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門外有山寨大軍 門內又缺乏內容 中國電子書大王會淪為一代拳王？

2010-6-7  今周刊

中國十三億人消費市場，是劉迎建 可以意興風發的主要原因，但是風光的背後，這位中國新股王也有一代拳王的危機。 撰文‧林宸誼 今年我們要賣出一 百萬台電子書閱讀器！﹂台北電腦展第一天，一位帶著銀邊眼鏡的五十七歲中年男子，對媒體發下這樣的豪語，他就是中國電子書大王──漢王科技董事長劉迎建。 去年他不僅搶下中國超過七成的電子書閱讀器市場，公司二周前更一度登上中國股王寶座。 劉迎建不僅口氣大、做事也很狂，五月十八日漢王在北京 發表的新產品──平板電腦TouchPad，就直接鎖定全球熱銷的蘋果iPad，他甚至當場敲碎冰雕的蘋果，大動作挑戰蘋果執行長賈伯斯。 但 是風光背後，這家中國新股王也有一代拳王的危機。十五歲入伍當兵，靠著苦讀自學發明中國第一套漢字手寫辨識軟體挖到第一桶金。一九九三年，劉迎建創立漢王 科技，但初期投資項目高達四十三項，做出來的產品卻沒有幾項，幾乎可說是一場災難；直到二○○八年開始生產電子書閱讀器，命運才開始改觀。 漢 王去年能夠賣出二十六．六萬台閱讀器，創下人民幣五．八億元（約合新台幣二十七億元）營收，成功搶下中國七成以上的電子書市場，最關鍵的就是劉迎建把漢王 電子書當禮品賣。 去年底，中國中央電視台的黃金時段不斷出現「今年過節不收禮，收禮只收電子書！」的疲勞轟炸廣告，搶攻中國的節慶禮品市 場，今年第一季果然創新高，賣出十八萬台閱讀器。 但是當禮品的短期操作，卻也限制了電子書的發展，Google台灣區總經理簡立峯就曾透過 Google搜尋量分析指出，電子書的搜尋熱度多半只在聖誕節前後才特別突出，這意味著多數消費者目前仍把閱讀器定位是一種「禮品」。在此之下，如何將電 子書從禮品市場擴展到一般消費市場，將是一大挑戰。 另外，看到漢王去年的好成績，中國業者紛紛搶進，連劉迎建自己也坦承，電子書的進入門檻 不高，今年至少會有五十家業者加入戰局，漢王的地位將受到嚴重挑戰。 中國創投界名人、奇虎董事長周鴻禕就指出，投資界最擔心的是各路山寨業 者加入後，將會把電子書閱讀器的終端市場價格迅速拉低，領先者廠商如漢王等恐怕不得不降價因應，毛利率將大幅降低。 電子書閱讀器並非革命性 產品，對照於亞馬遜Kindle的經驗，三十萬本的線上購買電子書才是致勝利器。據了解，目前「漢王書城」的電子書只有三萬本，有許多是沒有版權的古書， 藏書並不豐富。 資策會產業情報研究所副主任洪春暉指出，未來電子書閱讀器勝負將由內容決定；中國的盛大網路文學成立雲中圖書館、上海世紀創 榮與補教業者合作攻入教育市場，今年中國的內容提供商都有搶攻電子書閱讀器的大動作，漢王將腹背受敵。

