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| 一場金融風暴讓聚陽跌落谷底，聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習，整合上中下游，榨出每一分競爭力，以迎合品牌大廠不再走高價位商品，轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷的趨勢，這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。 撰文．張惠清 聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座，分布在全球各地的工廠，一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝，今年出貨量目標上看九百萬打，營業額甚至可能突破新台幣一五○億元，創下成立二十周年來的最高紀錄。 這 個成績看起來十分風光，但若無前年金融海嘯的無情打擊，聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽，更不會創下今年的佳績。 順境成 長十七年逢變局 逆境求存 上下游結盟 時間拉回到二○○八年，金融風暴重創聚陽，業績、獲利大幅下滑，○七年 ＥＰＳ還有七．八六元，但到○八年衰退至一．九六元，創下近年來最低紀錄，同業幾乎都在竊竊私語，紛紛等著看好戲。 「一個企業過慣順境，十 七年都是成長，沒有衰退的經驗並不是好事！」坐在辦公室裡，周理平語重心長地說，「成衣品牌大廠走向全球化，大者恆大的市場淘汰賽開打，代工廠必須強化設 計力，才能掌握市場供應鏈！」面對空前的變局，周理平不是向外國同業學習，反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習，「我們要做成衣業全流程整合者，有點像科技 界的鴻海，但我們不購併或入股，而是先策略結盟，從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端，我們都要與同業布局合作！」周理平解釋說，這樣做的目的就是大 幅降低成本，在不景氣之下，品牌大廠不再走高價位商品，反而轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷，誰能符合這個新趨勢，就能夠生存。 快速整 合成衣業上中下游的資源，周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢，聚陽向來以製造能力領先同業，就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般，聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線，打從一開始就訴求一次購足的代工能力！ 「聚陽可以做針織也能做平織，各種訂單都有能力接，但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊，從睡衣、襯衫到運動套裝，甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝，聚陽都能提供！」一位紡織同業分析。 周 理平說，﹁聚陽的下一步，要做的是比設計創意力，而且要從上游就開始設計，跟紗廠、棉廠討論，研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠，聚陽也深諳此理，不等客戶連絡，主動接觸客戶，服裝流行的趨勢在哪裡，聚陽就跟到哪裡。為此，周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家，不但跟著客戶的腳步設廠，並且充分授權給第一線的業務人員。 「只要不賠錢的單，業務在客戶面前有百分之百的 主導權，賺多賺少都是由業務作主，每位業務就像總經理，可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。 「這是訓練設計與接單力，如果沒 有設計力，就只能拚價格！」周理平說。 拚設計力提升接單 彈性調度創造競爭力 其 實，產品多樣又具流行性，已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準，從客戶下單開始，快則二十四小時，慢則四十八小時就能拿到貨，這才算是真正的考驗， 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。 「我們現在在做一套戰情決策ＩＴ系統，它可以模擬上百種接單情境！」周理平笑著說，金融風暴後，給了周 理平一個很大的啟示，從前一周看一次總報表，就已經比其他業者快了，現在有了「戰情系統」，就可以跟科技大廠一樣天天看報表，分秒掌控景氣變化與訂單量。 早 期的聚陽是先接了訂單再說，至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說，這樣無法明確估算成本，但透過「戰情系統」，只要業務輸入訂單的第一刻，系統就 能同步挑選「最佳生產地點」，銷售端及工廠也會立即接到訊息，用科技找出最符合接單成本效益的地點，成本與獲利就能掌握得更清楚。 