內走向國際，從城市走向農村，走向農村是我們電商明年非常重要的一個戰略步驟，是我們整個淘系業務的核心組成部分。
這樣的幾個變化都是我們現在探索的，要麽還比較有限，要麽有些剛剛開始的，這是一個巨大的藍海，我們在探索怎麽樣能夠帶領整個電商業務走向這些巨大的藍海。
阿里電商的四大發展方向
講了那麽多大的趨勢，我們看到的變化，講了我們必須改變的原因。我想未來的藥方是我們電商到底怎麽做。這個世上沒有一個萬能的藥方說藥到病除就一定怎麽樣，但是在這里我給大家提四個方向，這是我們整個淘系大的團隊必須去共同努力的四個方向。
第一個，我們要聚焦消費者體驗。我們還是要回到最根本的東西，消費者體驗。作為電商的每一分子，特別我們每個人都是消費者，我們想我們作為消費者在平臺上，當體驗不好的時候的境遇。節前我開了一天的天貓規劃，我特地把七公也請來了，包括節日當中，我跟MM也在群里說，整個我們的服務端，今年的核心還是要回到基礎，回到我們的服務。今天一個消費者在我們的網上買到一個他認為有問題的手機。我認為作為正常智商的，有一定耐心的，但是時間精力不足的用戶來講，他跟你折騰兩次以後就不跟你折騰了，最可怕的事情是，消費者保持沈默，但是他用未來的行動做了選擇。
淘寶、天貓的整個發展當中，我們首先一點還是要回到我們的用戶體驗問題。把用戶體驗聚焦在我們的售後體驗服務、售中售後服務，包括一部分物流體驗上面，這是我們首先要面對的問題。體驗是消費者購物最基本的需求，我們要滿足他的地方，商品的品質、服務的體驗，這兩點不應該只是我們CCO團隊的事情，不應該只是我們平臺治理團隊的事情，不應該只是我們客服同學的事情，應該變成我們所有業務部門同學的事情。
只有這樣，我們才能從根本上去改善我們整個用戶在我們這里購物的體驗，用戶才會回來多越來越多。今天在市場上有那麽多層出不窮的電商網站，其實大家都知道有件事情，這些網站上的消費者曾經來淘寶買過東西嗎，我敢擔保80%、90%是來過的。
問題是我們為什麽留不住他們，或者說我們為什麽不能讓他們把更多的消費留在我們的平臺上，這個是我們要從用戶體驗的根本上去找問題。
第二點，圍繞淘系，我們的發展非常重要的一點是我們還是要做一切的努力去繁榮我們的生態。這是希望我們整個淘系團隊在做新一年規劃的時候，必須去關註的問題。
今天我們運營淘寶、運營天貓，運營整個淘系的平臺，最難的一件事情是什麽？我們不是在運營一個業務，我們是在運營一個“經濟體”。這是我們最難、最難的事情，我們不能夠完全用西醫的方式解決一個特定的問題。當然這些問題在短期內用外科手術的方式解決的，但是關鍵是瘤開掉以後，會不會長出來，或者會不會從身體的另外一個地方長出來。整個的經濟體的健康度、商家的投入程度是整個經濟體的關鍵。
我們在組織升級的過程當中，也把商家部門重組。我們必須站在賦能商家的角度去想這個問題。所以在繁榮生態里面，我們過去習慣地說淘寶上的買家賣家。實際上大家都知道，圍繞買家賣家背後有大量新的角色在產生，有大量新的機會在產生，都是這個生態的力量所帶來的。就像網紅這一波，我們怎麽能讓這個新的生態體系長出來的新的角色或者物種，能夠把淘寶作為經營主陣地，這個是我們今天講繁榮生態。我們不能夠把視角僅僅落在買家、賣家這兩個固定的稱謂上。買家的背後，有大量的服務者、有大量的知識經濟的提供者，能夠在這個中間為這個生態體系貢獻力量，我們怎麽樣能夠去設計好的機制，讓這些人能夠把我們的市場、把我們的平臺作為他經營的主陣地，而不只是一個鏈接指向到達，做一筆成交的地方。這是一個巨大的機會，其實這樣的機會在非常多的地方存在，但是我們怎麽樣主動捕捉這樣的機會，構建整個生態體系的繁榮是需要我們做的。