富士康湖北普工招聘遇冷 薪酬缺乏竞争力？

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100902/1623782.shtml

每经记者 刘晓杰 发自武汉
代工巨头富士康自决定内迁后，瞬间成为各目标地的座上宾，但在地方政府的热情中，由于种种客观原因，其新一轮招工过程可谓喜忧参半。在湖北襄樊，经过多方艰辛努力才送40余位少年南下深圳，而这离富士康在当地的2000名招工计划差距尚远。
普工难招成常态
用工大户富士康的北上计划搅动了各地政府的心，也搅乱了各地用工企业的心，掀起一场场“抢人大战”。
“哪里应聘的人多，哪里就是富士康的展位。”河南省就业促进办公室工作人员介绍，该省年内要为富士康招聘培训员工10万名。在湖北，随着富士康（武汉）科技工业园新项目即将投产，“年内急需招普工2.8万名。两年后，员工人数最终达到6万人。”
之所以大量招聘普工，富士康武汉招聘人员给《每日经济新闻》的解释是“就是基层员工，也就是说能干活就行”，要求年龄为16岁～35岁，初中或高中文化程度；裸眼视力不低于0.6。
“我们企业在两年前就已经遭遇了用工荒这个问题”，武汉某大型服装企业行政人事袁经理告诉 《每日经济新闻》，“富士康本来就是个用工量非常大的代工型企业，它的到来对我们肯定有影响。”据其介绍，为了解决用工荒问题，他所在的企业已经在提供基 本工资的基础上，“为每位员工都购买了基本的保险，还有节日福利。”
不仅在项目所在地武汉，湖北襄樊的一家机械制造厂招聘负责人金女士在接受采访时也直言：“自富士康来襄樊招人后，我们现在更难招到人。为增强优势，我们已经将工资上调至每月1500元。”
湖北襄樊市鄂西北人力资源市场主任沙鸿表示，“现在普工确实不好招，不只是富士康一家企业，所有的企业都遇到招工难这个问题。”
950元底薪被指无吸引力
截至昨日（9月1日），富士康派驻襄樊负责招聘的三人工作组在一周时间里只“抢”到了40余位合适的年轻普工，这距离招够2000名普工并送往深圳总部培训的任务还差得太远。
“我们专门为富士康设置了一个招聘窗口，他们工作人员就住在这里”，据沙鸿介绍，湖北省政府在8月10日专门为富士康招工的事情召开全省人力部门会议， 但各地工作成绩还并不乐观。“根据富士康工作人员提供的各地招聘数量统计，黄石招了2个人、咸宁有5个人、天门有2个人、仙桃和潜江都还没有招到人，就武 汉的情况最好。”在沙鸿的印象里，“以省里面下派任务的形式来为企业招工还是第一次。”
除适用型人力资源缺乏这个客观因素外，富士康所提供的薪酬“确实也没有什么吸引力”是另一个重要的原因。当地人告诉记者：“我们襄樊的普工月薪现在都有1200多元了，富士康只给950元的底薪，还是在武汉生活，我们肯定不愿意去。”
对此，沙鸿坦言：“客观地说，富士康给出的待遇也确实没有什么吸引力。”他解释道，目前，由于襄樊招商的引资力度比较大，有很多沿海企业都纷纷来襄樊投 资建厂，“他们都需要普工，有的企业都开出了每月1400元、甚至1600元的工资。”此外，他还认为 “很多人也想进富士康，但就是不想去深圳培训。”
企业软环境成重要标准
对于此次富士康招工遇冷的事实，某网站首席人力资源专家姜永杰对《每日经济新闻》表示：“这个情况的出现，我觉得原因是多方面的。首先，之前发生的富士 康跳楼事件形成比较恶劣的舆论影响；其次，富士康庞大产业园的工作环境与已经不太具备较强竞争力的薪资待遇和频繁加班的工作状态，也是现在年轻人不愿意接 受的。”
喜得龙（中国）人力总监李婷婷也表示：“可能是深圳那几次事件的影响，再有就是工资的问题。”据其介绍，现在的普工一般都是初中、高中毕业，大都是在1989年后出生的年轻人，“对以后的目标不明确，他们也不会把金钱看作是唯一的标准。”
在湖北省一家门户网站所做的关于“你会去富士康工作吗？”话题调查中，选择“不考虑”的人数比例是59.21%，考虑前三位的因素分别是：工资水平、企业氛围、发展前途。
上述袁姓经理就对《每日经济新闻》直言：“企业的软环境已经成了求职者选择的重要因素之一，更多员工在乎的是自我价值的实现，而不仅仅是金钱。在我们这 种制造企业中，虽然员工素质不是很高，但待遇也不错，他们当下关心的是工作够不够舒心、有多少休息时间，而且考虑自身的问题也很长远。这是我接触制造型企 业员工后了解最多的想法。”
尽管进展不如人意，沙鸿仍表示：“工作再难也要做，下一步，我们将为富士康召开一次专场招聘会，全都是免费。”

