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台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：佛門講隨緣，認為事業發展靠等待資源、機會的到來，而非積極爭取，但如此一來，經營策略端視主事者企圖心，也可能成為消極的不管理，事業不易成長。

相反的，企業講究積極管理，經理人被要求具備財務紀律、成本觀念，以追求持續成長與利潤極大化，兩者管理思維天南地北。但佛光山過去四十年發展，成長不輸民間積極管理的企業，究竟，在管理上，隨緣好，還是積極管理必要？

佛光山創辦人釋星雲（以下簡稱星雲）：管理，有管理事物的規矩，有管錢財的規矩，世俗企業管錢、管人，佛門管理的重點是管心，心要管好是很難的，有時你說對方不聽話，你自己的心又何嘗聽自己的話？

心要先管好，才能隨遇而安。隨遇，比方到一個地方，有沙發就坐沙發，隨環境安心，不必去動念頭或過分的想要超越，最主要還是心，要能隨心自在。

不靠外在報酬，如何做到「管心」？

湯：心要如何管，你如何掌握其他人的心怎麼想？如何傳承管心的管理經驗？

星雲：佛光山住持是民選產生的，以前是六年一任，現在變成四年一任，可以連任一次，現在已經傳到第七任。

但民主不是人人都能參與的，才來出家的，對這裡連規矩都不懂，亂選就擾亂層次。我們一共有一千三百位出家眾，每年考核學業、道業和事業，從「清淨士」升級到「學士」再到「修士」。

一般要十年以上才有選舉權，這裡面有選票的大概只有八百多人；升到「修士」，才可以有被選舉權。

要成為住持繼承人，不能有個人主義，要有供養心和平等心，也要讓大眾能接受你，一個人如果要偽裝這些，在家還有私生活，我們出家人天天都在一起，你的點滴我看得很清楚。這期間，他也已經調過很多職務，像軍隊一樣，海陸空三軍都參與過了。

湯：修行是無私無我，佛光山要成長，一定還要積極進取，你如何無私無我，又維持積極性？

星雲：我是一個出家人，當初因家裡貧窮出家，修行發心，到後來慢慢有了榮耀，但你們看佛光山到處，我也沒有為自己建一個房子，甚至一張個人的辦公桌也沒 有，我寫文章都在汽車、火車裡面，有紙板就可以了。就是說，世間上，「有」不一定能成功，「有」是有限有量，「無」是無窮無盡，茶杯能放水，就是因為它 空，隨你放什麼都可以。

我自許做到心胸、心量皆虛空，因為量有多大，事業就有多大。所以，每一個偉大的董事長、管理天才，他一定要有量，量就能容人、識人、用人、信人。建設佛門事業，我是「給」，給你信心，給你希望，給你歡喜，給你方便；肯給人，眾人才肯跟我們合作。

湯：但佛門和一般企業不同，企業不能想做才做，兩者有沒有衝突？

星雲：不會衝突。佛法另外的力量稱作發心，心裡的心田、心地，你要去開發，不開發不能成長，要發展、展開，讓他有自覺和自愛，不是單純的隨緣。

湯：你在發展佛光山的事業是否曾面臨兩難抉擇？例如選擇先到非洲，還是南美洲弘法，你如何權衡？

星雲：沒有抉擇的問題。為什麼？隨緣，美國條件比較好，就去；後來澳洲好，也去。去哪裡弘法都不是我要的，都是隨緣，當地的因緣有條件，我就去。

不光是等待因緣，還要培養因緣。我舉一個例子：多年前有位老太太七十歲左右，她來佛光山要下山，得走一百多階，一個人下不去，我正好經過就帶她走斜坡，她 一看，好走，就沒有事了。因為語言不通，我也沒問她什麼名字。兩年後，我到馬來西亞講經，說有位老太太要拜訪，見了面，她就是朝山會館前面那位老太太，要 捐獻六百萬元給佛光山，這叫無心插柳柳成蔭。緣分，要靠培養。

