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谁赚了，谁亏了

http://www.yicai.com/news/2010/10/577660.html

程苓峰：做自媒體半年賺了50萬

http://www.iheima.com/archives/41106.html

生活：上午看道德經、下午打坐、晚上看《陸貞傳奇》

離開組織當然是不後悔了。現在早上起來睡到自然醒之後可以去跑步，以前還得早上起來去上班。

我現在生活在深圳和東莞交界的一個地方，叫大屏障森林公園，我天天可以去爬山。回來之後會看一些書，最近我在看《道德經》方面的書。中午和父母一起吃飯，以前也沒有這個時間。下午會打坐，打坐90分鐘，以前是晚上有時間打坐，沒有時間就不打了。晚上又和父母一起吃飯，有時候我會和他們一起看電視，新聞聯播、天氣預報，或者看一些肥皂劇。我覺得跟他們吃飯和看電視，算是一種陪伴，這個以前是沒有時間做這些事情的。

我剛才就在想，以前80%的時間在工作，希望剩下20%的時間能夠去完成一些親情、友情，去生活;但是現在我覺得80%的時間在生活，只有20%的時間在工作，因為現在我每天的工作時間是三個小時，所以大部分時間是在做我感興趣的事情。這樣的話，壓根都不會後悔了。

收入：半年賺50萬

我有兩個收入，一個收入是大家看不見的，就是在媒體和公司做品牌顧問，還有做選題顧問。看得見的收入，就是廣告收入，到現在5個月大概一共有20單廣告，30萬的收入，大概一個月6萬。我覺得這樣的話，相對來說至少不亞於在大公司的收入。(主持人：就是你半年掙50萬應該是沒有問題的)而且我在工作上就花了三個小時吧。

如果你問這個可不可以持續，我不知道，也許下半年一個廣告都沒有。但是我可以說，在滿足一定條件的基礎上，是非常可持續的。因為作為自媒體，媒體賣廣告是天經地義的。

得意：我的用戶質量大大優於雜誌

我瞭解到很多的雜誌，他們每一期發行的數量，大部分雜誌真實的數據可能都在兩三萬、三四萬份。我賣廣告的主體是微信，微信用戶是接近6萬，這絲毫不亞於雜誌。再說這些用戶的質量，我們不用在這裡求證，但是我可以告訴大家一個結論，大大優於雜誌的讀者，這個行業裡面有頭有臉的人，我覺得百分之六七十都是我的用戶。抵達用戶的時間，也就是兩三分鐘。無論是用戶量、用戶質量還有抵達他們的時間，我都覺得絲毫不亞於這些雜誌，而這些雜誌的廣告是多少?

回過頭來看媒體，在一個雜誌裡面，最好的記者和最差的記者收入相差最多是3倍，但是我的貢獻只是他的三倍嗎?應該是他的30倍，但是我只能拿他3倍的工資。這就是傳統的組織分配的不合理。應該把圍牆推倒，上互聯網，不好的人被淘汰，優秀的人走出來，然後他們拿到成倍的效果。前幾天我問一個雜誌的總主筆，他一個月三萬的收入。如果他能夠獨立的話，等市場成熟的話，就應該獲得成倍的收入。

靈魂：我得到了自由

外面的人都說程苓峰賤賣了，比如說這個月賣了20萬的廣告，人家都說程苓峰不止20萬，在公司打工的話應該不止20萬，做的是一個賠本的生意。但是就算我在大公司拿同樣的收入，可我自由嗎?我敢不想理誰就不理誰嗎?我不敢。在大公司，我寫了一個微博，得罪了我們公司，老闆讓我刪掉我就得刪掉，自由這個東西可以用價格來衡量嗎?

所以我當時賣廣告的時候，很多人都各種居心開始議論，說這個人能賣多少?說這個人其實賣不了多少。當時我發了一個微博，說大家不要議論，對我來說什麼叫成功?一個月能有一個廣告，有一萬塊錢的收入，一年12萬，這就足夠我生活了，我就想自由自在、悠哉的生活。

所以我覺得這個東西，如果說你是一個追求自由的人，如果你是一個有創意的人，不想被束縛，只要有口飯吃你就會堅持下去，我覺得這就可以了。不要去談三倍、三十倍，我覺得如果要談這個的話，你是為了錢而去做，而不是自由的去做。

當時為什麼做呢?我想自由，我不想再給別人打工了。所以原始的驅動力不是看到說這個地方能賺錢，原始的驅動力是我想更加自由一點，看人家的臭臉。我想大家都看過一個電影，叫《三傻大鬧寶萊塢》，裡面最核心的是說，很多人都去追求成功，你追求卓越，成功自然會趕上你。但是我想說，你要追求自由，卓越自然會趕上你。

【每日一黑馬】小旭音樂：客戶月入數千萬 我只賺了八百塊

http://www.iheima.com/archives/42107.html

來源：i黑馬 作者：王根旺,寧悅

【導讀】「我們給《胡萊三國》做30秒長的曲子獲得的收入八百塊錢，我們改了二十多次，都快被逼瘋了。然後突然他們就一下子火起來了，但是跟我們沒關係，我們還是只收八百塊錢。」說到遊戲《胡萊三國》的爆紅，黑馬哥面前的盧小旭不無感慨的說。

盧小旭系小旭音樂創始人，也是黑馬營六期學員。提及小旭音樂，圈外人肯定知之者甚少，但談及《QQ斗地主》歡快的背景音樂，可能盡人皆知，而此音樂便出自該公司之手。此外，包括曾盛極一時的網絡遊戲《穿越火線》、《天龍八部》、《誅仙2》、《鹿鼎記》、《問道》等，以及最近頗為風靡的手游《我叫MT》《大掌門》等的背景音樂皆由該公司操刀。目前，其主要業務是遊戲音效設計、遊戲背景音樂製作和遊戲主題曲創作，據盧小旭介紹，公司所佔的市場份額在三分之一以上。

然而與《我叫MT》《大掌門》這種躥紅的遊戲相比，作為默默無聞的幕後工作者，小旭音樂不管是在收入還是名氣上都只能望前者項背，《我叫MT》目前月營收在數千萬元，而小旭音樂在這個項目上的全部營收只有幾萬元，而這已經算比較大的項目了。

當然，在來的快和去的也快的遊戲行業裡，盧小旭撫平自己的心態新並不難。在日前GMGC全球移動遊戲大會上，當樂網CEO肖永泉透露，去年一年共有1200款手機遊戲發佈，而月收入超過一千萬的不到2%，超過100萬的只有10%。而這就意味著，有90%的團隊在虧錢，並可能會被行業淘汰。

「你看到的是吃肉的，沒看到挨打的，《我叫MT》火爆之後，起碼有四到十款類似《我叫MT》找我們做音樂。我們還曾一度做了二十款捕魚遊戲的背景音樂。我們遊戲外包的產業就是這樣，相對來說風險會小一些，但是你無法遇到像《我叫MT》這種投三百萬賺幾個億的遊戲。」盧小旭感嘆道。

以下為盧小旭口述。

青年小旭

我是1979年的，我自己從小學鋼琴和作曲，2002年從四川音樂學院畢業到了北京，剛開始給一些歌手寫歌，住地下室，跟「北漂」的音樂人沒有什麼區別。一個很偶然機會，2003年我幫別人做了一個單機遊戲的音樂，而隨著網絡遊戲《傳奇》引入了中國，網遊在中國開始流行起來了。當時，我認為這個行業未來希望比較大、比較有錢，對音樂的需求比較大，當時就選擇進入了遊戲音樂行業。但是沒想到，遊戲音樂一下能發展十年這麼紅火。

小旭音樂相當於是一個外包公司，因為遊戲公司一般都不設立音樂部這麼一個部門，他們需要遊戲音樂的時候，就把業務外包給我們。我們一隻腳踩著音樂行業，另外一隻腳是踩在遊戲和移動互聯網行業。小旭音樂剛起步的時候，資金來源都是自己前期的積蓄，到現在也沒有什麼投資。這個行業其實不需要太多資金，我們是現金流的公司，它對人才的需求和業務的需求更大，並且每個月的資金流周轉是很快的。

成長

在網遊剛剛開始的時候，我們便進入了這個市場，這是我們的強項。因為專注，我們開始做遊戲音樂之後，其他方面的內容都沒碰過。就外包遊戲音樂行業來說，我們公司規模肯定是最大的，大概能佔整個市場的三分之一，能與我們競爭的非常少，基本上都是幾個人的小工作室。

我們的業務都是一點一點積累起來的，最早的時候，我們做的兩三部作品還比較成功，後來就有朋友介紹過來新的業務，然後慢慢的又往下面積累，又有一些知名的公司介紹過來新業務。

我們公司的業務構成變化也是整個遊戲行業變化的縮影，比如目前端游現在只佔我們業務的10%了，頁游佔20%，其餘70%是手游，而這基本跟整個遊戲行業的趨勢差不多。

端游對音樂的需求量很大，做的音樂需求量很少的都要幾萬塊錢，多一點可能十幾萬元，後來變成頁游了，頁游音樂需求量就會小一些，但是也得幾萬塊錢。而到了手游時代，音樂量需量就更少了，平均每個項目就幾千塊錢，我們現在相當於一個賣快餐的，就單子都特別小，但是量特別大，我們做過的手遊客戶都好幾千家了。

我覺得市場還可以繼續擴大，因為之前都是端游公司，全國可能只有幾十家端游公司，我們接幾個端游公司的業務，就夠養活公司所有人。而現在的手游公司有幾萬家，這就需要去對接，所以說我們就只能規模化，多招一些市場的人員。我們公司以前屬於產品型或者創作型的公司，而現在必須要變成一個市場型、以業務為導向的公司。

我們現在已經轉變成一個服務型的公司，有24小時的客服，若客戶有非常著急的需求時，我們特別擅長應對這種情況，這也是為了應對手游帶來的變化。以前，一個端游研發兩三年，而手游的製作進度都是特別趕，而且手游團隊又特別小，所以溝通成本比較大。

煩惱

現在看來，我十年前的遊戲音樂的定位還是挺準的，自己很幸運能找到這一行，但不幸是選擇了音樂這一行，因為音樂產業，沒有一個致富的先例。

遊戲有很多產業鏈，我們屬於那一條很小的鏈條。在遊戲行裡，遊戲音樂類似一個輪胎裡面的閥門，這個閥門不能少，少了就漏氣，但是你要讓一個人用一個知名品牌並且很貴的閥門，他就覺得不划算。

在遊戲行業裡，外包的最大好處是，風險性會小很多，但是它的利潤率不高，成長空間也有限。而且外包不可能無限的去擴大規模，不能簡單的去複製模式，音樂創作很難標準化，標準化了就會導致同質化。畢竟音樂創作涉及到人員的管理，包括內部的流程優化等等，這些都是商業模式的瓶頸。

雖說到了一定的瓶頸，但是我們還是會通過一些方法來擴大規模。首先，我們要穩住現在的市場份額，繼續擴大份額。第二，進軍其他音樂領域，比如說動漫和影視廣告領域。第三，演出市場，現在YY也在主動跟我們合作，讓我們去開一個頻道。第四，我們可能橫向的往視頻領域拓展，也就是單獨做音樂。第五，我還想走到C端去，目前唯一能想到的方法就是做演唱會或現場演出，但是想擴大規模也很難。