缺乏核心專利 台灣科技廠致命弱點 智財基金銀彈策略難敵韓廠攻勢

2010-12-20  TWM

面對韓國科技大廠藉由訴訟打擊台灣廠商，政府終於決定出面整合民間力量，成立智財基金公司反擊。台灣真的可以在這場沒有硝煙的戰爭中扳回一城嗎？為何智財專家不看好？ 撰文‧楊卓翰 台 韓科技大戰再出現新高潮，在三星轉作汙點證人下，台灣面板廠因涉反托辣斯法，奇美電子、友達光電、中華映管及瀚宇彩晶均受到重罰，其中奇美電受傷慘重，遭 罰新台幣一二○億元。不僅鴻海集團大家長郭台銘批評韓國同業出賣台灣廠商，連政府官員都大罵韓商沒有「商道」，大家走著瞧！?說完狠話，台灣有什麼武器可 以反擊韓國科技強敵？ 「過去國外廠商(官司)打你，頂多剝你的皮。但是最近美國、韓國打過來，是要你的命！」台灣智慧財產管理協會首席顧問張振倫律師說。尤其韓國廠商把訴訟當成武器，台灣廠商在這場大戰中，總是處於挨打地位，幾乎被逼出美國市場，只得向政府求援。 面對韓商近年來不斷以專利訴訟、反托辣斯法等手段試圖逼退台灣同業，台灣政府終於有所行動，日前經濟部技術處官員在記者會上宣布，將投入一千萬至兩千萬元成立智財基金公司，擬藉政府力量，集資收購科技專利，作為攻擊武器，以期在這場台韓大戰中扳回一城。 這項政府出面打造的終極武器，真能夠擊中敵人要害嗎？眾達律師事務所合夥律師陳世杰搖搖頭，直言不可能。陳世杰是台灣智慧財產法庭第一任法官，也是智財界的權威。他這一搖頭，全台科技業老闆都得嘆氣。 採 購專利突圍 涉利益衝突「台灣一直處於守勢，最根本的原因不是沒有錢、也不是專利不夠多，而是沒有真正有用的武器。」陳世杰一針見血指出，真正有用的武器就是「核心專 利」。其實，台灣新申請的專利數量驚人，過去每年都有五萬到七萬件之多，居全球第四名(今年被南韓追上，退居第五)。然而「以質來說，大部分都不是核心專 利。」陳世杰一語道破台灣科技業的窘境，也是台灣在全球智財戰爭中最弱的一環。 台灣擁有引以為傲的專利申請數量，累積了很多子彈，但能打中敵人的卻只有幾顆。以面板廠商友達光電為例，截至今年就有六千多件專利申請。今年四月友達更反告韓國樂金成功，成為台灣面板廠在外國第一件勝訴案，看來似乎令人歡欣鼓舞。 然 而，將友達的專利列出來，卻發現有六千多件都是使不上力的「空包彈」。讓友達對樂金勝訴的八件專利中，有四件是從ＩＢＭ買來的；瑞軒反告樂金，七件專利全 部都是從美國通用器材公司(GI)移轉來的。台灣廠商在研發專利時重量不重質，難怪出拳無力，只能靠智財基金公司撐腰。 而智財基金公司的策略其實就是向別人買專利權來當對抗的武器。然而，核心專利別人不一定會賣給你。最後還是得靠自家人──工研院。宏碁能在法庭外和惠普和解，手上的武器就是從工研院買到的六件核心專利。 如今政府想要如法炮製，結合台灣科技企業成立智財基金公司來採購專利突圍。但以此作為防禦保護盾，已是很勉強的手段，若廠商想要靠政府來反守為攻，陳世杰潑了一盆冷水，「這真的是大家講講，爽就好了，這樣搞是沒有辦法的！」因為，這其中還牽涉到複雜的利益衝突。 第一，運用智財基金來買專利，首先遇到的問題就是「要買什麼？」以面板產業來說，大廠如友達一定可以投入較多資金，自然就握有主導權，購買對它們有利的專利。「從開始到後來，一定都是投入較多的大廠得利」，這隻保護傘最後還是保護大的，漏了小的。 第二，同一個產業裡廠商一定有競爭關係，「讓友達出錢來幫奇美電，就像要微軟出錢來幫蘋果，難度很高。」連在同一個戰場上互相掩護都有困難，更不用說合力進攻。 根 本之道 發展智財權產業政治大學智慧財產研究所所長馮震宇也說得很坦白，現在真正核心的專利早就被日韓美握在手上，要價動輒千萬元以上。小廠商想要大廠出錢幫他們 買專利，相當困難。而且，成立這個智財基金公司，不但專利買不到、也買不完。「做防禦性的專利採購，只要漏掉一兩件，就會輸掉官司，還不如不做。」馮震宇 說。 看起來，智財基金還未成立運作就困難重重。陳世杰指出，廠商不應該把希望寄託在政府的幫忙。「台灣廠商要做的，還是得扭轉自己對專利訴 訟的想法，企業主應該破除對專利權的迷思，著重核心專利。」他強調，專利權重要的不是幾千顆「空包彈」掛著好看，而是能在法庭上打得過人家的「真槍實 彈」。 馮震宇分析韓國火力最猛的三星及樂金，指出他們布局專利的精準度。用「專利地圖」來看專利分布，可以看到他們研發的方向都靠近核心技術。但是看台灣的專利地圖，「像打散彈一樣，沒有重點」，所以人家一打就倒。 他進一步指出，政府要做的不是成立基金公司，而是把台灣智財權當成一個完整的產業來發展。「政府只看到上游(研發、採購專利)，而完全不顧下游(專利評價、行銷和應用)」，所以老是比韓國慢一步。 除了政府必須加快布局腳步，台灣要在全球智財大戰中勝出，最終靠的還是廠商的積極取勝。雖然工研院出手，對樂金提出二十二項專利侵權，但「工研院也就那一百多人，不可能應付全台灣科技業的需求。」面對這場沒有硝煙的戰爭，台灣企業本身應該振作起來！?