不只我一個人，佛光山一千三百位僧眾都在結緣，這樣一個傳承和文化，就是我的管理。 機會出現時，如何判斷時機成熟？

湯：聽起來，隨緣是隨時勢和條件走，對企業來說，可說是事業機會的掌握，你如何判斷因緣成熟？

星雲：橫遍十方，豎窮三際。宇宙之間，是一個時間和一個空間，時間從過去、現在到未來，是三際；空間東南西北，無處不在的十方世界。辦事要成功，得把時間從過去、現在、未來算一算，你、我、他的各種關係也要搞好。我辦事豎窮三際，沒有遺漏，很周全、很普遍。

湯：面面俱到的意思嗎？就是企業說的三百六十度管理？

星雲：稍微有些不同，最重要的是悟性，你是「知」，我是「悟」。悟是不分別、不著力，自然就會有的，工作自然成的意思，像是打籃球一樣，自然就會。

湯：隨緣未必會有大成就，你卻能創造如今佛光山的規模，秘訣何在？

星雲：實際上，十方善款會進到佛光山來，是因為我們講信用、有交代，不管蓋廟、救災、辦學校，都要先做出來，讓人家看到。

湯：有緣是事業成功的前提，但因緣到了要講執行力，進行積極的目標管理，是這樣解釋嗎？

星雲：是。快速執行目標，才能讓信徒看到他的奉獻開花結果。我舉重若輕，不計較、不比較，隨喜、隨緣、隨分，但不隨便。

湯：很多辦企業的人，認為開發市場、持續成長很難，你給他們什麼建議？

星雲：成功的人，很多機遇會找上他，可見得緣是多麼的重要。福德因緣要靠自己培養，沒有播種怎會有收成？

結論：隨緣管理講究的是內在酬賞（intrinsic rewards），「管心」是重點，積極管理講究的則是外在的實質報酬（extrinsic rewards），關鍵在「管人」，兩者效果孰高孰低，實務上有待爭辯。佛光山的事業和文化、教育、出版有關，這些都是良心事業，有心就能夠辦得比一般企 業好，其管理經驗是管心為上。

在傳承上，透過長達三十年的考察，以及不同職務的輪調，分辨接班領導人的心，藉以傳承事業。至於事業發展，雖講隨緣，但更重視培養緣分，就是播種。積極而 言，就是塑造對本身有利的趨勢，強調面面俱到的慎密思考習慣，發展出掌握因緣的管理本能；一旦進入目標執行階段，務求快速達成。給企業的管理啟示是，管 心、培緣，隨緣在以知識為主的環境也可以達到一定的成就。（採訪整理●尤子彥）

九○年代中期，蘋果（Apple）一度面臨破產，讓創辦人賈伯斯（Steve Jobs）深信全球經濟狀況難測，「現金至上」的策略為蘋果保留大批現金，這也讓蘋果有本錢創造出iPhone與iPad產品，成為全球市值最高企業。

然而，後來其帳上一千億美元的現金也成為巨大壓力，賈伯斯在世時就曾經向股神巴菲特（Warren Edward Buffett）請益，「蘋果現在手上握有這麼多錢，該如何應對呢？」二○一二年，新上任的蘋果執行長庫克（Tim Cook），打破了慣例，宣布每年平均將支出一百億美元，發放現金股利，當日蘋果股價最高攀漲二‧六％，獲得投資者掌聲。

「企業獲利該怎麼分配？」是每年執行長都得面對的難題，發放現金股利，將降低企業投資靈活度；坐擁現金，則得面對股東的質疑。不同於蘋果富可敵國，金融海嘯後，台灣企業面臨獲利衰退或轉型，如何分配手上有限資金，已成為策略思考一部分。

本期我們邀請曾贏得亞洲最佳財務長榮譽、現任TVBS董事長的張孝威，與專長財務策略、台大會計系教授劉順仁對談，以下是對談摘要。

台大會計系教授劉順仁問（以下簡稱劉）：蘋果（過去）不發放現金股利的做法，背後源自對運用現金再獲利的能力有自信，台灣企業過去傾向發股票股利，現在以現金股利為主，到底企業獲利應先分給股東，或者保留現金投資未來？

思考企業價值：若產業成長性高，應繼續投資》

TVBS董事長張孝威答（以下簡稱張）：蘋果公司例子比較特別，它可以不發放現金（股利），是因為它有成長性更高的故事，股價也隨之上漲，但是等到它沒有 成長性的時候，PE（本益比）等全部都會變，到那個時候，它帳上的一塊錢，可能股價最多就是給你當一塊錢（評價），說不定還折價，這其實也傷害股東利益。

