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朱明躍：你來做一個100億的平臺試試？

創業黑馬學院 2017-06-13 18:02

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”，也有創業者希望轉型為平臺型公司，但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽？

近日，豬八戒網創始人朱明躍在黑馬營14期“商業模式”模塊，分享了他做平臺11年來的4點思考與心得：

➀ 公司和平臺，到底有什麽區別？

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里？

➂ 如何運營一個平臺？

➃ 平臺的商業模式如何進化？

註：朱明躍在黑馬營14期分享2小時，共28912字，學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止，豬八戒網已走過11年的光陰。今天，我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得：

第一點思考：公司VS平臺，有何區別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網把設計師的價值貶低了，把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網；

2.你到底養活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業能力服務世界，成就個人價值，在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

圖：朱明躍在黑馬成長營課堂

比如，豬八戒網這個平臺，目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群，超過一定的規模，其財務模型、商業模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規模效應和網絡效應，這就是平臺之美。

第二點思考：平臺力來自哪里？

平臺這麽美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易後，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創業者的組織關系，個人變成了平臺上的創業者，每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%，甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則，使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創業者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰5、6年後發現，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等於要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人後來終於明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經營一個平臺就像經營一座城市，一個社會。平臺規模的大小，不取決於有多少錢和有多少人才，而取決於平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？後來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區別是：中介是一單一單的買賣，無法沈澱任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力，這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沈澱，這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後，無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例，我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標，什麽時候要登記版權，什麽時候該報稅，什麽時候該做資產負債表，通過一系列數據分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數據的力量。

第三點思考：如何運營平臺？

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎麽樣吧？一個互聯網平臺，能顛覆什麽東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是，平臺運營的本質就是建立連接，並把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網時，北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標，該怎麽辦？要麽找朋友欠人情債，要麽找外包，要麽招員工，成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網時，一個新疆的設計師工作，要麽到單位上班，要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後，他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規則也完全不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業主。然後，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經理拿到60%。如此一來，項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創業者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業的利益分配及社會潛規則，但與行業為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度並非越高越好，也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那麽，最終該如何確定平臺的連接系數？我總結了一個公式：平臺連接系數＝平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創業非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外，平臺連接系數需特別註意：所有連接一定是從需求方出發，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（學霸君註:先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想，我有資源、錢、人脈、行業經驗，於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創業者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1.盡可能壟斷買家的流量；

2.豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：

買家是否滿意；

賣家是否能養活自己；

員工是否有成就感。

第四點思考：平臺怎麽賺錢？

歸根到底，創業能賺錢才是王道。所以最後，我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最後死掉了，為什麽？因為它們做平臺掙紮了3年後發現，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司幹，剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後，用戶發現賺錢的總是這兩家公司，於是揚長而去不跟它玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最後一桶金，這就是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年，豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經歷了3個階段：

商業模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。這1.0階段，平臺在商業模式上面臨的最大問題；

商業模式2.0階段：互聯網是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後，我們決定向互聯網用戶投降，開始免費。

於是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數據、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量，否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進，後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業模式就成熟了。

所以，平臺不是規劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：

1．實現商業價值是生存的根本；

2．成就員工價值是必經之路；

3．貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間，騰雲7次推倒重來；但2014年拐點出現後，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什麽？

1．堅持。長達7～8年，我們一次次叠代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰鬥中學會了戰鬥；

2．平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年，從量變到質變，實現了飛躍。

外因是什麽？

1．中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號，這是剛性需求；

2．互聯網+。2014年後，中國的互聯網普及程度空前高漲，傳統產業的人都怕掉隊，都想趕上互聯網時代的車，整個外部環境完全改觀。

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