第三個，賦能商家。我們整個淘系平臺的建設還是要回到更好地去Enable商家來服務消費者，而不是說我們自己非常強大，我們有非常牛的技術團隊，我們有非常牛的數據團隊，我們可以給消費者做很多好的推薦，很多好的工具，很多好的搜索。而且這些在過去一兩年當中，已經證明了我們的能力，我們能做好這件事情。但是我們能不能更進一步，我們能不能賦能商家經營好他的自留地，而且我們能夠幫商家定義和幫他去規劃，它可以開發的新的自留地。
今天我把這個自留地簡單地定義成幾個東西，第一個，我們能不能賦能好商家經營好他的店鋪。在無線時代，我們能不能讓商家有足夠多的工具，去經營好他的無線店鋪，我們能不能讓商家有足夠的工具，以數據為支持，去經營好他的顧客去的最多的一個地方：寶貝詳情頁，這也是商家非常重要的他的自留地。我們怎麽能夠幫助商家去建立一個廣播和訂閱機制，進行微淘。我們怎麽樣幫助商家用好旺旺這樣的工具，用好消息通道這樣的工具，這個都是需要我們整個頂層設計和產品規劃，而這個背後最重要的一點是怎麽樣用數據來賦能商家做好這些事情。
我們只有讓這些商家有這些工具，才能夠讓我們的整個生態體系能夠持續繁榮，不然的話，就變成我們在運營幾百萬商家，為他的生意做多少而忙乎，這是做不到的。整個生態體系的核心是我們的商家因為有了水電煤，因為有了這些工具，所以他們自己可以做很多事情，他們能夠獲得發展的動力，能夠找到生意的機會，能夠通過做很切實的一二三的這樣的方法，帶來新的生意，這是我們平臺非常非常重要的。
最後一個，我們怎麽樣做到升級消費，今天有幾個熱門詞，一個叫消費升級，一個叫供應側改革。消費升級，作為消費者我們都有切身感受。今天我們平臺上，最寶貴的是一年有三到四億消費者。接近四個億的用戶在我們這里買東西。其實我們今天做了很多事情去滿足他們的需求，但是我們要問一下我們自己，特別是我們的技術團隊、算法團隊、推薦團隊，第一我們怎麽樣一方面能夠滿足消費者的需求，第二我們怎麽能夠利用數據去創造性地引導和發現新的需求。
所以圍繞著我們的聚焦體驗，繁榮生態，賦能商家，消費升級，我們今天有很多的工作要做。我們只有從這四個方面去入手，不斷去培植我們的土壤，讓商家更繁榮，我們整個生態體系才會更繁榮，今天以我們一天大幾十億的規模，大家都知道，特別是淘系小二都明白，今天我們搞一次活動能帶來什麽，帶來那一天的數字好看一點，但是我們看不見的東西是什麽？看不見的東西是有多少消費者因為這次活動當中體驗不好而下次不來了，這是我們今天的盲點，我們非常習慣於說我們聚焦於一個大的活動，活動可以有，而且我們每年必須有各種各樣級別的不同的活動，但是我們需要更好地規劃，而不是我們每天都以這樣的活動後面帶來的直接的促銷、優惠的方式，去帶來我們所謂的交易增長。
我剛才講這四件事情，想告訴大家，今天這樣的經濟體上，就像今天國家經濟的發展一樣，每年追求一個GDP的速度是一種方法，但是關鍵是什麽？整個經濟體的健康，只有經濟體的健康和持續繁榮才能帶來我們的發展。
今天所有淘系小二，必須從某種程度上把GMV放到一邊，把它作為一個結果，我們最重要的一件事情，關心的是我們GMV的抓手是什麽。GMV只是一個結果，大家知道交易只是一個結果，但是圍繞著交易，我們有什麽手段去可以帶來更大的規模，這是我們要關心的問題。
如何把用戶作為一大抓手？
其實我們到一線主管是沒有業務抓手的，今天我們所有管理者的核心就是在一個戰略思想引導下，我們去尋找這個業務的抓手。那麽在這個中間，我想我們非常重要的一個抓手，除了剛才整個四個大的方向，我把它再往下落一層，給大家一些啟發。