對於該保留多少現金，我的觀點其實很簡單，做為CEO（執行長），你就是要增加企業的價值，永遠去想怎麼做可以增加企業的價值，錢應該保留或者分配，取決於投資市場、企業風險與成長性。

如果我未來的策略可以讓企業成長，有更好的獲利，我認為，應該保留相當的現金在手上，台積電（編按：張孝威曾任台積電財務長、台灣大哥大總經理）早年是如此，後來產品比較成熟，才開始分派現金（股利）。

台灣大哥大（以下簡稱台灣大）以前不怎麼分（現金股利），那後來我們進來就分了很多，因我們是個很穩定的企業，並沒有那麼大的投資，所以為什麼我要把現金都抱在手上呢？

劉：電信業有穩定的營收來源，可以同時維持現金流與獲利穩定，但是科技業就不一樣，景氣起伏太快，有時為了財務安全或者成長，就得保留多一點現金，甚至犧牲獲利去投資，你怎麼看？

衡量現金風險：獲利不分配，恐傷害股東權益》

張：科技產業風險高，銀行融資確實會比較保守；若景氣突然下滑，手上又沒有一些現金在那裡應變的話，會非常的吃力，所以要留應變的營運資金，再加上可能的資本支出，但是要適當，並非無限制的保有現金。

其實，錢握在手上不分配，說句不好聽的話，這讓經理人在商界有一種籌碼與工具在手上，他不見得是為了企業成長。日本的公司治理過去為人詬病，跟這個有很大 的一個關係，交叉持股一團亂，彼此的利益都綁在一起，而且這會傷害股東權益；當管理階層把錢握在手上，轉投資案可能不需要董事會review（檢視）就過 關，如果拿去轉投資非核心業務更危險。

第一次亞洲金融危機以後，（企業才注意到）保留過多現金也是一種風險，別忘了銀行會倒，當初我在台積電就算只有幾百億現金，也都得考量這個風險。高科技公 司的產品做很好、賺很多錢，但是你得確定你有非常精準的能力評估銀行的風險嗎？萬一你存銀行的這筆錢倒了，你要怎麼交代。

劉：其實不分配可能是一種傲慢，忽略了財務紀律的重要。另一個不同的例子是全球電機龍頭企業美商艾默生（Emerson），它維持了五十五年現金股利年複 合成長率達一一％，它的想法是，你把股東該配的先扣除了，再去想你的投資抱負，以此財務紀律迫使管理階層好好思考投資的每一塊錢。

張：這就是它主張的企業價值，你投資我的公司，我的價值除了我有好產品外，我一定提供一個穩定而且具成長性的現金股利。但這也有它的代價，有一天如果它停發現金股利的時候，它可能付的代價不小，因為這是你價值的表現。

如果你選擇保留現金，必須說明保留的理由，你要告訴大眾，公司是（拿去）做什麼？未來投資的主題是什麼？要花多少錢？合不合理？未來創造多少獲利？我相信你的股價不只是不跌，還會漲。

評估投資效益：要有獲利目標，不是想投就投》

劉：但是，最難的是，準確評估投資的效益，如果投資沒產生預期效果，就會被批評，還不如發給股東，但是景氣、技術演進等等，都會影響你的投資效益，你在半導體業待過，怎麼去評估投資效益，然後，決定分配多少現金投資未來？

張：過去在半導體業的經驗，景氣是三個月換一次，就算你現在看好，可是你蓋廠要一年，這個差別很大耶！如果說，你判斷是對的，獲利可能會大幅的往上跳；如果你判斷錯了，那可能就是相反一個局面。

說實話，八、九年之前，台積電是有多少錢（投資）就投（資）多少，那時候，生意幾乎是guaranteed（保證有），只要看你是不是如期開出產能，弄出這麼多設備，擴產的速度夠不夠快？品質好不好？

但是，一九九九年半導體經歷第一次不景氣，當景氣慢慢回熱時，我們發現營收回升了，但是profit（獲利）沒回來，後來我們做了很多檢討，建立了一些很好的制度。

當時因為競爭者的浮現，此外，新設備蓋廠需要的錢從十億美元很快的跳到二十億、三十億美元，所以折舊是加倍攤提，但是成熟產品又沒有以前那樣的獲利率來cover（支應）新增攤提的話，獲利就會受影響。

