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曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步? 撰文‧燕珍宜 以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。 儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐? 首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。 反向操作 選擇服務有潛力的小客戶 譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。 Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。 第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。 關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。 研發取勝 持續開發新布種才能勝出 持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。 除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。 紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。 洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。 洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。 洪鎮海 出生:1951年 現職:儒鴻集團董事長 學歷:輔大EMBA 經歷:國光染整副廠長 儒鴻 成立:1977年 2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元 |
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一家台灣中小企業,如何快速的打入中國十三億人口的內需市場?站在巨人的肩膀上,或許是個好方法。 趕在中國五一勞動節長假,養生飲品品牌京工參加外貿協會在安徽省會合肥舉辦的「台灣名品博覽會」(以中國內需市場為標的之展會)。從二○○九年第一屆活動開始,幾乎無役不與。會館外,人龍聚集,京工總經理游惠堂說,名品展一天光是零售收入,就有新台幣二、三百萬元,是台北旅展的十倍多。 中國富了、敢買了,食品安全問題卻層出不窮,強調天然食材養生的京工,靠著每年在中國七、八場的名品展,竟也從沿海紅到西部的四川成都。資本額新台幣兩千萬元的京工,沒有餘力在中國自設分公司、大規模經營通路,但產品卻能在北京王府井百貨、上海城市超市、大連友誼超市等零售通路上架,就靠一次次參展而來。 四年前,京工中國市場的營收從零開始,到現在約占整體營收的三成,每年以二至三成的速度穩定增長。就連全球最大的購物網站淘寶網,也有賣家主動向京工批貨,上網銷售。 關鍵:安心食材與親民價格 在中國,京工一小包沖泡式飲品的單價,就相當於一包泡麵,卻還能熱銷,游惠堂分析,毒奶、死豬漂河、黑心食品等事件,讓當地消費者有疑慮;反之,台灣名品展商品有貿協與中國當地政府背書,加上台灣品牌售價又比日、韓等舶來品親民,接受度頗高。 淘寶網上也有二、三十個賣家的另一品牌,是來自台中的糖村(笠豐食品)。接連參加十餘場名品展後,越來越多中國消費者詢問如何購買糖村的鳳梨酥、牛軋糖等,讓糖村去年三月於官網上開闢支付寶專區,目前營收比重超過一成,兩年多來中國效益十倍速增長。 糖村參展時,有中國熱情消費者遠道而來,有人一趟得轉兩次車、車程兩個多小時,還接連兩日直奔糖村攤位,就是要吃上一口令人放心的甜點。也有不少到過台灣旅遊的顧客,在中國展會上又當了回頭客。 台灣中小品牌參展的獲利率並不高,主要為建立品牌知名度,但如何讓中國效益持續滾雪球,台灣品牌仍得嚴格把關安心食材。 |
2015-06-01 TCW
四月,美國雜誌《富比世》(Forbes)報導,三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)這回終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。
這 家老字號奶油夾心蛋糕製造商的起死回生之路堪稱戲劇化:二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元(約合新台 幣一百二十億元)聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。《富比世》估算,它的市值超過二十五億美元。
《富比世》追蹤只花一年多就死而復生的秘訣,答案是:原來重生也講究天時、地利、人和,一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」
回顧雙奇思破產前的窘境,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動發起罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。
自動化+重置配送,翻身
新主上任後,第一招就是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;再來是大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。
就 在該砍的全砍、該加的加滿原則下,原已千瘡百孔的生產力終於修補完成,如今的雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、 不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛,沃爾瑪(Wal-Mart)、一美元店到十萬家 便利商店都看得見蹤跡。
最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。這群百萬大兵除願花三千美元搶購一盒即將走入 歷史的低價產品,更願在品牌復出之際掏腰包締造火紅業績。「你沒法想像雙奇思知名度有多高,」賈沃說,「收購一個家喻戶曉、破產前年營收十億美元、擁有八 十多年歷史的品牌,這機會可不是天天都有。」
3樓提及
這一點密西比不敢質疑,亦想代表受惠機構再多謝洪氏,
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佢憑乜代人多謝