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

 

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

   

   

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

缺乏想像力　是大腦騙了你

2013-04-08  TCW

人們都知道，英語裡有個單字叫作「偶像破壞者」（iconoclast），這個字出於西元七二五年，當時羅馬帝國皇帝利奧三世，在皇宮大門摧毀了耶穌的金色偶像。此後「偶像破壞者」就用來指對偶像、權威、秩序不服從的人。 我將偶像破壞者下了操作型定義：「完成別人認為不可能的事的人」。這個定義意味著偶像破壞者與其他人不同。 援用舊經驗，大腦較省力 首先要明白，大腦的生命是有限的。它是一種身體器官，需要消耗能量，也跟任何機器一樣，會遭遇資源有限的痛苦。所以，大腦設法盡量以最有效率的方式做事。這就是多數人開始有問題的地方，也是成為偶像破壞者的最大障礙。 例如，當大腦面對來自眼睛的資訊流時，會以最快速有效的方式詮釋這些資訊。考慮到大腦運作時沒有太多備用能量，所以這意味著它必須同時借用過去經驗和其他來源（如別人的說法）的資訊，使得看到的東西產生意義。 這種事隨時都在發生。大腦為講求效率走捷徑，不過由於進行得實在順暢，我們很難察覺這個過程。我們理所當然的認為我們對世界的感覺是真實的，但這些感覺其實只是我們想像的幽靈，我們卻信以為真。 如果要以一句話形容偶像破壞者的大腦，那將是：它以與其他大腦不同的方式觀看。 偶像破壞行為始於知覺。更精確的說始於視知覺，所以想要像偶像破壞者一般思考，首先就要用與他們相同的方式看。 在視知覺過程中的每一步驟，大腦捨去許多片段的資訊，然後使剩餘部分逐漸同化為抽象的部件。在這過程中，經驗扮演著重要角色。大腦以它最熟悉的方式看東西，所以要能以偶像破壞者的眼光看事物，關鍵在於觀察你從未見過的東西。 透過強迫視覺系統以不同方式去觀看，你可以提升新領悟的機率。看來似乎極為簡單，但也並非十分容易。對多數人來說，年紀越大似乎越難有創造力。但想像力根源於打破這些固有類型的能力，不以「人們以為它們是什麼」，而是以「它們可能是什麼」來看東西。 全球娛樂界最偉大的創新者之一──華特．迪士尼（Walt Disney），也是偶像破壞者，因為他做了一件沒人認為做得成的事。他把動畫卡通從電影預告片，變成了正式放映的影片。 迪士尼從孩童時期就喜歡繪畫，第一次世界大戰結束後，迪士尼開始靠為廣告和信箋的信頭作畫賺錢。不久，製作電影院促銷幻燈片的堪薩斯市幻燈片公司，雇用了這位十九歲的畫家製作廣告插畫。 迪士尼顯然把握住了將繪畫與電影技術結合的觀念。他不是為電影本身工作，但他的作品也會投射在銀幕上，雖然都只是單幅的漫畫。這些視覺影像（通常畫在紙上觀賞的漫畫）在銀幕上比原圖大多了，而且這些影像對迪士尼的視知覺產生了巨大的影響。在電影科技的耳濡目染之下，引發了迪士尼的想像力。如果他能把漫畫轉變為動畫電影，結果會如何？ 工作之餘，迪士尼開始實驗為自己的畫作拍照。那時好像沒人注意到，但迪士尼的實驗改變了他對自己畫作的視知覺，至此，他很快的認為自己不再是插畫家，而是動畫製作者。 動畫並非迪士尼發明的，但他把動畫帶入所有人認為不可能的領域；當迪士尼決定製作自己的動畫來當電影放映時，他就成了偶像破壞者。 用新經驗轟炸，擺脫窠臼 迪士尼的故事中最有趣的是：他並不是某天一覺醒來，突然想到他要創作動畫長片。迪士尼的靈光乍現根源於知覺的轉變，而這種改變打開了想像力的閘門。知覺與想像力密切相連，因為大腦用同一個系統執行這兩種功能。你可以把想像力想成正好是把知覺的機制反轉。想像真正的新奇觀念之所以困難，與知覺系統如何詮釋來自眼睛的視覺訊號有關。不論大腦對知覺做了什麼限制，它自然也限制了想像力。 為了讓思想具有創造性，我們必須跳脫仰賴經驗的分類循環──或者馬克．吐溫說的「教育」。對多數人而言，這不會自然發生。往往我們越努力去嘗試不同的想法，這些類別越難打破。有一種比較好的方式，一個動搖大腦、使它脫離對所見之物先入為主的成見就是：用新的經驗轟炸大腦。只有如此它才會脫離以效率原則運作的方式，重新配置神經網絡。 對抗分類的一種有效策略就是直接面對它。不論對人或想法都進行分類，寫下你想到的類別。草草用幾個辭彙描述一個想法，使用類比，你會很自然的退回到你熟悉的東西。允許自己隨意寫下直覺反應，唯有在你能有意識的面對大腦對類型的依賴時，你才能越過界限去想像。（本文摘自第一章、第二章）