那時第一次發覺說資本支出是要算的。新產品一定要有一個（獲利）目標，我每一次大概只能投多少金額，我不能任意再往上增加（投資），再增加，我的獲利就會掉。因為你讓技術走在市場的前面時只有等客戶需求跟上，但折舊是非常嚇人的數字，所以後來我們就很有紀律在做投資。

高科技業資本投資很大、變化大，需要多一點的現金，這是先天限制，但是說實話這是某種程度的賭博，我不認為任何一個CEO百分之百可以絕對有把握他的投資都轉成收益。

劉：企業價值最終得回歸獲利成長，資本市場認為最好企業每年EPS都成長，如你所說投資不一定馬上轉成獲利，當需要做一些動作，讓企業獲利下降以利後續成長時，CEO可能反而裹足不前？

張：這真的很兩難，考驗執行長的中長期策略思維與溝通的能力。

過去台灣大每一年獲利大概都是一百四十億、一百五十億吧，我們有一年要大幅把一些資產打掉（編按：○七年台灣大因合併台固，打掉資產讓EPS由過去逾三元 降到一‧六八元，淨利由前一年的一百六十二億下降到六十七億元），那一年就只有幾十億，如果不這樣做，以後會更辛苦，中期來講也會影響我的EPS，競爭力 反而是會更弱的，這就要看你怎麼樣跟市場溝通。我記得，那次光是對主管機關，我們就溝通了一年。

劉：要做一個決定讓獲利下降真的很難，但無論做什麼策略，最終還是回歸到是否提升企業價值。強化財務紀律，以提升整體商業模式競爭力的角度，去思考分配現金股利的問題才是關鍵。

【延伸閱讀】配發股利企業過去1年股價報酬率121%

標準普爾500指數71家高科技公司中，37 家有配發股利的企業，過去1年的股價報酬率是 12.1%，其他 34 家未配發股利的報酬率則只有 7.3%。

【延伸閱讀】全球電機龍頭營收、EPS連43年成長

艾默生連續55年現金股利年複合成長率達11%；2000年科技泡沫化前，營收、EPS連續43年成長。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：利用現金股利，形成財務紀律

國外優質企業在思考獲利如何分配時，是以財務紀律如何幫助企業策略執行為出發點，但是台灣對於獲利的分配常流於討好股東或投資市場。

艾默生（Emerson），它用現金股利做為財務紀律，經理人做策略投資，都會先想到它要創造更多獲利，以達到每年現金股利成長的目標，艾默生也沒有因此 影響獲利，反倒迫使經理人運用每一分錢時，更用心思考是否用在正確的方向，同時達到規範經理人，照顧股東權益與企業成長性。另外，配發現金股利也使經理人 須更有效利用舉債來籌措資金。

當然，要如艾默生一樣連續55年做到現金股利年複合成長率達11％是很難的，科技產業會因為處於不同的生命週期，初期可能無法分配較多現金股利，如果把時 間拉長，只要公司營業活動能產生健康的現金流，足以支持它鞏固產業競爭優勢的必要投資，未來也比較可能給股東長期穩定的報酬，形成自己的財務紀律。

口述：台大會計系教授劉順仁

企業發展新事業時，領導者首要面對的難題，是短期獲利與長期報酬間的取捨；再者則是該如何為新事業設立財務指標。

此期，我們繼續邀請TVBS董事長張孝威與台大會計系教授劉順仁對談，開創新事業時，如何平衡財務風險和成長機會。

台大會計系教授劉順仁（以下簡稱劉）：企業靠新事業成長，都面臨拿捏風險與機會兩難。以財務來檢驗新事業可避免走錯路，但也可能因掐太緊而扼殺機會，如何在成長機會與財務風險之間平衡？

做新事業，財務指標該緊或鬆？

TVBS董事長張孝威（以下簡稱張）：跨足新事業，除了先確認產業趨勢以及本身核心能耐，首先，須講得出商業模式是什麼，策略上要怎麼讓公司賺錢，確保商業模式奏效，穩定獲利。