他觀察 到，當今歐美成衣品牌通路業者，積極轉向具有消費力的亞洲布局，而且在亞洲當地找代工廠，他舉今年爭取到的西班牙客戶ＺＡＲＡ為例，因為ＺＡＲＡ若要從位 於西班牙或土耳其的工廠，將產品送到亞洲，成本當然比較高。 周理平分析，因大廠轉向亞洲布局，採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能，亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心，周理平也坦承，產業結構已經改變，聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力，比重逾九○％的聚陽，下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點，尤其是日本品牌大廠，更是聚陽積極布局的市場，周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景，讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。 走出海嘯逆境聚陽重返榮耀200920082007200620052004 營業收入 (億元)133.0 131.0147.0125.5103.785.5 稅後EPS (元)5.80 1.967.866.664.855.05 周 理平 出生：1951年 現職：聚陽董事長 學歷：成大工管系 經 歷：福星製衣經理 德式馬企業總經理 | ||||||
這就是FiveStars背後的理念，作為一家硅谷的初創公司，他們用專業化軟件和大數據分析來為那些小企業提供能提高客戶忠誠度的方案，FiveStars的創始人Victor Ho把他的思路了告訴我們。
「如果你穿過街道，來到那些本地的咖啡店裡，問問他們，『hi，你們有多少客戶?每個客戶平均花多少錢呢?』他們肯定沒法告訴你，」Ho 解釋到。「基本上就是一臉茫然。FiveStars就是為瞭解決這個問題才創建的。」
這家成立三年的公司所提供的軟件，可以讓顧客在買單時登記成為他們的會員。成為會員後，立即打折或有特惠，並且FiveStarts會自動跟蹤並為商家提供用戶召回服務和建議。商家只需要幫顧客把信息輸進去，打個折，FiveStarts就會把剩下的事情都包辦了。
「《財富》500強上的企業每年要花幾十億美元來提高用戶回頭率，」Ho這樣說到。「中小型企業在這上面根本就是空白，我們非常想普及這種技術，甚至做出些技術革新。
現在有5000多個商戶和400萬用戶加入了FiveStars的系統。
「如果你瞭解得更直觀一點，那麼我要告訴你，每家商戶有850個我們的會員。」Ho簡單計算了一下，「這個數字對我們非常這要，因為它可以讓那些商家判斷我們系統的價值。」
FiveStars 的這套系統每年收費2500美元。作為回報，FiveStars會 從顧客在成為他們會員或用他們的卡消費的那一刻，就開始運作這一套CRM(顧客關係管理)系統來幫助商家拉回頭客。
「我們可以把商家所有的客戶都輸入CRM系統，」Ho解釋到，「我們的服務基本上就是為商家收集所有的信息，為那些加入系統的顧客提供價格回報，比如積分點或者其他的物質獎勵。」
「有了那些成千上萬的顧客信息，我們就可以自動把他們分成各種類型，」Ho說，「然後當商家登陸我們的系統，在主頁上就可以看到各種篩選過的信息，比如哪些顧客來了很多次，哪些顧客有不再光臨的風險，哪些人是VIP，哪些人基本上不再來了——你想要什麼我們就能提供什麼信息。只要點一下按鈕，我們就能讓會把這些分析編成郵件或短信發過去。」
儘管現在FiveStars 很成功，但是Ho想到這個點子卻是個非常曲折的故事。
Victor Ho在南加州長大，大學後他在高盛投資銀行工作了一段時間。然後他在那兒遇到了Matt Doka，FiveStars的另一創始人。兩人不謀而合地離開了高盛，去諮詢界巨頭麥肯錫公司入職。但是他在那兒還是沒有找到工作的激情。
「我想了很久，捫心自問，確實是應該自己做些什麼。」他這樣說，「因為我覺得一個人出去創業，可以學到更多的東西;而且我們一直都有那種改變社會意識的雄心。」
在麥肯錫的工作時候，Ho 和Doka參加了一些私募公司的招聘，這些招聘跟他一直做的諮詢工作很有關係。
有一天，因為晚點，他困在了舊金山機場裡，突然他心血來潮：
「我的航班延期了一個小時，」他開始回憶，「因此我就坐到登機口的椅子上等，然後我聽到了一個聲音『victor'，你現在就跟那些芸芸眾生一樣。你很清楚你應該做的是什麼。你知道你的夢想在那兒。而你居然還坐在這兒，被那些膚淺的理念所困擾。」
Ho給他的客戶打了個電話，告訴他們他不幹了。Doka也做了一樣的事情。不久之後，兩個人開始設想做一個像谷歌那樣的公司，做出一些「積極影響」。
「之後我們就想到了這個東西，」Ho說，「如果可以的話，建一個圍繞小商戶的平台，讓那些小商戶學習大型公司的技術怎麼樣?」