要想擴大規模，品牌深入是最重要的一方面，如果在老百姓之中，你有幾首像神曲這種特別有名的代表作，這樣一傳播之後，品牌價值會有很大提升。我們現在有一個媒介部，他們會去蒐集一些，跟遊戲相關的一些熱門話題，把它寫成歌或者做成一些病毒視頻，在網上推廣。但是，想讓一個視頻或一首歌人盡皆知，確實是要有一點的偶然性。我們一直是把利潤的一部分拿出來去做這個工作，因為我知道，如果一直做外包而沒有品牌的話，是沒有太大前途。

藝術領域，其實最終剩下來的就是知名度或者名氣，比如劉歡作一首歌可能要一百萬，我們只要五萬塊錢，其實品質上差異有那麼大嗎，沒有。但是劉歡的知名度就是他的金字招牌，對於一個公司和團隊來講，品牌就相當於一個藝人的的知名度，也相當於你的身價。所以，我們這幾年也是把很大一部分利潤拿出來做品牌推廣和建設。

見證

我肯定是遊戲行業的見證者，我們周圍的很多客戶，起起伏伏已經好多輪了。

對於遊戲企業來說，只要有一款遊戲成功了，可能就會帶來爆炸式的增長。比如我們與暢遊以及完美世界合作的時候，從來沒想過他們遊戲會非常火，當時完美世界的創始人池宇峰親自來錄音棚監督，但是遊戲火了之後他身價立馬就變成了幾十億元，心理落差特別大。暴富的神話在我們周圍太多了，所以我們的心態要特別平和。當然在遊戲行業裡，有大起也會有大落，比如說曾代理過《大航海時代》的盛宣鳴公司，當時僅僅在ChinaJoy展會上就砸錢一二百萬做了一個帆船，結果半年後公司就死了。

現在手游已經熱到了我這十年遊戲生涯從沒有遇到過的火爆程度。手游大會擠的水洩不通，像趕廟會一樣，而頁游大會就冷清多了。小開發者太多了，現在上萬家都是保守的估計，北京起碼有五千家，而且一夜暴富的神話太多。手游時代其實拼的是創意和偶然性，月營收過千萬的手游公司全是新公司，沒有一家公司是大家能叫得出名字的。比如日本遊戲《智龍迷城》的開發商Gungho成立才兩年，就把任天堂的市值給超越了，Gungho就靠那麼兩三款很小的手游把任天堂三十年的積累給打下去。所以，這個世界變化實在太快了，太瘋狂了！

Carl Icahn：我做多康寶萊已經賺了5億美元

http://wallstreetcn.com/node/52292

如果你相信Carl Icahn兩週前說的「我喜歡任何能讓我賺到2.5億美元的人」，那麼Icahn現在也許會真的越來越喜歡Ackman。

Icahan告訴Fox Bussiness電視網的Liz Claman，他現在做多康寶萊已經賺到了5億美元。

他說：「我不想多談，但是沒錯我已經賺到了5億美元」。 

事實上Icahan和Ackman可以說是人所供職華爾街中一對死敵。NYT援引一位高檔餐廳酒店侍者稱，從來不會安排這兩個人鄰座。

而過去一年中對賭保健品直銷股康寶萊又加深了他們之間的仇恨。

去年12月Ackman高調宣稱他正在做空超過2000萬股康寶萊，這家公司使用分級價格模式出售營養品。

Ackman認為這家公司在經營一個「傳銷騙局」，這最終會導致包括美國聯邦貿易委員會等監管機構介入調查，並最終導致這家公司關閉。

然而就在Ackman披露了自己的空頭敞口後幾週，Icahn就開始增持康寶萊。他上個月在CNBC 舉辦的「Delivering Alpha 」大會上承認，導致他第一時間著眼投資的重要理由之一，僅僅是因為他不喜歡Ackman。

接下來在CNBC 「Half time」節目上發生事情，成就了華爾街歷史上最偉大的口水戰。

在那種注定載入金融史冊「紫禁之巔」辯論上。

Icahn咆哮到：

「我受夠了這傢伙，他就像在學校操場上哭泣撒潑的孩子。Ackman是個騙子，他是華爾街上聲譽最糟糕的人之一」。Icahn稱康寶萊最終成為所有逼空的經典案例。

在這場電視辯論之後Icahn增倉了康寶萊。

據彭博數據，Icahn Associates 公司持有約16,966,485股康寶萊，持股比率為16.46%。自去年12月18日Ackman披露空頭倉位以來，康寶萊股價上漲超過56%。

做空康寶萊受挫讓Ackman蒙受重大損失，有投資者報告稱潘興廣場資本7月虧損了2.2%。

 

在中國，怎麼樣「站著」把B2B的錢賺了？

http://www.iheima.com/archives/53226.html

iPhone5S上市一週，銷量輕鬆突破了900萬部，又創下了一個新紀錄。作為一個B2B產品的銷售負責人，我只有羨慕的份兒。B2B產品和B2C產品在銷售上面有非常明顯的不同，沒法直接借鑑。

在中國，很多資深B2B銷售人員都語焉不詳的會告訴你，「這裡的水很深。」大規模鋪設代理，層層分派，高額返點，超長賬期，甚至觸碰到合規性的底線，在尋租猖獗的前三十年經濟發展中，這是B2B銷售的最大「秘密」。

但到了大規模消除信息不對稱的互聯網時代，這些可能都沒用了，中國的B2B銷售正在面臨一場模式變革。以下是我對B2B銷售的獨特性所進行的一點思考，希望可以拋磚引玉。

1、理性看待B2B銷售的「苦逼」

咱既然選擇了做B2B，就不要夢想自己能和腦白金那樣，一個廣告砸下去，一夜之間紅遍大江南北。B2C就好像是現代戰爭，你不太需要直接和消費者面對面接觸，用導彈、砲彈、子彈離很遠一頓掃射，一大片消費者就倒下了。而B2B則像是古代戰爭，你得沖上去一對一的單挑、肉搏。

雖然B2B做起來很苦逼，沒有B2C類產品那麼容易短時間上量，但凡事都有兩面性，苦逼不恰恰就是一個門檻嗎?正因為苦逼，所以咱很難被那些巨型公司抄襲，他們要做也會一樣苦逼的，別怕他們。B2B是一個冷兵器的戰場，如果把美國大兵手裡的衝鋒槍換成大刀長矛，那他們就沒有多少優勢可言了。

沒人願意做苦逼的事，但苦逼未必不是一件好事。

2、把廣告視作品牌投資，而非促銷工具

總是有好心的朋友給我這樣的建議：「你應該用一句話把產品是干嘛的介紹清楚」。沒錯，建議我肯定接受，但是也請你們相信，如果我連這個簡單的道理都不懂，老闆也不會請我來做銷售市場副總裁了。對於B2B產品來說，因為它過於專業性，有時候真的很難在一句話裡面把產品說清楚。比如說VMware，它是做服務器的虛擬機軟件的，我用一句話說完了，可是你聽懂了嗎?你知道什麼叫虛擬機軟件嗎?

正因為如此，B2B產品的廣告就變得非常難做。廣告的篇幅十分有限，你要在有限的空間裡把產品講明白，基本上是一個不可能完成的任務。所以，對於B2B產品來說，投放廣告可能僅僅是起到一個品牌展示的作用，通過製作精美的廣告來提升你的品牌價值感，但對於直接的銷售成交可能效果並不大。

那廣告是不是就沒有必要做呢?也不是。我們應該把廣告視作是一筆品牌資產的投資，也許它的價值不會在當下馬上顯現，但它的後續效果會慢慢釋放。我們有很多客戶在銷售人員第一次接觸的時候會主動提及曾經看到過明道的地鐵廣告或者在《第一財經週刊》上的廣告，這在很大程度上降低了客戶的信任成本，間接提高了我們的銷售轉化率。

3、沒有爆炸式增長，只有病毒式增長

所謂爆炸式增長，就是在很短的時間內，產品的普及率迅速提高。比如說《中國好聲音》幾乎在一夜之間就火了，這種就是爆炸性增長。

病毒式增長則是按照一變二、二變四、四變八的裂變式繁殖方式增長，一開始速度可能很慢，但是當過了某個臨界點以後，它的增長速度也會非常迅猛。典型的例子要數谷歌的gmail，它基本上沒有做什麼廣告，一開始就是在極客圈子裡面流行，給人一種非常神秘和高端的感覺，註冊還需要「邀請碼」。這種封閉性帶來的稀缺提升了gmail的價值感，從而使得用戶開始主動去追逐它。

對於B2B產品來說，一來普通客戶很難搞懂你到底是賣什麼的，二來廣告又很難說清楚你是做什麼的，所以爆炸性增長的土壤就不存在了。B2B的增長往往來自於鏈式的病毒性傳播，A客戶使用了你的產品覺得很好，然後他會推薦給自己的好朋友B也來使用。

在最初的階段，「殺熟」是不可避免的，因為你沒有太高的品牌知名度，所以你肯定要從自己的人脈圈子開始下手，用個人信用來給產品進行背書。熟人，往往就是病毒裂變的「種子」。比如我們明道在推廣初期，客戶很多都來自於創始人任向暉的個人朋友，後來，這些朋友就成了明道的宣傳員。當然，殺熟的前提是你的產品要足夠好，否則你就把自己的個人信用給搭進去了。看一個銷售人員是不是敢於去殺熟，其實也可以從側面來看出產品的好壞。

從我們的統計數字來看，來自於老客介紹的訂單佔比確實很大。也正因如此，我們設計了類似「明道推廣夥伴計劃」、「明道客戶介紹獎勵」之類的銷售工具，來進一步刺激客戶間的病毒式傳播。

4、大的銷售規模，來自大的團隊規模

前面我說道，B2B銷售就像一場古代戰爭，你得靠一對一單挑才能殺死對手。一個士兵就算再能打，他的體能是有限的，所以要提高殺敵數量的話，最直接有效的方法就是增加部隊的人數。

阿里巴巴B2B公司在高峰時期曾經有5000多名銷售，我認識的一家百度省級代理就有3000多名銷售，中國人壽在全國有100多萬的保險代理。美國最牛的一家Saas軟件公司salesforce的老闆馬克·班尼夫在他寫的《云攻略》中如此寫到：「在90%的情況中，一家公司之所以失敗就是因為沒有組建一支規模足夠大的銷售團隊，從而導致沒法獲取足夠的收入。」

所以，別嫌自己的公司太重，有錢就去僱傭更多的銷售人員吧，銷售人員佔比25%到50%都是合理的。

5、官方網站是你的第一個推銷員

對於B2C產品來說，顧客和它的接觸點可能是商場的陳列櫥窗、可能是電子商務網站、可能是顧客的好友，因此官方網站就顯得沒有那麼重要。而對於B2B產品來說，顧客在日常生活當中很難接觸到產品，所以他們的第一觸點可能就是你的官方網站。

無論怎樣強調官方網站對於銷售轉化的重要性都不為過。你必須要提供給客戶他們想要的一切——關於產品的詳細介紹、產品的使用說明、購買方式、定價、常見問題和回答、媒體對於你們的報導，等等。一個好的官方網站，可以為你的銷售顧問減輕許多力氣。如果你的市場預算有限的話，那麼就優先把它花在這裡吧。