我看到了非常重要的一個抓手和一個潛力的點是什麽？我們的用戶。我說我們今天對於這個詞的概念是不清楚的，我們今天經常是混叫的，我們經常把運營流量和運營顧客和運營會員三件事情混在一起。我不知道大家同不同意我的話，長久以來，我們習慣性地運營流量，但是流量就是一個訪客，但是我們很多時候會說我這個業務的會員有多少。其實每次我都很好奇，這個會員是什麽，原來是購買過一次的人。我的反應，這不叫會員，這最多叫你的購買用戶，怎麽樣把一個訪客變成一個購買用戶，然後變成一個有忠誠度得購買用戶，這才叫會員，在這個過程當中，我們有很多的事情去做，但是這必須要跳出我們今天完全以行業為分類，以行業的方式來運營消費者這樣的一個過程，我們必須在淘寶、在天貓，在我們這些業務當中形成這樣一種橫向設計和思考，能夠真正讓消費者在我們這個平臺上獲得多種多樣的商品和服務，這個是我們今天必須思考的。我想這是我們未來非常重要的一個方向和抓手，只有這樣，我們才能夠讓我們的平臺更生機勃勃，讓我們的消費者黏性才更高。
而在這個中間，除了讓我們自己運營好用戶、運營好會員以外，回到剛才講的核心問題，我們怎麽樣幫助商家運營好運營好它的會員、他的用戶，其實每個商家把他的用戶運營好了，其實這個平臺某種程度上也就運營好了。這是我們未來一段時間里面，我們所有團隊都要思考的。我的問題是我們考量一個業務，我們能不能可以比GMV多幾個視角去看這個業務是不是成功，我們是不是把每個業務都回到用戶價值，這個特定場景服務了什麽樣的消費者，這個消費者在我們平臺的整個價值是什麽，這個話題有點深，我想直接把這個話題拋出來。
今天整個淘系，事實上它是一個淘系，但是我們運營的時候，每個團隊、每個管理者思考的是這個局部業務的最優化，但是局部業務最優化、局業務GMV最大化、局部業務價值最大化是不是會帶來整個平臺的最優化？未必。有的時候是同向的，有的時候非同向的，這取決於我們怎麽樣科學地設計每個業務的KPI。在整個規劃的過程當中，毫無疑問要定目標、定KPI，我非常希望我們所有的Leader，特別我們在座大的Leader，我們能夠一層一層地去看我們團隊的KPI的設計，其實所有問題的導向是可以用KPI來引導的。
既然我們能夠做到那麽一個KPI驅動的團隊，KPI驅動不是壞事，我們當然要目標導向、結果導向，關鍵是我們設立什麽樣的目標、設立什麽樣的結果，這個是我們每個團隊要思考的問題。只有這樣，我們才能夠客觀地去看今天我們做的每個業務，它真正是不是帶來了用戶價值，這是第一點。
第二點，它有沒有帶來同質化的用戶價值，我們的整個業務里面，PC、無線上面有大量的營銷產品，財務還幫我拉了一張表，說某某某產品是三個月最低價，某某某產品是六個月最低價，某某某產品必須全年最低價，我還看到一個例子，正好兩個業務都在手淘上面有活動，一個是99折，另外一個必須98折，98折才能把用戶吸引過來。我想我們每個團隊都要思考一下，除了打折以外，我們能給消費者什麽價值，除了我們把打折工具交給商家以外，我們能不能給他其它工具，讓他運營好消費者，我這樣說，我看下面的人會心一笑，這是我們每天都在碰到的問題，但是解決的鑰匙就是在我們這些人手里，我們怎麽樣一起去努力、去設計這個生態體系的經濟機制，能夠讓消費者真正做到升級消費，讓商家做到他有能力去運營消費，這個鑰匙都在我們手里。
無線端兩大問題亟需解決
下一個問題我單獨談一下無線，這個問題非常重要，也非常突出，為什麽這麽說，或者說重要而又突出？我說重要是因為今天用戶都在無線上，商家也都明白主陣地在無線上，我們怎麽去經營無線。今天我們淘系的旗艦手機淘寶，在過去兩年我認為做得非常好，我們帶領整個集團完成了無線化的第一步，就是把電子商務無線化。過去兩年，我們如果接不住整個用戶從PC向無線的轉移，我們是非常悲催的。但是非常幸運，也非常感謝我們的團隊，我們做到了這一點，我們無線今天無論是用戶訪問數量、頻次都處於一個非常好的狀態，過去我們團隊，特別是我們的手機淘寶團隊做了大量的工作。