創建和運營FiveStars並不容易;儘管Ho和Doka成功地研發了他們獨特的用戶忠誠度管理軟件，但是他們倆都不太懂銷售。
「最開始我們的銷售方法是讓我的創業夥伴Matt去庫比蒂諾(蘋果電腦的全球總公司所在地，位於美國舊金山)到處轉轉，問問那些當地的小商戶，試試我們的產品，」Ho說「我沒有銷售背景，「因此我把所有能找到銷售相關的書都讀了一個遍。 後來基本上就是在成千上萬個商戶直接來回跑，一次一次被趕出去，然後直到最後我們都變成了銷售專家。」
在2011年初賣出一些產品之後，FiveStars獲得了一筆初始資金，然後就開始組織銷售團隊。但是儘管有一些客戶，想要讓那些夫妻店型的小商戶中紮根還是非常有挑戰性的。
「對於公司早期記憶比較深的一件事，是有一次我為一個披薩店安系統，跪在一台windows95的電腦前面，前面的桌子上擺著一堆披薩。」Ho 回憶到，「我試著調試系統，讓它能工作起來。現在還能想起來那一堆電纜和破爛的網絡系統。」
現在，FiveStars給商戶裝系統基本上10分鐘就搞定了，Ho這樣說。公司研發了一個自動市場分析系統AutoPilot，給客戶設計促銷活動並且發送分析的信息。
「我們是這樣做的，」Ho向我們解釋，「商戶會說『好，我想知道你們推薦的折扣定價，讓新顧客二次回頭訂多少比較合適，保持老顧客光顧定價多少合適，生日之類的特殊活動促銷怎麼做。因為我們可以看到所有的數據，有顧客渠道，所以我們就比較瞭解各種消費行為——我們可以通過AutoPilot給那些客戶發些信息，舉個列子，「歡迎你的第二次來訪。一週內下次來訪會免30%哦。」
Ho相信這種市場最終會變成行業標準。
「營銷系統自動化是一個巨大的浪潮，」Ho說，「今後十年，它會轉變所有人的思路，不論是大公司還是小商戶。」
Ho現在在做一個關於市場FiveStars規模的計算。
「對於我們來說，應該有可以200萬左右的商戶是我們的潛在客戶，Ho介紹到，「現在平均每個商戶一年要付我們2500美元。如果你用這個數據來算的話，整個市場應該有50億左右。甚至可以這樣說，我認為我們的前景比這個要大2-3倍，所以說對於整個顧客管理系統市場，應該在120億美元左右吧。」
Ho 告訴我們FiveStars 已經拒絕了很多收購協議。
「我們的POS技術在行業內領先很多人，很多人都想收購我們。」他說，「但是我們一直都這麼回答他們，『不，謝謝。對併購不感興趣，多少錢都一樣。』」
「我們的終極目標不僅僅是賺超多的錢。」
「我們想創建一個用比較有意義的方式來改變整個文化的平台。因此我們會有一種驅動力，不會和那些合同就這樣妥協的。
FiveStars的數據顯示，僅有2%的試用商戶到期後選擇終止合作。隨著商戶數的增多，就算只收取商家服務費，FiveStars的盈利空間也較大。2013年2月，FiveStars上線了會員卡和禮品卡的整合型產品，不過未來FiveStars也有可能通過收取佣金的方式獲得收入，這可能也是Victor拒絕收購合同的最大憑仗。隨著房企海外投資熱度的持續上升，國內房地產開發商的海外投資從房地產開發，擴展到房地產的投資管理。
當地時間1日下午，萬科和美國Brightstone Capital Partners聯合宣布在紐約建立一個全球地產投資管理平臺“Brightstone”。Brightstone是萬科投資策略的一個重要延伸，標誌著萬科全球資產管理業務的開端。
該平臺由美國地產資深人士鄧洱文(Dennis R. Irvin)、李德 (Douglas B. Lee) 和江悅瀚 (John A. Rivard) 作為共同合夥人管理，擁有美國證監會註冊投資顧問資格。萬科和三位共同合夥人的承諾資金將會用於購置全球主要市場的高品質物業。
該公司的新聞發言人法隆(Bill Fallon)告訴《第一財經日報》記者，公司剛成立，目前萬科和Brightstone兩方的投資金額尚未明確。
“該公司將專註於現有房產。”法隆說。這和萬科以往主要投資房地產開發不同。
據該公司透露，這個平臺既擁有大型直接投資者的聚焦度和靈活度，也擁有資管經理的高效和豐富資源。通過使用Brightstone的自有資金先鎖定項目，然後才引進投資者的策略，可以為第三方投資者提供不同的投資機會。此策略也有助於提升交易的快捷性和確定性。這種投資管理模式適用於多種物業類型、交易結構和投資期限安排，增加了交易透明度，並確保和投資者的利益一致。
“國內房地產行業已經由高速增長的黃金時代過渡到白銀時代，萬科正在進行積極轉型。國際化是萬科的長期發展方向之一，Brightstone平臺的建立將增強萬科在海外的投資布局能力，有助於公司整合全球資源。” 萬科總裁郁亮如此表示。
三位合夥人中，鄧洱文此前為洛克菲勒集團投資管理公司的總裁兼首席執行官;李德此前為大都會地產(Metropolitan Real Estate)的董事總經理;江悅瀚此前則為洛克菲勒集團投資管理公司的高級副總裁和投資收購負責人。
今年國內企業在海外地產的投資不斷升溫。據不完全統計，上半年已有萬科、萬達、保利、綠地等中國房企大鱷接踵與海外企業合作開發商業地產項目，主要集中在北美、歐洲、亞太地區。前不久，萬科與美國房地產投資和開發公司Laconia Development簽約，將共同在美國西雅圖市核心地段開發建設一棟43層出租公寓項目。