6、會議營銷是規定動作

對於B2B產品來說，由於廣告這種大規模殺傷性武器對於直接成交沒有太大作用，而一對一的客戶拜訪又比較低效，因此介於二者中間的會議營銷就是一個可以兼顧規模和效果的銷售工具了。在實際的操作過程當中，我們發現會議營銷不但能夠實現「公司-客戶」之間的交流，而且還可以實現「客戶-客戶」之間的交流，這對於形成用戶社群具有極其重要的意義。

以我們操作的「明道酒吧」為例，我們在第一個環節總是讓參加會議的客戶進行自我介紹，通過這樣一個小小的動作，其實就把客戶從單純的「聽眾」變成了「參與者」，在後續的互動環節當中我發現大家會變得非常積極踴躍，在自由交流的環節中大家還會互相交換名片、互相認識。而且，一些有經驗的老客戶會主動給那些新客戶介紹產品，傳授使用技巧，他們比我們自己的銷售顧問對客戶更有說服力。

7、不要迷信於折扣，企業客戶只在乎產品

價格戰在什麼情況下會起作用?產品同質化的時候。價格戰最激烈的，都是那些產品的標準化程度高且競爭者眾多的行業，比如圖書零售、3C數碼、汽車銷售等。

而對於B2B產品來說，產品的差異化遠大於產品的同質化。在我的瀏覽器收藏夾裡，收藏了20來個和自家多少有點重合的產品，但是如果你讓我說出那個是完全同類的，我還真的是找不出來。

相信我吧，當客戶跟你砍價的時候，那只是他的一種談判策略，客戶不會真的在乎那麼一點錢的(幾千塊的軟件對一個企業來說真的算不上什麼)。客戶真正在乎的是，你的軟件是不是真的有那麼好用。如果客戶不認可你的產品，即便你免費送給他他也不會要的。

我們可以設定一個有競爭力的價格，但是我們沒有必要在此基礎上再提供額外的折扣了，真的沒那個必要。

8、大聲說出「某某也用了」

說服一個客戶的最佳理由是什麼?不是你的功能有多牛，不是你的價格有多便宜，也不是你的服務有多到位，而是告訴他：「某某也用了。」

這個道理很簡單，如果你要介紹一個球隊非常厲害，那你覺得是說它的球員和教練很牛逼有說服力，還是說它曾經戰勝過無數強隊、獲得過無數次聯賽冠軍更有說服力?

戰績，是證明實力的最佳證據。每一個銷售人員都應該對自己公司的著名客戶倒背如流，如果可能的話，最好也要熟悉他們成交過程的具體細節。

i黑馬對話唐岩：陌陌2013年賺了800萬美元，不準備賣

http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59833.html

2012年年初，《創業家》用封面文章《社交大爆炸》描繪了微信、陌陌等移動社交平台的爆炸性崛起，現在基本上只剩下微信和陌陌。儘管在某些用戶行為上有所重複，但微信和陌陌本質上屬於兩種類型的社交應用。微信佔據的是熟人領域，而陌陌的領域叫「陌生人社交」。陌陌的價值無法與微信相比，但業內人士願意相信它高達4000萬的月活躍用戶數(註冊用戶已超過1億)具有巨大的戰略價值，尤其對於受到微信支付壓力的阿里巴巴。

最近有傳言稱陌陌的B輪投資方阿里有意收購陌陌，並將旗下的來往項目注入陌陌團隊聯合抗擊微信，但陌陌拒絕。唐岩告訴i黑馬&《創業家》記者，此番言論純屬捕風捉影，陌陌與阿里巴巴就此事沒進行過任何層級的接觸。那如果要賣，陌陌值多少錢?近日入股美國的聊天應用Tango。Tango的註冊用戶數2億，月活躍用戶數為7000萬，據說阿里巴巴的2.15億美元投資佔股比例在20%～25%之間，Tagon的估值約為11億美元。

陌生人社交是一個永恆存在的巨大需求，目前陌陌在此處於絕對的領先地位;2013年7月陌陌才開始嘗試「謹慎的商業化」，半年即入賬約800萬美元。約兩年前阿里B輪進入時，陌陌的估值已達到1億美元。儘管唐岩底氣十足，一再強調「當然不想賣陌陌」，陌陌當然可以獨立IPO，但據i黑馬側面瞭解，唐岩其實比較糾結：陌陌到底是獨立IPO還是賣掉?3月24日，又有傳言阿里要減少對來往的投入，阿里到底是將Tango引入中國，還是出足夠高的價格把陌陌收入囊中，還是有猜想空間的。

私底下比較糾結的陌陌創始人唐岩近日跟i黑馬&《創業家》記者聊了聊阿里、IPO和商業化等話題。

i黑馬：阿里要收購陌陌，你倆談過相關事宜沒?

唐岩：沒有，沒有。

i黑馬：任何層級的人都沒接觸過?

唐岩：沒有，沒有。我們根本就沒談過這個事兒。

i黑馬：人家說賣給阿里是陌陌的出頭之日。你怎麼評價這個觀點?

唐岩：這根本就是捕風捉影的說法。我們根本就沒有談過，我為什麼要評論根本沒發生過的事情呢?

i黑馬：你想賣陌陌嗎?

唐岩：當然不想賣了。

i黑馬：阿里有必要收購你們去跟微信競爭嗎?

唐岩：也沒有必要。

i黑馬：按照QQ過去的發展軌跡，陌陌是不是也有可能變成熟人社交網絡?

唐岩：我覺得暫時不太可能，看不到這個跡象。QQ變成熟人社交平台是因為沒有熟人社交平台，我們前面那不有一個QQ嗎?除非我把它干死，但可能性很低很低。QQ和微信做得那麼好，市場怎麼可能支持我取代它呢?不支持的。微信做得很好，那市場怎麼會支持來往、易信這種東西呢?用戶為什麼要裝兩個(類似)的東西呢?除非微信有什麼重大的缺陷，或者有什麼新技術的革命它沒把握住，導致用戶體驗非常不好，市場才支持另外一個產品把它取代掉。

i黑馬：那社交格局就是QQ佔住熟人領域，你們佔住陌生人社交?

唐岩：……目前可以這麼說吧。

i黑馬：陌陌要上市了?

唐岩：這個不方便說。我們現在是一個比較糾結的狀態，兩可。現在市場上沒泡沫幾乎是不可能的，泡沫是個基調。如果(陌陌)今年要上的話其實我覺得肯定就是圖市場。這個條件不具備了，如果市場也接納，OK我也不反對。如果今年市場上有一波比較大的調整，我覺得就不會很著急上市。公司還太年輕，今年是不是要把更多的精力花在這上面?兩可。明年也可以啊後年也可以啊，我為什麼要那麼著急去上市呢。

i黑馬：2012年底時您說完全沒考慮商業化，那你是在陌陌達到什麼節點時開始思考收入的事兒。

唐岩：我們開始商業化跟公司有多少人沒有一點關係。我們也不太會去考慮投資人的因素。只有對你沒信心，或者你在走下坡路，投資人才會找你去變變現，我們公司不屬於這個情況，我們沒有1分錢的收入是考慮到投資人的因素才去做的。

商業化的臨界點主要是用戶規模。如果用戶規模上不了一個量級的話，你沒法操作這個事情。這個遊戲沒人玩，我收不著幾個錢，那我有什麼動力去維護這個事情呢，?這個運營團隊有什麼動力去做下一版本的更新呢?

我們大概是2013年7月份，用戶數差不多有5000萬的時候，開始去試著跑通商業模式。當然，並不是說什麼應用到了一定規模就可以做這個事情，沒有那麼一個確切的標準。

i黑馬：你們商業化的動作幅度不是很大。

唐岩：對，非常小。我們目前商業化的主要的目的並不是為了錢。如果真的讓我們去賺錢的話，我們都可以聯運100款遊戲了，但我們到現在才三個遊戲。或者我的會員體系做得非常猛——要不是會員，用戶就沒法玩或者玩的很不爽，我們也沒有那樣做。實際上我們可以變現的手段實在太多了，你看我們沒有全部都去運作。

我們開始商業化無非是兩點考慮，第一點就是商業化本身是不是用戶的訴求。比如說是遊戲是不是商業化?是啊，但是是用戶要有遊戲。他說微信都有遊戲玩，為什麼陌陌沒有遊戲玩?遊戲本身就是一個社交平台重要的內容之一，是一個需求，所以你就不能把遊戲簡單的定義成變現。第二點考慮要有手段顯得用戶與眾不同。我們有一些VIP的服務，這個我覺得這本身不一定是個變現的考慮。我的用戶要分級，你說為什麼?是用戶需要階層感。那你怎麼樣讓一部分人有階層感，一部分人不給他這個階層感?故宮的接待能力一天是5萬人，那限制客流最好的辦法就是提票價，而不是說誰有資格進誰沒資格進。從這個角度來說，社區生態需要分級，最好的辦法就是經濟調節手段。

i黑馬：你們的商業化是打算繼續被需求推著走，還是說下一步也會採取些更主動的做法?

唐岩：我還是希望商業模式跟用戶需求靠的比較緊。他們玩陌陌是想幹嘛?可能就是放鬆啊、社交啊、跟這個搭句訕啊，跟那個聊聊天啊，所以他本來就是有玩遊戲的可能性。

i黑馬：投資方對於你們有沒有什麼明確的要求?

唐岩：它們是財務投資者。一般投資者對創業者有什麼要求，往往是公司做得不怎麼景氣的時候。我們去年大概有800萬美元的收入。

哪些對沖基金在阿里巴巴IPO上大賺了一筆？

來源: http://wallstreetcn.com/node/209798

圖為對沖基金維京全球投資（Viking Global Investors）CEO Andreas Halvorsen

那些對阿里巴巴IPO垂涎欲滴很久，且有幸提前買到股票的對沖基金經理們，已經賺得盆滿缽滿，現在正數錢數到手抽筋。

根據CNBC援引熟悉相關投資組合的消息人士稱，自阿里巴巴9月19日上市後，從中大賺一筆的投資公司包括：維京全球投資（Viking Global Investors）、Dan Loeb領導的對沖基金Third Point、保爾森基金（Paulson & Co.）、孤松資本（Lone Pine Capital）、老虎全球管理基金（Tiger Global Management）以及Glade Brook Capital Partners。

以對沖基金經理保爾森（John Paulson）為例，根據10月17日與投資者討論頭寸的電話內容顯示，其保爾森基金（Paulson & Co.）在阿里巴巴IPO 之前就以56美元一股購進了其私有股份。此後保爾森又成為了幸運的幾家基金之一，以68美元的發行價得到了額外的配額（當時股份非常供不應求）。阿里巴巴股票在公開市場發行後迅速飆升，現在股價已超過94美元。