我同意做新事業不能完全看財務，但檢視商業模式對不對，必須要有一些財務數字。除非你真的很幸運，否則失敗機率很高。但是這（財務數字）應該是一個大框框而已，不是一個緊箍咒，否則乾脆不要做算了。

我常開玩笑跟我們財務長講，（看新事業）不要那麼小鼻子小眼睛好不好？財務長有時聽了會覺得很委屈（笑）。

劉：既然要看財務數字，最難的就是該緊或該鬆，你會用什麼財務數字檢驗新創事業？

張：我認為，投資新創事業比起用本業成長更難，所以不一定要表現在每股獲利，或者要求它一下子就得賺錢，但是至少要有free cash flow（自由現金流），投在裡面的錢，它有自己再生現金流的能力，假如你連維持現金流都很困難，這就非常非常的危險（加重語氣）。

劉：這很類似Amazon（亞馬遜）的想法（編按：亞馬遜在發展新事業時，較重視現金流穩定成長，代表新事業的商業模式正確，而非僅看獲利）把財務數字當 成新事業發展的里程碑，獲利雖因投資降低，只要現金流穩定成長，代表商業模式是對的；但是好的商業模式不能忽略外在競爭者的動態。

你在電信業時，正值﹁數位匯流﹂開端，當時的競爭對手一直在投資新產業，如網路音樂書店平台，但是台灣大哥大（以下簡稱台灣大）相較比較保守，是考量財務風險或沒看到好的商業模式？

張：其實這就是我們後期一直在討論應該focus（聚焦）在哪些可能的投資，其中書店、網路商城也在上面，當時有跟某家網路書店談，但是它價格開得太高， 談不了，那就沒有辦法。這也就是我講的，一個新產業，你說真的要做完整的財務預測，很困難，可是你也不能說就隨便投（資），還是得要有個限度，不能無限上 綱。

趨勢對了，財務沒達標就停損？

劉：我想企業對新事業都會設一投資限度，但其實最兩難（的）是，你還沒看到財務結果出來，卻得決定要不要繼續？

股市的錢被「套牢」之後，要認賠殺出，台灣人是稱之為「停損」，大陸則稱之為「割肉」，對於企業要停損新事業投資，我覺得後者的翻法非常傳神。萬一，你給新事業三年的時間，（結果）到時它沒給出財務數字，什麼狀況會讓你（選擇）繼續投資或停損？

張：如果產業趨勢已經改變，基本上處理掉（新事業）當然希望能儘量處理到「損益兩平」；如果不行，就算「虧小錢」還是要處理啊；如果繼續陷在裡面，等於﹁throw good money after bad money﹂（賠了夫人又折兵），更痛苦。

這時候就非常需要領導人下決心，因為當你決定說我們應該得停損了，通常新事業的負責人都是不以為然的。

如果產業趨勢沒變，你必須檢驗過去做的東西以及已經建置的能力，到底是到位還是不到位。但我告訴你，通常在位的人都不願承認（不到位），這時你得找不同的人，a pair of fresh eyes（擁有新視野者）更客觀重新評估。

我記得從○八年開始，電信業非語音收入的成長，對台灣大非常重要，但是非語音的營收在當時的佔比恐怕只是single digit（佔比一○％以下），你看整體數字還看不太出來，可是趨勢已浮現（編按：非語音營收在二○一一年已佔台灣大營收二一％）。

（這業務）發展了好幾年，前面一直做不太起來，後來換了一個人去看事情，就發現資源配置不對，沒有善用原有通路資源，後來把（非語音服務）與語音一起包裹著賣，結合一些新產品的資源，再一起推費率，一旦做改變，營收很快速的成長。

劉：新事業不可能不犯錯，但是，犯的錯得在允許的空間內，國外大型企業都摸索一套方法論去控制風險，其實，無論是在台積電或台灣大，雖說投資新產業、新技 術金額非常大，但（同樣）都有個趨勢與技術演進可判斷，現在你在媒體業，大多數的產品走軟性路線，屬性差別很大，觀眾的喜好也很難有什麼趨勢可言，雖然投 資金額比過去小很多，但評估投資成本與效益，你覺得更難或更簡單？