缺乏總量管制思惟 放任民宿一家家開 清境開發過度 看見台灣什麼問題

2013-12-16  TWM

撰文‧鄭閔聲 從四千公尺的高空俯瞰，覆蓋在南投清境農場周邊的建物，就像是一道道斧鑿留下的疤痕，鋼筋水泥驅逐原生草木造成的創傷，雖然早已結痂，卻也注定無法完全癒合。 紀錄片《看見台灣》讓國人正視自然環境遭過度開發的事實，也讓行政院有如大夢初醒般成立專案小組，因應國土保育問題，並將從清境看見的「土地超限利用」，列為首階段施政重點。 十二月四日，內政部部長李鴻源赴立法院備詢時表示，內政部早在半年前即完成全國國土災害潛勢圖；他也要求營建署在兩周內，將社會關心的清境地區災害潛勢圖與民宿所在位置套疊，全面清查滿山遍野的民宿業者是否有違法情形以及災害風險。但考量房地產暴跌並引起業者反彈等後果，李鴻源一度傾向不公布違法業者名單，引起社會譁然。 迫於輿論壓力，李鴻源隔天主動公布，清境農場周邊一百三十四家民宿，僅有四家是「完全合法」的，並且當場宣示，若非法而且又位於危險地段的民宿業者，內政部將依法拆除；但他同時表示：「合法不等於安全，違建不等於危險；未完全合法的也不見得全然違法。」再加上南投縣政府同一時間宣布，清境周邊有一百多家「合法」登記民宿，雙方沒有交集的發言，讓外界留下滿頭霧水。 至於清境農場究竟從何時開始遭到過度開發？原因是什麼？誰該負起責任？這些問號，更沒有任何單位能提出明確說法。 移民合歡山掀熱潮 ○四、○五年民宿建設高峰海拔約一千八百公尺的清境農場，最早是原住民的傳統牧場，日治時代當地被日人徵收，一九四五年以後由國民政府接管，以原住民為主的既有放牧形態始終沒有改變。直到一九六○年代，退輔會認定當地適合種植溫帶蔬果，向地方政府購地成立「台灣見晴榮民農場」，安置退役榮民及其家屬；隨後也有一般民眾上山務農，成為第一波系統性移入的居民。 一九六七年，時任國防部部長蔣經國上山視察榮民生活環境時，認為當地空氣清新、環境優美，將牧場改名為「清境農場」，希望定居該處的榮民能自給自足，享受如人間仙境般的生活。 但農場始終無法達成損益平衡目標，只得發展觀光農牧以增加收入，為此成立的「清境國民賓館」意外大受歡迎，讓當地成為熱門的觀光景點。不少農民也開始將多餘房舍出租給旅客，產生了最初始的民宿形態。 九九年九二一大地震造成中橫公路中斷，清境所在的南投仁愛鄉成為連結台灣東西部的必經樞紐，住宿需求量快速上升，許多農民索性放棄本業，專心經營民宿。 二○○一年底，立法院修正《發展觀光條例》，授權交通部制定《民宿管理辦法》，鼓勵業者經營民宿；再加上有媒體大力推銷遠離都市的山區寧靜生活，「移民合歡山」遂蔚為風潮，民宿數量大幅增加，種下日後過度開發的種子。 「○四、○五兩年，是清境民宿建設的高峰期，吸引很多外地業者進來，歐風特色的豪華民宿，大概也是從那時開始。之後（合法民宿）就穩定維持在一百家上下。」南投縣觀光處觀光管理科科長黃山如此分析。 台十四甲線霧社到清境不到十公里的路程，兩旁竟然有超過一百家民宿，建築密度幾乎和台北都會區不相上下，不必透過《看見台灣》的空拍畫面，也能得到開發程度超越土地負荷的結論。因此南投縣自一○年開始，已停止發放建照，不容許業者進駐清境。「其實還是會有人來偷建，但只要縣府發現，一定立刻拆除。」黃山說。 「從清境的發展脈絡可以證明，從中央到地方政府，過去從來沒有環境負荷與總量管制概念，才會造成今天的過度開發。這樣的情況不是只有清境，廬山、九份這些景點，也是政府放任的結果。」儘管官方強調已積極介入管理，長期關注環境議題的律師詹順貴仍然十分憤慨。 滿山民宿都合法？ 大多申請資料殘缺 難判斷的確，清境農場五十年前幾乎與世隔絕，演變成今天的過度開發，政府部門確實應該負起最大責任。從安置榮民上山定居的退輔會、推動觀光農業的農委會、鼓勵經營民宿的交通部、職司國土規畫的內政部、核發建設許可的南投縣政府，在取用上天賜予的美好資源時，卻無永續發展的觀念，實在令人失望。 然而，並不是沒有政府單位注意到問題。監察院在一○年八月的調查報告就明確點出，位於南投縣的廬山、清境山坡地，有超限利用與違建情形。其中，清境地區共一三五家旅館與民宿，就有三十二家違規營業；但縣府僅對業者罰款了事，並未限期改善或勒令停業，形同置旅客安全於不顧。 監察院當時曾要求主管國土的內政部督導南投縣政府改正，但時任內政部部長的江宜樺顯然沒有積極作為。 南投縣政府在劃定清境風景特定區的政策說明書中也坦承，清境地區民宿業者，「僅少數符合原申請目的」；多數不符規定的業者，多是早年透過鄉公所及縣政府申請經營民宿或農舍使用，但事隔多年資料殘缺不全，難以確定是否符合建築法規及水土保持法令。 自家經營民宿的清境觀光發展協會理事長魏振宇坦言，絕大多數業者都是李鴻源口中的「部分合法」民宿，且絕大多數人都是依合法程序申請建築執照、使用執照，並登記為民宿業者；但不少人確實會在使用範圍之外，多蓋一些庭園、步道增加美感，或加蓋樓層擴大活動空間。 儘管李鴻源承諾，考量民眾的生計問題，內政部不會立即強行拆除違法民宿，但在業者心中，南投縣政府正推動的清境風景特定區計畫當中的「推動民宿輔導合法化機制」，仍然是現階段最佳解決方案。「知道問題在哪裡的話，大多數的業者都願意改善。我們也想心安理得做合法生意，只希望趕快有一個明確的標準。」魏振宇急切地說。 質疑就地合法 環團反對劃設風景特定區 然而，環保人士顯然無法苟同南投縣劃定風景特定區的作法。「現在這樣的狀況就地合法，安全堪虞，若發生災害，清境還有什麼美景可言？」詹順貴認為，清境農場遭過度開發是不爭的事實，政府現階段該做的，應該是針對觀光活動進行通盤環境影響評估，訂出合理的環境負荷量；隨後在總量管制思考下，輔導拆遷可能破壞國土的合法業者與原有居民。至於非法業者，本來就該立即撤出清境。 非核家園大聯盟執行長李卓翰也認為，就算業者縮小建物使用範圍，並改善水土保持措施，位於水源上游的清境民宿不斷排放的民生廢水，對下游河川一樣會造成難以回復的汙染。因此，他反對南投縣政府打著「永續經營」的旗號，一股腦讓所有業者就地合法，「政府放任不作為的代價，不應該讓全民承擔。」逢甲大學都市計畫與空間資訊系副教授劉曜華則提出折衷看法，他認為南投縣政府應持續推動清境風景特定區，評估當地所有建築物的環境風險，並預先準備因應機制；行政院則應整合退輔會、內政部等相關部會，針對清境開發問題共商解決對策，並延伸為全國類似問題的處理依據。「清境開發是多年的歷史共業，很多『違法』事實的成因，都值得被深刻追究，政府應該釐清官方與業者的責任，不是民粹式地拆幾間房子就能了事。」看過《看見台灣》裡令人怵目驚心畫面的觀眾大概都能同意，無論政府端出什麼樣的方案，清境山林的翠綠植被，短期內已經回不去了。因此，相對該如何拆除眼前的非法民宿，社會大眾更關心的是，政府如何確保類似傷害不再發生。「我們一點也不在乎誰違反了哪幾條法，我們在乎的是五十年後的台灣會是什麼樣子？這才是政府該負起責任回答的問題。」李卓翰說。