不過，保爾森所持股票數額，以及旗下優勢基金（Advantage funds）與其他基金的價差還不得而知。該公司新聞發言人拒絕就此做出評論。

盡管阿里巴巴成了大贏家，但根據基金Lyxor的數據和早前《華爾街日報》的報道，截至10月14日，保爾森的優勢基金今年以來已下跌近22%。

阿里巴巴IPO的另一個贏家是安德烈亞斯•哈爾沃森（Andreas Halvorsen）的維京全球投資。維京全球股權基金在第三季度回報率是4.1%，其中將近一半的收益來自阿里巴巴。這一消息最先由專註對沖基金的媒體Alpha報道。該基金截至九月已上漲10.8%。維京全球投資的新聞發言人也拒絕予以置評。

此外，Dan Loeb也在阿里巴巴的上市中獲得不錯收益。消息人士稱，他領導的Third Point基金本周告訴客戶，他們對股票市場和阿里巴巴有“大量”的投資，使他們的表現躋身三季度排名前五。Third Point的離岸基金也截至九月也已上漲6%。Third Point新聞發言人拒絕予以置評。

Loeb周二在寫給投資者的信中表示：

“Third Point與阿里巴巴管理層有股數次接觸，他們對阿里巴巴在核心市場和新市場競爭中產生長期價值的能力充滿信心，這將是一個非常有吸引力的潛在的多年期投資。”

在阿里巴巴上市中賺錢的投資者還包括老虎全球管理基金（Tiger Global Management）以及Glade Brook Capital Partners，他們在IPO之前獲得了私有股。兩家公司也都拒絕予以置評。

Stephen Mandel的孤松資本（Lone Pine Capital）也擁有阿里巴巴的股權並在頭寸中賺到了錢。其新聞發言人同樣沒有透露更多信息。

(實習編輯 戴博 編譯）

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高鐵出海了 中國賺了嗎？

來源: http://wallstreetcn.com/node/210221

昨日中國鐵建股份有限公司（鐵建）和中國南車集團均參與的財團中標墨西哥高鐵建設工程項目，成為中國公司首個基建與裝備聯合出海的鐵路項目。繼北車贏得美國波士頓地鐵的訂單後，中國高鐵出海邁出了意義重大的一步。可高鐵順利出海的背後是低價競爭和工期苛刻的尷尬現實，經濟回報將是今後持續發展必須考慮的問題。

上述連接首都墨西哥城和克雷塔羅州中心城市的墨西哥高鐵項目計劃全長210公里，最高時速達到300公里，每天客流量2.3萬人。墨西哥政府昨日公布，上述高鐵項目成本約為37.5億美元，其中85%的長期融資來自中國進出口銀行。此外，中鐵為首的財團還承攬了該項目五年間維修及運營的工程，報價6.6億美元。

墨西哥交通部長Gerardo Ruiz Esparza辯稱，選擇中國鐵建、中國南車和七家墨西哥建築商組成的聯合競標方並非因為僅有這一家參與競標。但沒有任何對手成功中標也側面體現出，該項目是塊“硬骨頭”。

此前國內媒體提及，招標要求該項目今年12月正式開工，2017年投入運營。由於籌備競標和建造時間都很緊張，包括日本三菱、法國阿爾斯通、加拿大龐巴迪以及德國西門子等16家國外公司最終放棄競標。換句話說，200公里的高鐵項目從動工到運營耗時僅三年，這16家公司可能都被超短的工期嚇跑了。

因此，即使接下了這一有標誌性意義的項目，中國鐵建也面臨很大的財務風險。2009年，鐵建承建了沙特的輕軌，因工期延誤虧損了41.53億元。

如果說工期是發包方出的難題，價格戰就是中國鐵路公司自己選擇擠的“獨木橋”。低價是中國鐵路企業海外拓展貫用的“必殺技”。中國最大的鐵道設備制造商之一北車能拿到波士頓地鐵項目，也沿用了這一絕招：北車報出了超低價，比競爭對手龐巴迪的出價低一半。

之所以主打價格牌，是因為中國的確有成本優勢。據世界銀行的報告，要建設時速350公里的高鐵，中國的成本在1700萬至2100萬美元，歐洲要花2500萬至3900萬美元，而美國加州要高達5600萬美元。

不過，海外市場不同於國內，中國鐵路企業不可避免地要犧牲利潤空間換取訂單。百度百家專欄“方圓庫”文章稱，中國建造高鐵成本低是因為：

1、國內勞動力廉價、材料價格低；2、多采取架橋修高鐵的方式，降低了土地和拆遷成本；3、國內密集的高鐵網產生了規模效應，攤薄了成本。

但上述三點國外市場未必具備。國外少有中國式的高鐵網絡，土地使用、拆遷和高架橋建設也容易引發政治爭議。

上述“方圓庫”文章認為，最可怕的是中國企業在海外競爭中互相壓價“內鬥”，比如：

阿根廷市場本是北車的地盤，2012年阿根廷政府要購買城軌車輛，第一包北車報出每輛239萬美元，但從未涉足阿根廷的南車報出每輛127萬美元的超低價，搶走了北車的生意。第二包北車吸取教訓報了每輛126萬美元，南車居然壓到每輛121萬美元，通吃了這個大單。

上述文章認為，海外市場上，南北車在鐵路設備市場打價格戰，中鐵和中鐵建在基建領域展開競爭。內鬥大大縮減了中國鐵路公司的利潤，對中國高鐵出海的整體戰略來講，不得不算是個很大的損失。

“高鐵出海自然有很高的戰略意義，不管是從輸送能源和原材料的國家利益上講，還是從搶占海外高鐵市場的角度來說。然而，經濟賬還是要算清楚，蝕本賺吆喝的事情總是不能長久。”

以下中國高鐵密集出海圖表來自21世紀網。

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巴菲特致股東的一封信：2014年賺了183億美元（全文） 中軒山流水

http://xueqiu.com/6549386042/37148215

北京時間28日21點，巴菲特寫給2014年伯克希爾哈撒韋股東的公開信全文公佈，公開信內容顯示，伯克希爾哈撒韋2014年淨財富增加183億美元，使公司A類和B類股票每股價值增加8.3%。在過去的50年內，公司股票的每股價值由19美元增長至146186美元，按複利計算每年增長19.4%。