今天我們的手機淘寶當完成了第一步的電子商務無線化以後，未來面臨著兩件事情，我認為第一件事情非常重要的，就是2016年能不能通過好的產品設計，通過好的業務規劃和角色設計，讓我們淘寶、讓我們天貓的業務小二、運營小二都能夠在無線陣地上去運營。不然的話，我想這個手機淘寶就變成了我們無線團隊的手機淘寶，而不是整個淘寶、天貓、業務團隊都能在上面發力的，這個問題是我們今天的一個焦點問題，這也是我們順利度過了之前的手機淘寶的轉型和站住腳飛速發展以後必須面臨的問題。
今天在我們的手機淘寶上面，我們定位成為一個超級APP，做了很多好的產品，但是我們發覺一個問題，所有這些產品，我們的業務方都很少能夠介入去運營，我們做了很多以數據為驅動，以產品設計為導向的產品，這個是無線的特性，我認為是正確的。但是我們必須要所有業務團隊有運營陣地。包括我們整個的設計必須讓業務團隊非常明確地知道我們整個設計的主幹和大家怎麽可以去運營。比如說微淘，微淘不應該只是商家運營的陣地，也應該是我們所有獨立業務運營的陣地，無論是大業務還是小業務，只要是品牌化的業務，都可以作為運營的陣地，比如淘寶頭條這樣資訊類的產品，如果是定位成主要的資訊類產品的話，那麽資訊的來源，除了淘寶頭條團隊自己能夠產生以外，我們其他的業務團隊能不能產生這樣的內容來源。
比如說我們在雙11做的非常好的這個產品清單，我們馬上會提高它的戰略優先級，但是清單的核心是內容，我們怎麽樣讓我們所有的業務團隊能夠明白今天不是運營類目了，是運營清單了，是運營主題了，是運營微淘了，我想這是未來我們這一段時間里面必須深度對焦和解決的問題。只有這樣，我們的業務才有抓手，而且只有這樣，才能符合無線的特點，流量應該是自生和可運營的。我們既要鼓勵商家去運營他的私域空間，同時我們也應該鼓勵所有業務團隊去創造在無線上的私域空間，把這個業務自己的流量能夠運營起來，把紅人自己的賬號流量運營起來，我想只有這樣，這麽一小塊手機屏幕才能夠承載得了我們這一大屋子人的期望，說白了，今天某種程度上來講，我們這一大屋子里的管理者和大家所帶的團隊都在忙乎著這塊小小的手機屏幕背後的東西，這已經是主陣地了，我們怎麽樣讓我們的手淘團隊從以自己為主導能夠Enable我們所有的內部業務團隊，Enable我們的小二去做這件事情，Enable我們的商家去做這件事情，這是我們未來一段時間的關鍵。
第二個，我們整個無線非常重要的一個問題，其實我們有一個夢想，我們希望從最早的購物，到導購，到社區，再到社交，集團做了很多社交方面的嘗試，現在當它遵循產品本身的原理以後，有些東西就長起來了，比如釘釘這樣的東西。在電商這塊，我們今天成功地做了很多導購類的產品，但是我們怎麽樣能夠走向社交，其實我跟蔣凡講得最重要的一句話，和手淘團隊講的核心的一句話，我們不是要去做一個別人認識的社交，我們不需要在手淘上多一個社區的Tab，這里的DAU很高，這是一種衡量社區的成功方式，但是非常重要的一件事情，我們能不能把整個無線、整個手淘做得更社區化。我想只有這樣，我們的團隊、我們的內容供給機制才能夠發揮作用，才能夠讓整個手淘更繁榮。
我特別把我們的整個無線的東西單獨拿出來作為一part跟大家講一下，這個對於大家來講太關鍵了，而在這個中間，也是對我們無線團隊的要求，因為事實上大家已經變成了旗艦，你必須讓所有部隊到旗艦上面來打仗，而不是旁邊的人架一條小舢板，咱們有一艘很威風的旗艦在前面開，這肯定不行。這是我們今天在無線上面面臨的挑戰和機遇。