政府長期縱容、缺乏風險管控、罰則不痛不癢 政府三大錯誤 養出劇毒日月光

2013-12-23  TWM

撰文‧鄭閔聲 寬闊平整的自行車道，蜿蜒穿過像絲絨般柔軟的草地，後勁溪兩岸的親水公園，被高雄市政府視為珍貴的景觀資產。但緩緩流過人行步道下方的溪水，卻有如調酒「血腥瑪麗」般棕紅，且時不時傳出刺鼻異味，與周邊的優美景致呈現強烈反差。 半導體封測大廠日月光高雄Ｋ７廠，本月初遭高雄市環保局查獲，將含有超量致癌重金屬的強酸廢水私自排入後勁溪，毒害下游上千公頃農地，讓這條長年孕育北高雄，半世紀來卻飽受汙染荼毒的溪流，再次受到各界關注。 儘管日月光辯稱事件起因是設備故障與管理疏失，絕未惡意汙染環境，但隨Ｋ７廠私設的廢水海放暗管曝光，中壢廠也因偷排逾千噸廢水，遭桃園縣環保局勒令停工，日月光為增加獲利，將廢水處理成本轉嫁全民承擔，幾乎已是事實。 十二月十六日，神隱近一周的日月光董座張虔生終於出面說明，卻仍堅持未蓄意排放廢水、沒有私設暗管，僅願為「造成社會紛擾」鞠躬致歉；就連承諾分三十年捐三十億元推動環保工程，他也強調「不是因為做錯什麼事，只是日月光熱心公益，願藉推動環保回饋台灣。」言談之間毫無悔意。 犧牲國土保育換取經濟數字然而，在台灣過度重視經濟數字的發展思惟下，日月光絕非唯一一家犧牲環境牟利的無良企業；在業者普遍缺乏環保意識之下，後勁溪當然不是唯一一條發出哀鳴的河川。 早在一九八八年，高雄縣林園鄉就因工廠聯合排放廢水，造成河川魚蝦大量死亡，引發居民群起抗爭；友達、華映兩家面板大廠，自一九九九年起，每日將萬噸廢水排入新竹霄裡溪；桃園老街溪，長期遭沿岸的印刷電路板與砂石廠汙染；再加上日月光事件爆發後，彰化、桃園也陸續查獲類似案件，全台各地水域，幾乎無一倖免。 而政府長期以經濟發展至上的思惟、缺乏環境風險管控概念，以及對汙染業者不具嚇阻力的罰則，是造成汙染現象無所不在的三大關鍵。 「從台灣政府的法令與管制措施，我看不到對環境保育足夠的重視。」儘管日月光已遭高雄市環保局依《水汙染防治法》處以最高罰款六十萬元，並追繳不法利得逾一億元；但環保作家朱淑娟認為，這對年營收兩千億元的日月光而言，根本無足輕重。尤其不法利得金額雖高，業者卻可藉行政訴願與政府長期抗戰，例如台塑仁武廠因汙染後勁溪，遭追討八三○○萬元不法利得，至今雙方仍在訴願階段糾纏，政府連一元都還沒討到。 時間拉回一九九○年，當年台塑美國德州廠因造成多起水汙染事件，被德州政府處以二十四萬四千美元罰款（約七百萬新台幣）。隔年，台塑又因廢水處理不合標準，造成廠區周邊地下水汙染，這次美國環保署決定重罰，對台塑開出破紀錄的三三七萬美元罰單（約一億新台幣）。從這兩次裁罰紀錄，不難理解為何朱淑娟會認定國內罰則對業者不具嚇阻力。 即使主管機關祭出殺手鐧｜｜勒令停工，業者只要提出改善計畫，經常能在半年內復工，期間只要拉高備用產能，幾乎不會對營運造成影響。「法規沒有嚇阻力，才讓業者一再挑戰政府公權力！」朱淑娟說。 除罰則不夠嚴厲，政府長期縱容以發展經濟名義遂行的破壞環境行為，是業者能有恃無恐的另一大關鍵。十二月十一日，當立委要求經濟部終止日月光的租稅優惠，經濟部長張家祝的回答竟是「日月光是非常好的公司」，不能因為一個錯誤就把它打入十八層地獄，否則以後沒有人敢來我國投資；財政部長張盛和更認為，租稅優惠是獎勵而非懲罰，對取消或追繳租稅優惠持保留態度。 無風險管控 成「汙染天堂」財經部會首長發言，與外資瑞銀（ＵＢＳ）認定日月光汙染是「政治議題」（It becomes a political issue）的立場相互呼應；但這種經濟成長先於一切價值的重商思想，在環保意識抬頭，且貧富差距逐漸擴大的台灣社會，不僅不具說服力，更讓一般民眾感受到強烈的相對剝奪感。 「像日月光這麼嚴重的汙染行為，在美國絕對立刻被勒令停工，沒有任何緩衝期限。」