　　但巴菲特在信中仍然表達了對企業價值被低估的不滿，他表示伯克希爾哈撒韋手中掌握的大型企業其實際價值要遠超賬面價值，「伯克希爾的內在價值及其賬面價值之間的差距已經大幅擴大。」他透露，伯克希爾哈撒韋給股東帶來的收益在過去12年裡已經從410億美元增加到840億美元。
　　巴菲特今年執筆寫給2014年伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway，伯克希爾)股東的公開信，比以往更引人注目，不僅因為是巴菲特執掌伯克希爾以來寫下的第50封致股東信，也是因為巴菲特去年12月透露，信中會描繪伯克希爾未來50年的藍圖。
　　巴菲特預測，如果美國經濟2015年繼續改善，預計公司收入將改善，收益將達到10億美元。
　　巴菲特2015年致股東信(全文)
　　致伯克希爾·哈撒韋公司的股東：
　　伯克希爾2014年的淨財富增加了183億美元，公司A類和B類股票的每股賬面價值增長8.3%。在過去50年中(即現有管理層接手公司開始)，公司股票的每股賬面價值由19美元增長至146,186美元。年複合增長率為19.4%。
　　在這半個世紀裡，我們持續不斷地將公司每股賬面價值與標普500的年度回報相比較。賬面價值雖然並不精準，但卻是行之有效的追蹤工具，可以衡量對企業來說真正重要的東西——企業內在商業價值。
　　我們接手伯克希爾的前幾十年，賬面價值與內在價值之間的關聯性遠比現在要強，那時的確如此，因為伯克希爾當時大部分資產的價值都能持續反映出當時的市場價格，用華爾街的說法就是，大部分資產是「按市價計算的(marked to market)」。
　　今天，我們的重心已經發生重大變化，轉向擁有和運營大型商業資產。這其中不少企業的價值要遠遠超過他們基於成本計算的賬面價值。但是無論這些企業的價值增長到多高，其賬面價值從未向上修正過。結果就是，伯克希爾公司內在價值與賬面價值的差距實質上拉大。
　　考慮到這一點，我們在首頁增設了一項新數據——伯克希爾股價的歷史記錄。我想強調，市場價格在短期有侷限性。月度或年度的股價波動通常不太穩定，並且無法反應公司內在價值的變化。如果將時間區間拉長，股價與內在價值最終會趨於接近。伯克希爾的副主席、我的夥伴查理·芒格和我都相信，伯克希爾過去50年的每股內在價值基本上等同於公司股票的市場價值，同樣上漲了1,826,163%。
　　伯克希爾這一年
　　2014年伯克希爾在所有的主要指標上都表現尚佳，除了一項。以下是重要的發展情況：
　　1，我們的「五大發動機」——伯克希爾最大的五個非保險企業——在2014年的稅前淨利潤達到了創紀錄的124億美元，較2013年增加了16億美元，這些企業包括伯克希爾能源公司(前身是MidAmerican能源公司)、BNSF、IMC、Lubrizol以及Marmon.
　　這五家企業中，只有伯克希爾能源公司是我們在十年前買下的，這家公司當時的淨利是3.93億美元，隨後我們以全現金的方式拿下了另外三家公司，在併購第五家公司BNSF的時候，我們支付了70%的現金，剩下的通過增發6.1%的股票實現，換句話說，過去十年這五家公司每年給伯克希爾貢獻的120億美元的收益是通過稀釋少量股權實現的，這意味著我們實現了自己的目標，不僅增加了收益，同樣確保我們提高了每股價值。
　　如果美國經濟今年持續改善，我們預計這五大發動機的盈利情況也將有所提高，增幅可能會達到10億美元，部分原因在於這些企業另外的併購活動已經完成或者按照合同在進行。
　　2,2014年有一個不好的消息也是來自五大企業，但與盈利無關。這一年BNSF令許多顧客失望。這些運貨商依賴我們，我們的服務出現問題可能會對他們的生意造成嚴重的傷害。
　　到目前為止，BNSF是伯克希爾最重要的非保險行業的子公司，為了提升業績，我們將在2015年支出60億美元用於工廠和設備，這比其他鐵路公司一年花在這方面的費用高出將近50%，這的確是個巨大的數字，無論是與收入對比，還是與公司的淨利潤或者折舊費相比。
　　但是天氣原因(去年格外惡劣)依然會給鐵路帶來各種各樣的運營問題，我們的責任是盡一切可能將服務恢復到行業領先水平。這件事無法一夜之間達成，這需要增加系統運能，有時候會打斷正在進行中的鐵路營運。但是最近，我們巨額的支出已經開始顯現效果。最近三個月，BNSF的業績指標相較去年已經明顯改善。
　　3，我們許多中小型的非保險行業的公司去年掙了51億美元，2013年是47億美元。與五大發動機相同，我們認為這部分公司今年的收益也會增長。在這些公司中，有兩家公司去年淨利潤在4億美元到6億美元之間，6家在2.5億美元到4億美元之間，7家在1億美元到2.5億美元之間。這些企業的數量和收益都會增長，我們的雄心壯志沒有極限。
　　4，伯克希爾體量巨大的且在不斷增長的保險業務在2014年再次取得承保盈利，這是連續12年做到這一點，而且保險浮存金(Float)實現增長。在這12年間，我們的浮存金從410億美元增加到840億美元。儘管這並不能體現伯克希爾的規模和浮存資金，但是我們可以用這些資金來投資，並由此帶來了顯著的投資收益。
　　同時我們的承保盈利在過去12年累計達到240億美元，包括2014年的27億美元。所有的這些都始於我們在1967年以860萬美元的價格購入National Indemnity公司。
　　雖然我和查理·芒格不停的找尋併購機會，我們旗下的子公司也會經常自己做一些補強收購(bolt-on acquisition: 意指一項產品(或公司)收購交易很自然地符合收購方的現有業務範圍或公司戰略)。許多子公司去年做了大量的收購，成果是豐富的：一共31起補強收購，總耗資78億美元。這些收購的規模從40萬美元至29億美元不等。不過諸如Duracell之類的大型收購，可能要等到今年下半年才會結束。
　　如果價格合理，我和查理都鼓勵子公司進行補強收購。因為這樣能夠有效地利用資金，對接我們的現有業務，將其納入我們專業經理人團隊的管理之下。這意味著我們不需要做太多額外的工作，就可以獲得更多盈利。未來幾年我們將會進行更多此類收購。
　　兩年前，我的朋友Jorge Paulo Lemann問我，伯克希爾能否和他的3G資本集團聯合收購亨氏(Heinz)公司。我毫不猶豫地答應了：我明白這種合作無論從人事還是財務的角度來看都是一樁好買賣。事實也正是如此。
　　我必須毫無愧色地承認，亨氏在其主席Alex Behring和CEO Bernardo的管理下表現的很好，我自己也做不到這麼出色。他們對自己表現要求始終很高，遠超同行，並且從不滿足。
　　我們希望與3G集團進行更多合作。有的時候我們的合作僅限於財務層面，就像此前Burger King收購Tim Hortons那樣。不過，我們更希望能夠建立一種永久性的股權合作關係。不管合作形式如何，我們與Jorge Paulo都合作得很愉快。
　　伯克希爾還和Mars和Leucadia擁有良好的合作關係，我們也希望同其他人合作。我們的所有聯合投資活動，無論是財務還是股權合作，都是建立在友好的基礎上。
　　去年十月，我們收購了Van Tuyl Automotive集團。該集團有78家汽車經銷商，運行得都很出色。我幾年前見過這家公司的老闆Larry Van Tuyl。他當時就決定，如果未來他想出售公司，伯克希爾將會是不二選擇。最近，我們的交易完成了，我們如今也成了「汽車人」。
　　Larry和他的父親Cecil花了62年打造了這家集團，他們的一貫策略是，把所有的當地經理都吸納為公司的合夥人。正是這種互惠互利的制度安排讓他們在競爭中成為贏家。Van Tuyl目前是美國第五大汽車集團，單店銷售數據極為搶眼。
　　這幾年來，Jeff Rachor一直和Larry並肩管理公司，這將確保好的制度安排得以延續。全美有17000家汽車經銷商，在轉手的時候，這些經銷商的所有權需要獲得汽車生產廠家的同意。伯克希爾要做的，就是讓汽車生產商樂於將車賣給我們。如果我們做到這一點，我們就能以合理的價格買到更多的汽車經銷權，就能在不就之後打造一個規模數倍於Van Tuyl現在90億美元銷售額的業務。
　　在收購了Van Tuyl後，伯克希爾如今擁有9.5家財富500強企業(那半個是亨氏)。池子裡還有490.5條大魚，我們的線已經放出去了。
　　2014年，我們旗下的公司在廠房和設備上投資了創紀錄的150億美元，這是他們折舊費用的兩倍。這其中有90%的錢花在美國。儘管我們也經常在海外投資，但美國才是最大的淘金樂土。而且相比尚未開發的地方，已經被人們發掘的只是冰山一角。我和查理有幸出生在美國，我們永遠對此心懷感激。
　　截至去年年底，伯克希爾的員工總數(包括亨氏)達到創紀錄的340499人，較前一年增加了9754人。增加的數字裡，並不包含總部的人(只有25人)，對此我深感驕傲。
　　去年，伯克希爾在「四大」投資(美國運通、可口可樂、IBM和富國銀行)的持股比例均有提高。我們購買了更多的IBM股票，持股比例從2013年的6.3%增加至7.8%。同時，可口可樂、美國運通和富國銀行均進行了股權回購，這也提升了我們的相對份額。我們在可口可樂的持股比例從9.1%提升至9.2%，在美國運通的持股比例從14.2%提升至14.8%，在富國銀行的持股比例從9.2%提升至9.4%。如果你覺得百分之零點幾的算不了什麼，你可以簡單地做個算數題：如果將這四家公司合在一起，伯克希爾的持股比例每提高0.1%，每年的盈利就將淨增加5000萬美元。
　　這四家公司業務出眾，管理團隊既有天賦，又注重股東利益。在伯克希爾，我們更希望擁有一家好公司的部分非控制性股權，而不是擁有一家二流公司100%的股權。寧選「碎玉」，不要「全瓦」。
　　2014年，按照股份計算，我們在「四大」的總盈利為(包含非持續性收入)47億美元(三年前為33億美元)。不過，我們向各位股東通報的利潤僅包含分紅，為16億美元(三年前為8.62億美元)。但你要明白，對伯克希爾而言，這31億美元沒有通報的利潤，每分錢都和那16億美元一樣值錢。
　　這些被「四大」留存的收益，通常都用來回購了公司自己的股票。這讓伯克希爾不用花一分錢就可以提高持股比例，從而增加未來的盈利。這些留存收益還被用來投資於新的商機，增加公司的競爭優勢。所有這些都讓我們相信，未來幾年四大的每股收益將會大幅增長(不過2015年將是艱難的一年，部分是因為強勢美元)。如果這些預期收益能夠實現，伯克希爾獲得的分紅將會增加，更重要的是，我們還有很多未實現的資本收益(就「四大」而言，截至去年年底，我們未實現的資本收益高達420億美元).
　　我們願意進行大量被動的非控股型投資，這種靈活的資產配置策略，讓我們相比於那些侷限於進行控股型投資的公司具有了很大的優勢。我們的投資機會是他們的兩倍。
　　我以前曾提到，我經商的經驗對我的投資大有裨益，而投資經驗又讓我成為一個更優秀的商人。二者總是能相互補充和促進。唯有實踐才能出真知。
　　我很看重兩個獨立的能力：對投資估值的能力，以及管理業務的能力。所以，我認為我們的兩個投資經理Todd Combs和Ted Weschler，每人至少應該管理我們旗下的一個業務。幾個月前，他們的機會來了。我們收購了兩家公司，雖然規模不大，但業務數據很漂亮。兩家公司合計淨資產為1.25億美元，但每年盈利1億美元。
　　我讓Todd和Ted各挑一家公司去擔任總裁。這樣的安排可以為我省下一些工作量，更重要的是，這個崗位將讓他們成為更加出色的投資者(也就是說，他們已經非常優秀了).
　　在2009年末，伴隨著市場大衰退的陰影，我們決定收購BNSF，這是伯克希爾歷史上最大手筆的收購。當時我將這筆交易成為「對於美國經濟未來的最大押注」。