張：我覺得難度是挺高的。大家都希望新事業一開始由小開始做起，然後慢慢長大，但是有些遊戲沒辦法從小開始玩起，一開始就有相當的規模。

譬如說以TVBS來講，過去比較專長於新聞，以及對事件的深入分析報導，但是將來如果你想在兩岸三地市場佔有一席之地，它的商業模式已經改變，靠新聞性的節目比較困難，勢必要走娛樂性和戲劇性節目。

我們的四十二台雖然也有一、兩個算是滿搶手的娛樂性節目，可是也不是一個很強的頻道，幾乎沒有戲劇性的節目，我如果要做新事業，得拍連續劇、建影棚，還有別忘了將來一定走數位化HD，這個設備投資遲早也得做，對電視台來說是相當大的投資。

以前在電信業、半導體，一、兩億（元）不算什麼。但因為我們一年賺不到十億（元），花個一億、兩億（元）相對來講就是很大的錢了。

再來就算決定要做（戲劇），你在做這樣改變的過程中，可能會干擾到新聞部日常作業，所以反過來，還得去說服，甚至於是強迫他們接受，工作反而更多元。

劉：這邊（指TVBS）的創新，較偏向要不要增強戲劇節目？怎麼樣增強？好像跟你過去的領域不太一樣，怎麼去評估？

減低新事業風險，可找外部合作？

張：我是看產業面，我不會自己去看戲劇怎麼編劇和製作。我現在的想法是用TVBS的品牌價值去延伸，我們最大的價值就是品質（quality），甚至於我 招募新人，人家也覺得說我們公司是有一定的專業程度，由一個點來擴充，先做一些新（娛樂或戲劇）節目，一旦提升收視率，它（指娛樂戲劇節目）的價值就會不 同。劉：面對一下子投資大的產業，又與原本的核心能耐有些差異時，找合作夥伴也可以是選項之一，你考慮這樣做嗎？

張：不同商業模式有正面效益也有負面衝擊，最後思考點都不能脫離supply chain（供應鏈）和value chain（價值鏈）。

雖然我們不排除跟外部合作，但是要做戲劇，你必須去想在供應鏈裡，我要留下哪些value（價值），這非常重要，譬如像是現在的娛樂性綜藝節目，我看大部 分（價值）都被製作公司拿走吧！所以就中長期來講，最重要的，是要建構一些自己基本的能力；不然的話，你乾脆去買人家的戲劇來播播就算了嘛。

劉：到底要投資多少錢、選擇哪一種商業模式做新事業？其實，沒有一定的公式；可是企業每做一次選擇，都必須回頭去思考這些舉動是否能提升企業存在的價值，才是最重要的依據。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》財務指標當里程碑，投資走錯也不會傷筋骨

財務風險與成長機會常被視為難以兼顧的兩難，財務長更被視為企業裡踩煞車的不討喜角色。其實，在台灣的企業新事業踩煞車的，常是事業群的總經理，而不是財 務長。因為新事業常常依附在核心事業群，該事業群總經理在以利潤為主的KPI（關鍵績效指標）影響下，往往不願意承受新事業前幾年的虧損。這時候，企業執 行長就必須展現決心，跳出來為新事業保留足夠的資源。否則，會造成績優企業創新與成長停滯不前的困境。

我建議，發展新事業時應視財務數字為新事業發展的里程碑，一點一點達標，確認走的方向正確，累積小勝，形成持續往下走的信心與能量。

把財務指標當成里程碑而非煞車的另一個好處，就能在虧損擴大時先警覺，再回頭看看是趨勢改變了，又或是商業模式該修正，這樣企業投資新事業就算錯，也不至於傷到筋骨。

亞馬遜就是最好的例子，執行長貝佐斯（Jeff Bezos ）深信消費者需求之所在就是亞馬遜應該提供的服務，因此開創新事業時，縱使華爾街一度認為亞馬遜是燒錢企業，股價狂跌9成，只要企業自由現金流穩定成長， 就代表長期的策略並沒有走錯，終究會轉為獲利的商業模式，一路由網路書店、商城、做到雲端商務。企業改變看待財務風險與機會方式，反而更能消除財務安全的 考量，真正找到適合發展的新事業。