阿里電商要打響三大戰役
2016年阿里電商的三大戰役：全球進口、農村、一線城市
未來一年，當我們圍繞著剛才說的方面去整理我們的業務，做計劃的時候，我們還是要有一些關鍵戰役，一些關鍵戰役的抓手。在這個抓手里邊，我們還是圍繞著我們集團未來五到十年的核心戰略，我們就三個核心戰略，第一個全球化，第二個農村，第三個大數據和雲計算。我想我們還是要對焦我們大的戰略，在未來的一年當中，我們怎樣在電商當中去實踐這三個大的戰略，圍繞這三個，我給大家提出我們有三大戰役要打。
第一個戰役，全球化。就是我們怎麽樣能夠把以跨境交易為主的海淘，特別是進口業務做起來，今天我們在這樣一些進口業務上也必須明確我們業務的主品牌和業務的主陣地。我們經過一段時間業務梳理，明確我們的業務主陣地，我們今天的選擇並不多，在淘寶基礎上，我們有一個歷史悠久的全球購，我們有一個天貓國際，我們怎麽圍繞這兩個品牌構建不同用戶的價值，把他們做成全球化的主陣地，這是我們今天必須要去明確的我們的戰役里面的目標和抓手，其他所有業務都應該圍繞這兩個品牌，圍繞這兩個業務的場景進行展開，這樣才能夠給消費者必須明晰的辨識度和用戶體驗。
第二個戰略就個是農村，大家都知道，我們一年多以前開始了千縣萬村計劃，我們把這個任務跟我們B2B鐵軍結合起來，大聖孫利軍被抽調出來做農村淘寶，做整個地面拓展。這一年讓我見識了我們鐵軍的厲害，現在我們成功地已經過了一萬個村，兩百多個縣，這個速度是非常驚人的。我們用農村合夥人的機制，其實是一種升級版的Uber模式。
但是核心是什麽？我們不光把點要布下去，在未來一年，我們真的要讓城市到農村、農村到城市，整個城里的貨下鄉，農村的貨進城這兩件事情，能夠事實上成規模地做起來，這樣我們整個的拓展和布局才能夠產生它的化學反應，這里要求我們的村淘團隊和我們淘系淘寶團隊、天貓團隊緊密合作，來圍繞整個農村市場，我們怎麽樣來規劃、怎麽樣來打贏農村這一仗，農村有超過一半中國人口在那里，我們怎麽樣拓展那個市場，同時那個市場也需要我們，能夠運用互聯網，能夠連接我們的全國乃至全球。
第三個戰役，我想對於電商來講，我們還是要聚焦在我們的既要抓農村，我們還要抓一線城市。大家都知道，在淘系現在有一個項目叫“一路向北”，一路向北只是一個代號，不代表我們只往北打，一線城市，中國的大城市就那麽標準的前十大，非常明確的，我們必須在這前十大城市里面，對標這個城市的用戶需求，對標這些地方的用戶體驗，能夠占領這些地方用戶的Mind Share，從而占領這些地方的Market Share，這是一場硬仗。大家都知道電商今天是中國競爭最慘烈的行業領域之一。今天我們在這里談論這些話題，並不是我們在一個象牙塔內，其實我們是在戰場上，我們怎麽樣去抓住國際化，抓住農村，這是抓住未來，但是今天我們現有的陣地，我們必須去進一步鞏固或者說進一步擴大，那就是在一線城市用戶的口碑、用戶的體驗和用戶的占有率，這是我們在這三個方面要去做的事情。
面向客戶 設“三大紀律八項註意”
最近有一個話題比較沈重，我在天貓已經嚴厲批評了，但是我想把這個話題拿出來跟我們所有淘系團隊講一下。就是我們怎麽樣面對我們的客戶，這個話題不新鮮，是一個老話題，但是老話題還是要時時講，還是要月月講。只有這樣，我們才能夠對於我們的客戶有敬畏之心。
批評天貓的是什麽，天貓的例子是我們的招商體系，一個商家提申請，可以過很長時間，既沒有人說進來，也沒有人說不進來。我想這只是一面鏡子，這幾天我知道天貓的管理團隊班委也在密集地做工作，在優化這個過程，但是我想機制的優化、流程的優化是一方面，最重要的優化是在這里，在腦子。