　　在1965年Buffett Partnership Ltd收購併控股伯克希爾之後，這種押注就屢見不鮮。查理和我總是對美國經濟繁榮前景「打賭」，儘管這種繁榮幾乎是板上釘釘的事。
　　事實上，在美國238年的歷史上，那些看空的人誰最終受益了？如果將現在的美國和1776年的美國相比，你肯定也無法相信自己的眼睛。在我所經歷的年代中，美國的人均產出已經翻了六倍。我的父母輩在1930年代的時候做夢也無法想像到我會經歷什麼。雖然許多人指責美國有這樣那樣的問題，但是我從沒有見過誰希望從美國移民出去。(如果有人願意那麼做的話，我願意出錢給他們買一張離開的單程票)
　　美國金融市場的勃勃生機將繼續延續下去。獲取利潤從來不會是一件一帆風順的事情。有時候我們會對我們的政府有所抱怨，但是幾乎可以肯定的是，美國的未來會更加光明。
　　為了完成這個目標，查理和我希望以下面的方式增加伯克希爾的內在價值：1)不斷改善子公司基本的盈利能力；2)通過收購的方式加強子公司的盈利水平；3)採取投融方式4)在公司價值內被低估的時候回購股票；5)偶爾進行一次大規模的收購。偶爾情況下，我們也會處於對股東的考慮增發一些股票。
　　這些措施將會鞏固公司的實力和地位，BNSF和伯克希爾在未來一個時間依然將會對美國經濟祈禱至關重要的作用。保險行業對個人和企業來說必不可少，家庭產業和汽車產業對日常生活也會繼續息息相關。查理和我都相信，未來的世界將會由伯克希爾來定製，我們對此感到幸運並將不辱使命。
　　內在價值
　　查理和我已經多次討論過商業內在價值，我們不可能告訴你一個確切的數字(事實上，其他公司也不可能做到)。在我們2010年年度報告中，我們曾經指出過三個關鍵因素。其中一個對於伯克希爾的內在價值起到決定性意義。這部分的具體內容將會在123-124頁。
　　現在我更新兩個最新的數據：2014年我們的每股投資增長了8.4%，達到了140123美元。我們在保險和投資之外的業務收益增長了19%，達到了每股10847美元。
　　自從1970年以來，我們的每股投資年化增長率達到了19%，盈利增長則為20.6%。這樣的表現確保了伯克希爾股價過去44年來取得類似的增速。查理和我希望能夠做到面面俱到，但是我們首要的目標還是增加營收。這也是為什麼我們去年願意用 Phillips 66和Graham Holdings的股票作為換購，增加運營能力的增加。此外，2015我們還將如法炮製寶潔旗下的金霸王。
　　保險
　　首先是保險業務，這是公司的核心業務。自從1967年以來，保險業務一直是公司業績增長的關鍵引擎。當時我們以860萬美元的價格收購了National Indemnity 和National Fire &Marine。這筆收購對於公司的意義十分深遠，雖然其過程十分簡單。
　　我的朋友——兩家公司實際控股股東Jack Ringwalt來到我的辦公室表示希望出售公司，15分鐘後，我們就達成了一致。Jack的公司並沒有接受外部公司的審計，我也沒有對此做出任何要求。這是1)因為Jack是一個誠實的人，2)如果收購過程過於繁瑣的話，他可能就會放棄交易了。
　　(在128-129頁，我們複製了當年的簽約合同。)收購合約就這樣完成了，雙方都沒有請律師到場。這筆交易是伯克希爾最成功的一筆交易，至今為止National Indemnity的GAAP淨值達到1110億美元，超過了全球其他所有保險公司的總和。
　　公司介入財產意外險的一個重要原因是其獨特的金融特性。保險公司可以先收取保費，然後支付賠償金。在極端情況下，比如工傷賠償，保險公司支付的持續過程可能會持續數十年之久。這種先收錢後賠錢的模式可以讓保險公司擁有大量的現金，也就是所謂的浮存金。
　　公司可以利用浮存金進行投資並獲取收益。儘管個人保單處於不斷變化的狀態，但是整體浮存金的規模通常都會和保費保持相對穩定的比例。因此長期來看，我們的業務和浮存金都保持持續增長。以下是1920-2014年公司浮存金的規模：
　　Year Float (in $ millions)
　　1970 $   39
　　1980 237
　　1990 1,632
　　2000 27,871
　　2010 65,832
　　2014 83,921
　　對於公司而言，浮存金出現進一步的增長將是一大難題。不過從好的方面來看，GEICO和我們新的保險業務都會保持理想的增長速度。National Indemnity的再保險業務保單大幅減少導致浮存金在下降。但是即便我們的浮存金出現下滑，其速率也會十分平緩，每年下滑不會超過3%。保險業務的特性決定了我們擁有的現金資源肯定可以滿足短期的償付需求。這個優勢是伯克希爾長盛不衰的關鍵。
　　如果我們的保費收入超過了費用和最終償付金的總額，我們將獲得承保利潤。這增加了我們的保險浮存金(float)產生的投資收入。當獲得這種利潤時，我們喜歡使用這白賺的錢，更棒的是，這讓我們獲得額外收益。
　　不幸的是，所有保險公司都想實現這一快樂的目標。這產生了激烈的競爭。競爭常常讓整個財產保險行業以巨額的損失進行運營。
　　這個損失實際上就是保險行業為持有浮存金支付的成本。儘管保險公司享受著浮存金帶來的好處，但競爭幾乎保證了保險公司的收入會繼續慘淡。和美國其他行業的公司相比，保險公司在有形淨資產上獲得的回報較低。美國長期的低利率讓浮存金獲得的利息收入有所減少，因此加劇了行業的利潤下滑問題。
　　正如在報告第一部分所說的那樣，伯克希爾現在已經連續12年在承保盈利的狀況下運營。這段期間內，我們的稅前利潤達到240億美元。展望未來，我相信我們將在許多年內繼續在盈利的情況下承銷保單。這是我們保險經理每日都要關注的事。這些經理知道浮存金是有價值的，但是不佳的承銷結果可能會抵消掉浮存金帶來的收益。雖然所有的保險公司都會提這一點，但在伯克希爾把這一點奉為圭臬。
　　那浮存金將如何影響我們的內在價值？
　　當我們計算伯克希爾賬面價值時，浮存金的總額被作為負債減掉，就好像我們明天就要將其全部支付，而無法補充。不過，將浮存金嚴格視作負債是錯誤的。它應該被看作一種循環基金。每天，我們支付舊的索賠和相關費用——2014年，我們向600萬索賠人支付了227億美元——這減少了我們的浮存金。但同時，我們每天獲得新的業務，收取保費，增加浮存金。
　　如果我們的循環浮存金沒有成本並且可以長期持久，那該負債的真正價值會顯著低於會計上認定的價值。永遠擁有1美元——因為新業務會替代舊的索賠——和擁有明天就將失去的1美元是兩件完全不同的事。然而，在GAAP下，這兩種類型的負債被認為是相同的。
　　155億美元的「商譽」資產是對這被誇大的負債的一種抵消。這些商譽資產在我們購買保險公司時產生，這增加了賬面價值。這種商譽體現了我們為保險公司獲得浮存金能力支付的價格。然而，商譽並沒有實際的價值。舉例來說，如果一個保險公司維持高額的、長期的承保損失，任何賬面上的商譽資產都應被視作是毫無價值的，無論原始成本是多少。
　　幸運的是，伯克希爾並不是這樣。查理和我相信，我們保險公司的商譽存在真正的經濟價值，且遠超其歷史價值。當我們收購類似的保險公司時，我們會很樂意為它們的浮存金支付費用。在目前的會計制度下，這種價值永遠不會進入賬面價值。但我可以保證這是真的。這就是我們相信伯克希爾內在商業價值遠高於其賬面價值的一大原因。
　　伯克希爾吸引人的保險經濟模式之所以存在，都是因為我們擁有傑出的經理。他們以嚴格的操作運營難以複製的商業模式。讓我來向你們介紹幾個主要的業務部。
　　首先，浮存金最高的是由Ajit Jain管理的Berkshire Hathaway Reinsurance Group.Ajit對別人不敢興趣或是沒有資本接受的風險提供保險。他的操作結合了能力、速度和果斷。更重要的是，他的思維方式在保險界獨一無二。然而，他從沒將伯克希爾暴露在不合適我們資源的風險之中。
　　事實上，我們在避免風險上遠比其他大型保險公司要謹慎。舉例來說，如果保險行業因天災而遭受2500億美元的損失——這一損失大約為保險業經歷過最大損失的三倍——伯克希爾作為一個整體依然將在該年度獲得高額的利潤，因為其業務線非常廣泛。我們依然將擁有充足的現金，並將在波動的市場中尋找大的機會。而其他的主要保險公司，或是再保險公司將損失慘重，甚至面臨破產。
　　Ajit的承銷能力無人能及。他的大腦是一個創意工廠。他一直在尋找新的業務加入目前的組合中。去年，我向你們介紹了他建立的Berkshire Hathaway Specialty Insurance (「BHSI」)。這將我們帶入了商業保險領域。我們在該領域立刻獲得了美國主要保險經紀和公司風險經理的歡迎。
　　BHSI現在由Peter Eastwood領導。他是一個富有經驗的承銷人，在保險行業受人尊重。在2014年，Peter擴大了他富有才華的部門，進軍國際業務，擴大了保險業務條線。我們重申去年的預計，BHSI將會成為伯克希爾的重要資產，將在未來數年產生數十億的業務。
　　我們還有另一個強大的再保險公司Gerneral Re，該公司由Tad Montross管理。本質上，一個穩健的保險公司需要遵守四大規則：它必須(1)理解所有會讓保單發生損失的風險；(2)謹慎的評估風險發生的可能性以及其可能造成的損失；(3)設定保費。平均而言，保費需要高於可能發生的損失以及運營費用的總和；(4)願意在無法獲得合適保費的情況下放手。
　　許多保險公司都遵守前三條規則，卻忽視了第四條。他們無法拒絕競爭對手正在積極爭取的業務。老話說：「別人在做，我們就必須做」，這個問題在許多行業都有所體現，但在保險行業尤為突出。
　　Tad遵守了這四條戒律，而這體現在了他的表現上。在他的管理下，General Re的巨額浮存金表現一直好於零成本，我們預計這種情況將大體繼續。我們對General Re的國際人壽再保險業務尤其激動。自我們1998年收購該公司以來，該業務就一直穩定增長且保持盈利。
　　在我們購買General Re後不久，它受到了一些問題的困擾。這讓不少評論員——包括我自己——一度相信我犯了一個巨大的錯誤。這一天已經過去很久了。General Re現在是一塊寶石。
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　　最後，還有GEICO.GEICO由Tony Nicely管理，他18歲就加入公司，到2014年已經為公司服務了53年。Tony在1993年成為公司CEO，之後該公司表現亮眼。沒有比Tony更好的經理了。
　　當我1951年第一次聽說GEICO的時候，我被該公司相對於其他保險巨頭巨大的成本優勢震驚了。當時我就明白，GEICO將獲得成功，因為它值得成功。沒人喜歡買車險，但幾乎所有人都愛開車。因為開車而需要的保險是許多家庭的一筆大支出，而儲蓄對家庭來說很重要——只有低成本的保險公司才能提供這些。事實上，至少40%在讀這封信的人可以通過投保GEICO省錢。所以，暫停閱讀，登錄GEICO.Com或者撥打800-368-2734.
　　GEICO的成本優勢是讓該公司持續擴大市場份額的主要原因(1995年伯克希爾·哈撒韋公司剛剛收購GEICO的時候，它的市場份額是2.5%，而2014年我們的市場份額達到了10.8%).GEICO的低成本成為了一道競爭對手無法踰越的壕溝。我們的「壁虎(gecko)」不知疲倦地告訴美國人GEICO如何為他們省錢。我不得不說，gecko有一種讓人產生好感的品質，即他工作不需要報酬。不像任何一個人類發言人，他從不被自己的名譽沖昏頭腦，也從不提醒我們他幹得多麼出色。我喜歡這個小傢伙。