口述：台大會計系教授劉順仁

企業要成長，要自己來，還是該走購併這條路？

《哈佛商業評論》顯示二○○八年後，更多新興國家企業選擇購併做為成長的手段，不同於已開發國家企業做購併是為了降低成本，新興市場企業的購併多偏重互補性，取得技術、品牌和市場，購併不啻是新興市場企業升級方程式。

然而，購併也是一刀兩刃，一場錯誤的購併，小則元氣大傷，大則瀕臨倒閉。

過去研究證明，有七成購併並未達到原先預期目標，當投資銀行遞出誘人的標的時，CEO（執行長）該選擇內部成長或者購併成長？

中美矽晶董事長盧明光，曾在光寶集團負責國際購併業務，從橡膠、機械，連接器到汽車用整流二極體，陸續經手十多件購併案，被購併公司平均在兩年內轉虧為盈。

接手中美矽晶董事長後，○八年其購併美國半導體磊晶廠GlobiTech，讓這家已經虧損七年的半導體廠在十五個月內轉虧為盈，半導體事業部門的營收在三年成長約兩倍，稅後淨利成長一倍（編按：今年中美矽晶由盈轉虧，起因於太陽能事業部）。

本期邀請盧明光與台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀，對於其購併與內部成長的策略展開對談。以下為精華摘要。

台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀問（以下簡稱朱）：研究顯示台灣在二○○○年後，越來越多公司啟動購併做為內部成長的手段。面對成長，你選擇內部成長或者購併的原則為何？

核心技術不夠，免談購併！內部能力夠，才能看出成長缺口

中美矽晶董事長盧明光答（以下簡稱盧）：我很難和你區分，到底要做內部成長還是要做購併。

一般公司剛開始成立的時候，他們都用自己技術，內部成長要花時間，自己做，沒那麼快就用購併。

購併，是我策略藍圖上欠什麼，我去補那一塊而已，通常是由核心的技術延伸出來。

但是，你如果內部研發的能力和內部的技術不夠，你也沒有能力去做購併；（唯有）內部研發能力夠，才知道你欠什麼，趕快做購併。

二○○八 年，當時中美矽晶（以下簡稱中美晶）遇到沒辦法快速從六吋做到八吋晶圓的技術瓶頸，我們買下 GlobiTech（美國半導體磊晶廠）不是讓我創造獲利而已。

然後（還讓我）學到做八吋晶圓，我算給你聽，八吋的粗晶片做太陽能，一塊只賣一美元。但是八吋的粗晶片如果經過拋光給半導體用的時候，價格已經升至四十到五十美元了。

我要求是經營目標，（營收）每三年成長兩倍。

內部成長都是用 percent（百分比）算，最多也就是高到二○％、三○％。可是購併的時候常常是倍數成長。策略目標是為了成長，內部研發或者外部購併，只是手段與方法。

朱：在學術界有個名詞叫作吸收能耐（absorb capacity）。就是說兩家公司結合成敗的關鍵，還取決於那個買方有沒有能力去吸收、整合新技術的能耐，如果企業沒有能力整合被購對象技術的能力，做購併會很像私募公司就是重整上市。

聽你的陳述，你十幾次的購併經驗當中，追求成長跟規模擴充是購併很主要的驅動力量，有沒想過，成長或許不是所有人追逐的目標，用購併追求成長，要兼顧獲利 非常困難（編按：中美晶二○○七年至二○一一年營收增一‧四倍，但獲利因太陽能衰退減為原來的二三％），你怎麼取捨？

盧：要（讓）獲利一起成長很難，因為每一次購併，都是剛好被購併的對象面臨經營的困難或財務的弱點，大部分是虧損公司，買下來的時候一定會傷害到短期股東獲利。但是，經過一年、兩年你整理以後，然後它又會恢復獲利。

每個購併案close（結案）前，我一定都要開董事會，哪怕我是董事長。我一定會對董事會提出未來三年的 business plan（經營方案） 以及要多久可以（做到）轉虧為盈（編按：盧明光經手十多宗購併案包含橡膠廠旭麗、整流二極體廠光達與GlobiTech都轉虧為盈）。