我們這里的主體是07年以後加入到阿里巴巴的，每一個人大家出去的影響力驚人。但是我們都要自省一下，這是我們每個人個體都這麽牛嗎，離開這個平臺我們什麽都不是。我們每一個小二都要捫心自問一下我們平時在怎麽面對客戶，我們怎麽在服務客戶，在這個里邊，我已經跟蔣芳說了，我們必須有一些硬的紀律。我們今天面對客戶的時候，我們淘系的所有同學，必須有一些共同遵守的行為規範，我們需要有我們自己的三大紀律八項註意。
我請我們的HR，我們的業務團隊的Leader，我們的班委一起來討論我們的三大紀律八項註意是什麽，我們只有這樣，我們才能夠讓我們所有的小二，特別我們新進來的小二，我們來的時間不長的小二，不要很短的時間忘記了自己，沒有想到來到這兒影響力那麽大。不瞞大家說，幾年以前我們發生過很多廉政的事件，但是如果我們不註意這樣的問題，我們死灰仍然會複燃，而且有一些已經在複燃了，我們怎麽樣做好這方面工作，這是我們整個內部機體的健康度，只有這些我們才能夠真正的、踏實的、誠心誠意的服務好我們的客戶。我想客戶的問題，三大紀律八項註意，這是我們的一個硬杠桿，我們要把這三大紀律八項註意是什麽，我們去定出來，當然不是湊數，定不到八條，咱們搞六條也行，咱們搞個六項註意，比八條多，咱們就搞十個，十項準則也可以，但是我們所有團隊都必須要有這樣的自我要求和客觀要求，我們能做什麽、不能做什麽，這樣我們才能保持清醒。所以這個是我想在我們整個的團隊組織上，我想講的第一個問題，我們怎麽面對客戶。
既要做繼承者，也要做開創者
我們無論有多少美妙的想法，有多大的願景，其實還是靠我們這群人能夠把它做出來。今天我們的骨幹已經是在07年到2012年之間這一批加入到阿里，加入到淘系的我們的同學。
我們這一批人，其實我也在內，我也是07年8月份加入淘寶，我們這批人，我可以說，我們絕大多數人沒有經歷過我們淘寶、天貓創業的艱辛，我們B2B創業的艱辛，我們這群人更多的是在沿著第一代的人開創這個業務以後，我們順著這個商業模式，順著就這麽走下來了，我們做的越來越大，規模越來越大，影響力越來越大，我們也吸引了大量新的人才加入到我們這個組織。
但是我想說，今天我們需要的不僅是一個繼承者，我們更需要是開創者，就像我開頭說的那樣，我們的大的環境，外部大的環境發生了很多的變化，電子商務的定義已經發生了很大的變化，電子商務使用場景已經發生了很大的變化，商業已經全面擁抱了互聯網，我們這群人怎麽樣能夠開創性地去開拓我們淘系的未來，這個是我們肩負的職責。
大家都知道馬總對集團未來五年十年有兩大戰略目標要求。第一個，五年以後，其實一年差不多過去了，就是到2019年，我們達到一萬億美元的規模，一講到這個，大家又想，又是GMV了。從戰略上告訴我們要去一萬億美元規模，可不代表從我開始，我們每個人開始把一萬億美元分到每一年、分到每個類目、分到每個小二，我們可不能這麽幹，這麽幹我們肯定幹不到一萬億美元。
第二個目標，我們要服務全球二十億消費者，這個目標非常宏大，但是在我們這群人身上，我們能不能實現這個目標。今天我們怎麽樣從我們的主力業務淘系到我們的中臺技術團隊，到我們的客服，到我們的運維，到我們的技術保障，到我們的安全，到我們的各個團隊，能夠圍繞我們共同的目標，進行層層分解，真的像一個組織在打仗，像一個拳頭這樣去出擊，這是我們未來一定要做到的。
最後我也想在這個機會謝謝我們所有淘系小二的努力，大家開創了輝煌的過去，但是未來是怎麽樣，在我們手里，我希望我和大家一起共同開創淘系更美好的未來，謝謝大家。
版權聲明： 本文作者王亞奇，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。