　　我們除了擁有三個主要的保險公司，我們還有一些其他的小公司，他們大部分都還在保險業的角落辛勤地耕耘。總體而言，這些公司成長非常好，穩定地創造著承保利潤。在過去十年中，他們從承保業務賺得了29.5億美元收入，同時浮存金從17億美元增長到了86億美元。查理和我都非常珍惜這些公司和他們的經理人。
　　簡單來說，保險業是銷售承諾。「客戶」現在付錢，保險公司承諾如果未來某件不希望發生的事情發生了，就向客戶付錢。
　　有時候這些承諾可能幾十年都不會兌現(想像一位客戶在20多歲買了一個人壽保險)。因此，保險公司履行承諾的意願和能力都很重要，即便是在付款期遇上經濟危機。
　　伯克希爾·哈撒韋公司在履行承諾方面無人可比，這一點在近幾年已經被世界上各個最大最資深的財產保險公司認可。這些公司都希望從規模巨大、時間超長的負債中擺脫出來。也就是說，這些保險公司希望將這些負債「割讓」給再保險公司，因為大多數這些負債都是由於索賠出現的損失。因此，他們需要一個好的再保險公司：如果一個再保險公司不能履約，原先的保險公司就會有風險。因此，如果一個再保險公司資深陷入資金困難，對那些負債纍纍的保險公司構成很大威脅。
　　去年，我們簽下一個高達30億美元保費的保單，這奠定了我們在行業的領先地位。我相信這個保單只遜於我們自己在2007年拿下的Lloyds保單，其保費高達71億美元。
　　事實上，我知道歷史上只有8個財險和意外險保單的單筆保費超過10億美元。沒錯，全部都是伯克希爾·哈撒韋公司賣的。其中有些合約要求我們50年甚至更久之後賠付。當保險公司需要這種類型的賠付承諾時，伯克希爾·哈撒韋是唯一能夠兌現的公司。
　　伯克希爾·哈撒韋公司偉大的經理人，卓越的金融能力，以及許多獨特的商業模式在保險業中形成門檻，絕無僅有。這些優勢是伯克希爾·哈撒韋公司的巨大財富，長遠來看，會為股東們創造更大的利益。
　　受監管的資產密集型業務
　　我們主要有兩塊業務， BNSF和Berkshire Hathaway Energy，他們擁有共同的特點，而這些特點又有別於我們的其他業務。所以，我們把他們的各項統計數據從我們GAAP的負債表和收益表中分離出來，在這封信中單獨來談。
　　他們一個主要的共同特點是對長期的、受監管資產進行大量投資。這些資產部分由大規模長期債務支撐，但不由伯克希爾？哈撒韋公司擔保。這些資產並不需要我們的信貸支持，因為即使在經濟狀況惡化時，它們的盈利能力也遠超其利率負擔。比如，去年BNSF的利息償付倍數是8比1，(我們對利息償付率的定義是稅前收益/利息，而不是稅息折舊及攤銷前利潤/利息，儘管後者常用，但我們覺得有嚴重的紕漏).
　　對於BHE而言，有兩個因素保證公司能在所有情況下償付債務支出。第一個對於所有公共事業項目很常見：抗衰退收益，這來自於這些公司提供的獨家服務。第二個只有我們其他少數幾個公共事業項目享有，即多樣化的收入來源，這讓我們免於因為一個單一監管機構而遭受損失。最近，我們擴大了這一基礎，我們用30億美元收購了AltaLink，主營電力轉換系統，為加拿大亞伯達省(Alberta)85%的人口提供服務。通過多樣化收入來源，加上母公司的內在優勢，讓BHE及其公共事業部門大幅度降低了負債。這種模式讓我們公司和我們的客戶受益。
　　每天，我們的兩家分支機構都在為美國經濟提供重要動力。
　　BNSF承擔了15%的城市間運輸量(按噸公里計算)，無論是公路、鐵路、水路、航空或是管道。我們比以前的運輸量更大，這讓BNSF稱為美國經濟循環中最為重要的一部分。
　　像所有其他鐵路運輸一樣，BNSF也提供高效環保的貨物運輸，一加侖柴油能將一噸貨物運輸500英里。卡車完成同樣的任務要消耗4倍的能源。
　　BHE的公共事業項目在11個州為零售客戶提供服務。沒有公共事業公司的服務範圍能超過它。而且，我們是在再生能源方面也是領先的：從十年前開始，BHE提供了美國6%的風能發電量和7%的太陽能發電量。除此之外，BHE還有兩條管道，運輸這個國家8%的天然氣。還有最近收購的加拿大電力轉換公司，以及在英國和菲律賓的大型電力公司。我們還將在未來數十年收購和建造更多的公共事業項目。
　　BHE之所以能做這些，是因為它能留存所有收益。事實上，去年BHE留存了更多收益，而且從目前來看，比美國任何一家公共事業公司留存的都要多。我們和我們的政府部門認為這種留存收益政策(retention policy)具有很大優勢。這也將讓BHE在未來數年內在行業中獨領風騷。
　　當BHE完成這些目前在建的公共事業項目時，公司整個再生能源資產組合將花費150億美元。同時，我們還有其他傳統項目也要花費數十億美元。只要他們在未來獲得合理收益，我們樂於做出這些投入。而且，我對未來的政府措施非常有信心。
　　我們的信心一方面來自於我們過去的經驗，還來自於我們相信社會對交通和能源有永久的投資需求。確保資金穩定流入重要項目，對政府自身也有利。同時，做這些項目投資對我們而言也是有利的，它讓我們贏得了政府以及它所代表的人民的信任。
　　去年一如往常，伯克希爾？哈撒韋能源公司(BHE)完全達到了該目標，我們的費率一直很低，我們的客戶滿意度很高，我們的員工保障也是行業內最好的。
　　美國伯靈頓北方聖太菲鐵路運輸公司(BNSF) 方面的情況，就像我之前提過的一樣，2014年表現的並不好，這一年的鐵路行業令很多顧客失望，儘管BNSF近幾年的資本支出創了紀錄新高，遠超其主要競爭對手——聯合太平洋鐵路公司(Union Pacific).
　　兩家鐵路公司的收入規模基本相等，但我們的貨運量更大。不過去年我們的服務還是出現了比Union Pacific更多的問題，結果就是我們失去了部分市場份額。而且Union Pacific去年比我們盈利高出的規模創下了歷史記錄。顯然，我們還有很多工作要做。
　　但我們也沒有浪費時間：就像我早先提到的，我們將在2015年支出60億美元以改善我們的鐵路運營。這筆錢預計將佔到今年收入的26%。這麼大規模的支出在整個鐵路行業內都是很罕見的。對於我們來說，26%這個比例也是相當大的，之前在2009~2013年平均是18%，而Union Pacific對未來的計劃是16~17%。我們大規模的投資將很快帶來更大的運力和更好的服務，盈利也會很快改善。
　　下面是伯克希爾？哈撒韋能源公司(BHE)和伯靈頓北方聖太菲鐵路運輸公司(BNSF)的一些主要財務數據：
　　製造業，服務業和零售業情況
　　伯克希爾這部分的經營我將儘可能全面地敘述，首先讓我們看一下這些部門的財務摘要：
　　我們的收入和支出數據符合公認會計準則(GAAP)。但是上面的運營費用則是非公認會計準則的(non-GAAP)，並且不包含一些採購會計項目(主要是一些無形資產的攤銷)。我們用此方法呈現這些數字是因為我和查理都認為這些non-GAAP調整過數字可以更準確地反映真實支出和利潤情況。
　　我不會一一解釋所有的調整，因為其中一些變化微小且不易解釋，但是一些嚴肅的投資者應該理解不同無形資產的性質。一些無形資產的價值會隨著時間的推移而損耗殆盡，而另外一些的價值卻完全不會出現損失。例如軟件，其攤銷費用就是實實在在的費用。而其它一些無形資產是不應被「攤銷」的，比如客戶關係。如果通過採購會計規則計算顯然不能反映真實情況。
　　在報告49頁的GAAP合規數據中，有11.5億美元的攤銷費用作為支出項被扣除。我們認為其中只有20%是「真實的」，「不真實」部分的費用曾經在伯克希爾是不存在的，但是隨著我們不斷收購公司，這些費用變得越來越大，之後也應該會延續這樣的趨勢。
　　在報告67頁的GAAP合規表格中給出了目前我們的無形資產。我們目前還有74億美元的無形資產有待攤銷，其中41億美元將在未來五年中攤銷完畢。當然，最終所有非真實成本將全部被沖銷。到時財報上的盈利將增長，儘管真實的盈利可能是持平的。
　　但我們想強調，折舊費是不同的：我們上報的每一次折舊都是真實的成本。
　　回到我們許多製造業、服務和零售業的操作上，他們出售的產品涵蓋面甚廣，從棒棒糖到飛機不等。以未加槓桿的有型資產淨額計算，其中一些行業的業務受益於良好的經濟形勢，實現的稅後利潤高達25%至逾100%。其他一些行業的利潤在12%至20%間。不過，有幾家公司的回報非常差，這是我在資本配置時犯下的一些嚴重錯誤。我並未被誤導，只是在評估公司和產業的經濟動態時犯了錯誤。
　　幸運的是，我一般情況下只在相對較小的收購決定上犯錯。我們的大宗收購案表現普遍不錯，個別案例則是非常不錯。但我在購買公司或股票時依然會犯錯，並非所有事情都按計劃運轉。
　　若從單一公司實體來看，這一集團內的公司都是優秀企業。儘管他們持有大量超額現金，且幾乎沒有舉債，但他們2014年平均有形資產淨額達到240億美元，稅後掙得18.7%的利潤。
　　當然，如果是在價格過高的時候買入，良好經濟形勢下所做的交易可能是一筆不佳投資。我們為大部分業務的有形資產淨額支付了大量溢價，這筆開支在我們公佈的數據中有所反映。不過我們為此投入的資本獲得了可觀的回報。而且，這些業務的內在價值總體來說超出了它們的賬面價值，這部分溢價相當不錯，而且很可能會擴大。即便如此，保險業和受監管行業的內在價值和賬面價值差距還是很大。而這才產生了真正的大贏家。
　　在這個集團，我們有太多公司想要一一評論。而且他們現在與潛在的競爭對手都會讀這份報告。在一些業務上，如果其他人知道了某些數字，我們可能失去競爭優勢。因此在一些不對伯克希爾哈撒韋價值有實質性影響的運營情況，我們就不披露那些不必要公佈的數據了。不過你可以在97-100頁上找到我們業務運營的大量細節。
　　金融和理財產品
　　今年我們把Marmon規模很大的租賃業務包含在內，其業務包括有軌車、集裝箱和起重機租賃。我們並重述了過去兩年的狀況以反映該調整。我們為何這麼做？我們一度擁有Marmon控股旗下大量的少數股權，因此我認為把公司的所有運營都放在一起更易理解。但如今我們實際上已擁有Marmon 100%的股權，因此我認為，把Marmon的租賃業務包含在這一章節裡，能讓你對我們不同業務有更多洞見。
　　我們其他的租賃業務是由CORT(家具)和XTRA(半掛車)進行的。這些公司都是行業先鋒，且隨著美國經濟走強，他們的收入已大幅增加。這兩家公司在新設備上投入的資金比他們許多競爭者都多，而這正帶來回報。
　　Kevin Clayton再次帶領全美最大的住房建築商Clayton Homes取得了行業領先的成績。去年，Clayton售出了30871套房，約佔美國人購買預製房總數的45%。當我們在2003年以17億美元價格買入Clayton時，其市場份額僅為14%。
　　Clayton收入的關鍵在於該公司擁有的130億美元按揭貸款投資組合。在2008年和2009年金融危機時期，當房地產融資枯竭時，Clayton有能力維持放貸是因為有伯克希爾哈撒韋的支持。事實上，在金融危機時期，我們為自己的公司提供資金的同時，還在持續為競爭對手的零售銷售提供資金。
　　Clayton的許多借款人都是低收入者，信用一般。但因公司明智的放貸操作，其投資組合在經濟衰退時期也表現良好，這也意味著我們的借款人中，相當高比例的人都保住了自己的房子。在許多情況下，我們藍領借款人的信譽被證明要遠好於高收入者。
　　在Marmon的有軌電車業務中，租賃利率在過去幾年裡顯著改善。但該業務的性質是，我們每年僅有20%左右的租賃合同到期。因此，定價上漲只會在我們的收入上逐步反映出來。不過這是個強勁的趨勢。我們擁有10.5萬輛車的「艦隊」中包含大量的油罐車，但只有8%是用於運輸原油。
　　還有一件重要的事情你們需要知道：不像許多其他租賃商，我們自己生產油罐車，每年約生產6000輛。我們把油罐車從生產線轉移至租賃線，不會計提任何利潤。因此從財務報表上看，我們的「艦隊」價格低廉。該數字與「零售」價格的差距只會通過每年小額的折舊費用，慢慢反映在我們的收益中。因為上述及其他原因，Marmon車隊的價值遠高於財報上的50億美元這個數字。