朱：研究告訴我們購併有七成會失敗，但是你購併的公司都是在十五個月左右轉虧為盈，你成功的機率似乎高於平均，每次購併前怎麼去評估要多久轉虧為盈？

購併成功關鍵，互補長短！找對應公司做比較，抓出問題點

盧：我剛才提到就是說，我們已經清楚知道這個行業，也知道我欠什麼，它（被購併公司）有什麼，我的長處可以補它的短處，它的成本太高，我知道從哪裡可以降低成本。

我在買GlobiTech的時候，它的營業額是做三千五百萬美元，約新台幣十億元，我拿國內規模相當的公司的財報和組織比對，美國公司的直接人員雖然薪水 比台灣高，但是因為自動化，它（GlobiTech）製造人員更少，但它高階裡面、副總以上（的主管），就超過十二個。

工廠裡面哪有需要那麼複雜（人事），我把這十二個人減到五個，一年就省了一百萬美元。

它借款三千三百萬美元，銀行的利息利率約八％（比台灣高），我（從台灣）集資還給銀行。省掉利息，再降低採購成本，它就由（年）虧五百萬美元變成賺一千萬美元（編按：GlobiTech去年淨利約為一千二百萬美元）。

我說，你要怎麼樣讓購併能夠成功？第一，你對產業要了解，第二，你對target company（被併公司）要了解，我找相對應的公司做比較，先知道問題點。做購併前稽核時，你只是確認你原來的經營方案是否沒問題。如果你這樣都做的 話，我想，你的購併成功（機）率會提高。

朱：研究統計上來說，購併有七成都會失敗。可是如果你把這一百件拆開來，以相關或非相關購併來看，統計數字南轅北轍。相關多角化的購併成功率高很多；非相關的話，八成以上是失敗的。

整合不要NG，得有共識！與人建立互信，手段必須更緩和

盧：其實最大的困難是買下來以後的整合，太多人低估了整合人的困難度。對人的尊重，這是最基本的。現在的總經理（中美晶總經理徐秀蘭）非常積極，會英文，還在學日文。

我請她去擔任日本公司（CV）的總經理。從社長到各部會主管（年齡）都比她大，日本人第一個就是受不了你年紀比他輕，又是女性同仁，過去這些女性都是幫他 泡咖啡、泡茶而已。所以我常常要提醒徐秀蘭，妳帶過那些歐吉桑，請妳注意一下，在台灣可以要求快，在那邊就講話慢一點、講清楚一點，初期我們要和他們建立 共識。

目標不變，你的手段可以緩和。現在雖然她日文不會完全懂，但是連董事會都用日文開，另外找人協助她。然後等到經營領域的時候就改過來了，所有presentation（業務報告）請你用英文講，因為我的客人都用英文（溝通）。

朱：你花多少時間思考購併這件事？

盧：超過五○％以上的時間，注意產業跟競爭（對手與）客戶。

朱：國內很多企業都有一組團隊專門做購併，研究有什麼標的物可以購併，你們會這樣做嗎？

盧：不需要這麼複雜，有很多的案子我自己是提案人，如果你是購併案的提案人，又是購併的執行者、購併後的管理者，那這個成功率很高的，否則經營（被購併公司）的人又不是當時提案的人，到最後容易失敗。

【台灣名師觀點】考量三大重點，別為購併而購併

當企業認為自行發展技術追不上時，若盤算靠自己內部成長技術的代價，會高於購併時，就會考慮選擇購併。但是在購併之時，企業內部也必須有相對應的能力，才能確實評估與被購併者的互補效益，一如中美晶做法。

台灣企業現在展開更多的跨國購併。我建議展開購併前先思考：1.購併的策略目的，是否有其急迫性、互補性？2.購併後企業吸收能耐。大多數企業都是高估自 己的吸收能力導致購併失敗。3. 最應該思考的點是，是否陷入成長的迷思?很多人想透過購併追求成長，最後導致無法獲利。

此外，需要注意的是，中美晶案例董事長全權負責購併案的挑選整合，優點是權責相副，但缺點在於無法形成制度化，若董事長交班，企業也失去購併的能力。但若 企業透過購併團隊處理，優點是將購併制度化，缺點為權責不副，購併者不負責後續整合與績效。我建議的最好方式是，把後續整合良窳與購併團隊績效做連動，以 免產生為購併而購併的弊病。