曾任職美國環保署十五年的環保署前署長陳重信表示，美國政府因應突發性的人為汙染時，唯一的考量就是如何減緩環境衝擊，不計代價，也不擇手段。「如果汙染已經是事實，就應該用最快的手段防止傷害繼續擴大，這時候不會有人考慮經濟問題。」其實，從發展至上到兼顧環境永續這段路，美國也走了數十年之久。陳重信指出，一九七○年代末期，陸續爆發紐約州愛河災難區（Love Canal Disaster）、肯塔基州鐵桶谷（Valley of the Drums）等重大環境災害事件，讓美國政府意識到工業汙染對土地與人類的重大危害。因而在一九八○年制定《全面性環境應變補償及責任法》，並設立「超級基金」（Superfund）專門進行工業汙染管制與恢復作業。 這項法案授權超級基金針對土壤及地下水汙染事件提供資金，採取必要的應變措施與整治工作，避免汙染再度擴大，隨後再由美國環保署向造成汙染的企業或行為人求償，追溯時效無上限，讓業者無從逃避。 但比起汙染後的懲罰措施，美國政府更重視事前風險管控，而這正是台灣政府缺乏的觀念。陳重信指出，高汙染事業若想在美國境內取得營運許可，必須先向環保署提出完整的環境風險評估報告，交代生產過程中對環境與生態的潛在衝擊，並詳述管控措施，平均每份報告的成本是四千萬美元。「美國政府認為，恢復被汙染環境需要的成本，是事前管控的數百倍，所以寧可在規畫階段多下工夫。」比起美國經驗，毫無風險管控概念的台灣簡直像是「汙染天堂」。陳重信認為，國內環境汙染層出不窮，正是因為環保單位的管控作為不足。舉例而言，第一任環保署長簡又新任內即提出廢水處理設備應設「獨立電表」，此概念隨後也確實入法，但相關單位的檢測作為卻未與時俱進。立委田秋堇日前就建議，廢水處理設施的電表應數位化，並與政府環保單位連線隨時監控，才能更有效防止廠商心存僥倖。 不過，這一回令高雄市環保局意外之處，也包括了日月光廢水電表的讀數竟無異狀，這也顯示，再怎麼嚴謹的風險管理，也無法杜絕人為環境汙染的可能性，提高汙染罰則依舊勢在必行。高雄市環保局局長陳金德就認為，目前《水汙染防治法》六十萬元的罰款上限，至少應提高十倍，且得以連續舉發；後續再依《行政罰法》追討不當利得，對廠商才有基本的嚇阻作用。 應提高罰款、追究刑責 除了提高罰款金額，地球公民基金會執行長李根政也主張，將排放有毒廢棄物廠商，比照食品安全問題，依《刑法》公共危險罪追究刑責。 「環境正義的『價值』，與創造利潤的『價格』，是截然不同的概念，就連達到平衡都很不容易。」陳重信這段話，點出開發中國家在經濟發展與環境永續價值間面臨的兩難。但企業為創造私人利益不惜破壞環境，已經牴觸了最基本的公平正義原則，沒有任何理由繼續在台灣這片土地上發生。 日月光10廠區汙染 ５年裁罰27次384萬元罰則太輕 環保靠邊？ 工廠事業名稱 總裁罰金額（萬元） 裁罰次數 裁罰內容 日月光半導體 Ｋ５廠 58 ６ （2011.06～2012.11） 排放廢汙水、放流水不符標準 日月光半導體 Ｋ７廠 96 ５ （2011.08～2012.07） 排放廢汙水、放流水不符標準日月光半導體中壢分公司 63 ５（2009.02～2011.10） 事業廢棄物處理不符標準、放流水不符標準日月光半導體 117 ４（2012.01～2013.02） 放流水不符標準 日月光半導體中壢分公司 封測四廠 1.2 ２ （2011.02同日兩筆） 事業廢棄物處理不符標準 日月光半導體 11廠 14 １（2012.07） 放流水不符標準 日月光 電子一廠 14 １（2012.01） 放流水不符標準 日月光半導體 包裝材料廠 10 １（2011.10） 排放空氣汙染物不符標準 日月光半導體 中壢分公司封測一廠 10 １（2013.02） 空氣汙染防制計畫不合格日月光電子中壢分公司一廠 0.6 １（2011.05） 事業廢棄物處理不符標準 總計 383.8 27 資料來源：環保署 製表：何欣潔