　　關於對樂購(Tesco)的投資
　　細心的讀者可能會注意到樂購已不在我們最大的普通股投資清單中，而去年它是有份的。作為一個細心的投資者，我不得不尷尬地向大家報告，稍早時我們已售出樂購的股票。我由於懶散，在這一投資上犯了一個巨大的錯誤。
　　2012年底，我們擁有4.15億股樂購的股票，當時和現在樂購都是英國領先的食品零售商，在其他國家也是一個重要的食雜商。我們這一投資的成本是23億美元，與這些股票的市值差不多。
　　2013年，我對樂購當時的管理層略感失望，因此出售了1.14億股，獲得了4300萬美元的盈利。我閒散的售股方式最後被證明代價高昂。查理將這類行為稱為「吮拇指」。(考慮到我的延誤給我們造成的損失，他這樣說真是寬宏大量。)
　　2014年，樂購的問題與日俱增，公司市值縮水，利潤率萎縮，財會問題暴露。在商業世界，壞消息經常是接踵而至：一旦你在廚房裡看到一隻蟑螂，幾天後你就會遇到它的「親戚」。
　　我們在去年賣光了樂購的股票，現在已沒有任何倉位。(我們要指出的是，這家公司已聘用了新的管理層，我們希望他們一切順利)。我們這筆投資的稅後虧損是4.44億美元，相當於伯克希爾1%淨值的五分之一。過去50年中，我們僅有一次投資的售出時實現虧損達到我們淨值2%的水平。另外有兩次，我們經歷了相當於淨值1%的投資損失。所有三次大虧損都發生在1974-1975年間，當時我們以非常便宜的價格出售股票，是為了換錢購買那些我們認為更為便宜的股票。
　　我們的投資業績得到了一個巨大有利因素的幫助。1964-2014年，標普500指數從84點漲至2059點，如果將股息再投資，整體回報將達到我們在第2頁中所提及的11196%的水平。與此同時，美元的購買力萎縮了令人吃驚的87%。這樣的暴跌意味著現在需要1美元買到的東西，在1965年花13美分就可以得到(以消費者價格指數CPI為度量).
　　這是一個向投資者發出的重要信號：股市和美元的表現能差上十萬八千里。
　　可以回顧我們2011年的年度報告，其中我們將投資定義為：將當下購買力讓渡給他人，同時合理預期在未來將獲得更大的購買力。
　　從過去50年獲得的一個反常規但不容辯駁的結論就是，投資於一個美國企業的組合比投資於比如美國國債等證券要安全得多，後者的價值與美元緊密關聯。在再往前的半個世紀，包括了大蕭條和兩次世界大戰的時段內，這一結論也是正確的。投資者應該關注這一歷史。在某種程度上，在未來的一個世紀這幾乎肯定會重演。
　　股票價格的波動性總是會比現金等價物的高得多。但是，從長期來看，貨幣計價的投資品比廣泛多元化，隨著時間推移買入的股票組合的風險更高，甚至是風險要高很多，當然我們擁有股票組合的方式應該是僅招致象徵性的費率和佣金。這樣的知識通常不能在商學院獲得，在那裡波動性幾乎肯定會被用作衡量風險的指標。雖然這樣的學術假設使教學變得容易，但它錯得離譜：波動性遠不是風險的同義詞。流行觀念將兩者劃等號導致了學生、投資者和CEO們誤入歧途。
　　當然，毫無疑問的是，擁有股票一天、一週或一年的風險比將資金投入現金等價物高，無論從名義值還是購買力衡量都是如此。這對於某些投資者，比如說投行有意義，因為它們的生存可能受到資產價格下滑的威脅，它們可能在市場低迷時被迫出售股票。此外，任何可能有重大的近期內資金需求的人，他們都應該將適當資金投向國債或有保險的銀行存款。
　　但是，對絕大多數投資者來說，他們可以也應該在數十年的維度下投資，股價的下跌並不重要。他們的關注點應鎖定在投資週期內獲得顯著增長的購買力。對他們來說，隨著時間推移買入而建立的多元化的股票組合將被證明風險比基於美元的證券要小得多。
　　幾十年前，本-格雷厄姆(Ben Graham)就準確指出了投資失敗的根源，他引用了一句莎士比亞名劇中的台詞：「錯，不在我們的星運，而在於我們自身。」
　　伯克希爾的收購標準：
　　我們迫切地想從企業負責人或其代表處聽到，他們的企業符合以下全部的標準：
　　(1) 大型收購(稅前利潤至少為7500萬美元，除非該企業很契合我們的現有業務部門之一。)
　　(2) 已證實的持續盈利能力(我們對未來預期不感興趣，也不感冒業績突然好起來的企業。)
　　(3) 企業的股本回報率良好，同時債務很少或沒有。
　　(4) 管理層稱職(我們沒有能力填補這方面的人手)
　　(5) 業務模式簡單(如果存在大量的技術，我們將無法理解它。)
　　(6) 一個明確的報價(我們不會在價格未知的情況下討論交易，以免浪費我們和賣家的時間。)
　　公司越大，我們越感興趣：我們樂於進行價格在50億至200億美元範圍之間的收購。但是，我們對可以在一般股票市場進行的收購建議沒興致。
　　我們不會進行不友好收購。在是否有意收購的問題上，我們可以承諾絕對保密，同時會極為迅速地給出答覆，通常不到5分鐘。我們傾向於使用現金收購，但如果我們能獲得與我們給予的同樣多內在價值，我們將考慮發行股票進行收購。我們不會參與拍賣收購。
　　伯克希爾的未來50年
　　現在讓我們展望一下前路。想像一下，假如50年前我預測未來，我的某些預言肯定是差得離譜。記著這句話，我會告訴你們我對伯克希爾未來的想法，就像對假如也問同樣問題的我的家人一樣。
　　首先也是最為重要的，我認為耐心的伯克希爾股東的資本永久性損失的可能性與單一公司投資的幾率同樣低。這是因為我們的每股企業內在價值幾乎肯定會隨著時間的推移而增長。
　　但是，如此樂觀的預言必須加上一個重要的警告：如果一個投資者買入伯克希爾股票的價位非常高，比如接近每股賬面價值的兩倍，這種情況偶爾是會發生的，這位投資者可能需要很多年才能實現盈利。換而言之，如果買價非常高，一筆良好的投資就可能退化為魯莽的投機。伯克希爾也不能擺脫這一真理的束縛。
　　我認為，任何事件導致伯克希爾出現財政問題的可能性基本上等於零。我們總是為千年一遇的洪水而未雨綢繆，如果真的發生了，我們可以向沒做準備的人賣救生衣。在2008-2009危機期間，伯克希爾扮演了「第一反應者」的重要角色，此後至今我們資產負債表的實力和盈利潛力增長了一倍以上。我們的公司是美國企業的直布羅陀(戰略必經之地)，未來還將如此。
　　財政耐久力要求一家公司在任何情況下都保持三種能力：(1) 大規模且可靠的盈利流；(2) 大量流動資產和 (3) 沒有重大的近期內現金必需。忽視最後一點通常將導致公司爆發預期外的問題：很多情況下，盈利企業的CEO們覺得他們總能對到期的債務再融資，無論其額度有多大。2008-2009年，許多公司管理層領教了這樣的思維方式有多危險。
　　雖然我們保守，但我認為我們有能力逐年增加伯克希爾的每股潛在盈利能力。這並不是說運營利潤每年都會增加，情況遠不是這樣。美國經濟會起起落落，當經濟走低時，我們當期的利潤也會如此。但是，我們將繼續達成內生性增長，進行補強性收購和進入新的領域。因此我相信，伯克希爾的基本盈利能力將逐年增長。
　　在某些年份，這樣的增長將是顯著的，而其他一些時間將很少。市場、競爭和運氣將決定機會何時出現在我們面前。不管如何，伯克希爾將保持前行，而動力來自我們現在擁有的一系列優質企業和我們將收購的新公司。此外，在多數年份內，我們國家的經濟將為商業提供強勁的動力。我們很幸運，擁有美國這樣的國家作為主場。
　　壞消息是伯克希爾的長期收益，以百分比而不是絕對美元額衡量的收益可能不會太高，將無法達到在過去50年中達到的水平。我們的資產數字已變得太大。我認為，伯克希爾未來的表現將優於平均的美國公司，但我們的領先優勢不會太大。
　　最終，可能就在今後的10-20年之間，伯克希爾的盈利和資本資源將達到一個使管理層無法明智地將全部利潤再投資的水平。到那個時候，我們的董事將有必要作出決定，到底哪種方式才是分配過剩利潤的最好方式，是通過派息、股票回購還是兩者兼之。如果伯克希爾的股價低於企業內在價值，大額回購幾乎肯定是最佳選擇。你們可以放心，你們的董事將作出最好的決定。
　　沒有哪家公司比伯克希爾更關注股東。在30多年時間裡，我們每年都重申我們的股東原則，開頭總是這樣的：雖然我們的結構是一家公司，但我們的處事信條是夥伴關係。我們與你們達成的這一契約無異於金科玉律。
　　我們擁有一個見識卓越、以企業為導向的董事會，時刻準備著踐行我們的夥伴承諾。沒有一個人是為了錢做這份工作：根據一份在別處幾乎不存在的協議，我們的董事都只有象徵性收入。他們通過擁有伯克希爾股票，以及為一家重要企業充當看門人所帶來的成就感等方式獲得回報。
　　挑選一位正確的CEO是重中之重，也是主宰伯克希爾董事會議大量時間的議題。管理伯克希爾基本上是一份資本配置的工作，加上挑選和任命優秀的經理人來掌管我們的子公司。很明顯，這一工作也要求有必要時要更換一家子公司的CEO。這樣的職責要求伯克希爾的CEO是一個理性、冷靜和有決斷的人，他必須對商業有廣博的理解，對人性有深刻的洞察。此外很重要的是，他必須知道自己的侷限性，就像IBM的老掌門人沃森(Tom Watson， Sr.)說的：「我沒有天賦，但我在某些方面還聰明，我就堅守在這些領域。」
　　品德至關重要：一位伯克希爾的CEO必須全身心投入公司，而不是為了他自己。(我使用男性代詞以避免措辭冗長，但性別絕不是決定誰成為CEO的因素。)他必須去賺數額遠遠超過他任何可能需求的錢，但重要的是，他不能為了自我或貪婪的動機去在薪酬上攀比大部分待遇豐厚的其他企業高管，即使他的成就遠超這些人。一個CEO的行為對自他而下的全部經理人有重大的影響：如果他清晰地向下屬傳遞出股東利益至高無上，其他經理人幾乎也不會有例外，他們也會承繼這樣的思想。
　　我們的董事們認為未來CEO應該從內部產生，伯克希爾董事會對其應該有較深的瞭解。我們的董事還認為下一任CEO應該相對年輕，這樣一來，他或者她就能夠在長期內擔任這一職務。如果CEO平均掌舵時間大大超過10年，對伯克希爾將最為有利。(讓新人學會老把戲並不容易。)他們也不可能在65歲退休(你注意到什麼了嗎？).
　　無論是伯克希爾的企業收購，還是大規模量身定製的投資動向，對手方都應該熟悉和信任伯克希爾的CEO。這一點非常重要。培養這種信心和構造關係需要時間，但回報可能非常驚人。
　　伯克希爾的特別之處還要歸功於另一群擁有投票權的人，那就是伯克希爾的股東。如果我不向他們致以敬意，那就是失職。伯克希爾的股東基礎與任何其他大型企業都不一樣。這一點在去年的股東大會上得到了很好的證實，股東們收到了一個代理人解決方案。
　　解決方案就是：由於公司所擁有的現金超過實際需要，而公司的所有者又不像巴菲特那樣都是億萬富翁，那麼董事會應該考慮對股票發放一定的年度股息。
　　這一解決方案的發起股東沒有在股東大會上出現，因此他的動議沒有被正式提出。儘管如此，代理投票還是進行了計數，其結果發人深省。
　　不出意料，A股股東反對派息者與贊成者比率為89比1。伯克希爾A股由相對較少的股東所持有，而且股東對其都擁有較大的經濟利益。
　　引人注目的是B股股東的投票結果。B股股東人數有數十萬甚至上百萬，他們總共投出了660759855票反對票和13927026票贊成票，比率大約47比1.
　　我們的董事們建議不派息，但公司不想試圖去影響股東。儘管如此，最終佔股份總數98%的投票相當於說「不要給我們派息，將所有利潤都進行再投資」。我們的大小股東能夠如此認同我們的管理哲學，真是令人又感嘆又欣慰。
　　有你們作為夥伴，我感到非常幸運。
　　沃倫-巴菲特
　　2015年2月27日

3天，我在港交所權證賺了12倍

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2017