【小敗局】90後創業失敗總結：缺乏原始資本，急於貪大求成

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58758.html

2011年我買了房，2013年我忍受不了一成不變的打工生活，將首付11萬的房子賣了開始創業。由於我們是個小縣城，2013年初房價在2800元左右，當然現在的房價是3300左右。這都是後話....

從我的世界裡永遠都是做個不平凡的人，朋友們都說我這輩子注定是個不平凡的人，若成能非富即貴不然既是乞丐不如。這話現在看來真是一點不錯.......

2013年初我賣了房子，手裡拿著8萬元開始創業，我前期的打算——房產中介，甚至我對於它的整個戰略都謀劃齊全了。註明一點：房產中介在我們小縣城是一個新興的東西。很多人還是不信任的。

首先說一下我的戰略吧：

第一步：一家房產中介起步，立足本地，將整個房產中介的管理、交易流程總結完畢，並成功實施;

第二步：建立本地的網上房產信息發佈平台，將其建立為一家實體與互聯網相結合的房產中介;

第三步：建立一手房房產團購平台。就是模仿新浪樂居(EJU.COM);

第四步：房產中介開展連鎖加盟模式

組建3位一體的，涵蓋一手房、二手房、線下實體、線上發佈的這樣一個房產中介的新型模式。

然後給大家展示一下我的實際操作方法(以大體時間為線展開)：

2013年4月1日店面裝修完畢開業。當時是4名員工，底薪加提成模式，提成佔到中介費(中介費收取：總房款1.5%)30%，底薪是800元，一般情況下在我們本地一個月賣一套房子每個員工大概能拿到2150元左右。

2013年4月、5月兩個月一直都有跟進的單子，但是遲遲都是拿不下，我們中間也總結了很多經驗，其中5月我公司來了一位重量級人物，這位重量級人物是我的一個房產局的哥們。不得不承認他的加入大大提高了我們的工作熱情、效率，改進了我們的工作方法。終於在2013年6月、7月前期跟進的單子開始集中爆發，我粗略的算了一下，那兩個月的我的純盈利是2.4萬元，我指的是拋去員工開支，我的純盈利。

註明一下，房產中介在5月份我已經開始涉足一手房了，而且整個流程我能摸得非常清楚，這中間包括我看了很多房地產開發與銷售方面的書加上我們需要經常踩盤瞭解房價走勢。6月份我就接到了一個鄉鎮的社區開發的無產權的樓盤代理，當然我自己是沒有資金操作的，我就借助關係開始尋找銷售代理商，後來盤也接下來了，我每平方抽取5塊錢，按照這個算法我能獲得7萬元收益。但是最可悲的是那個樓盤操作的一塌糊塗，主要原因不是沒人買而是小產權無法辦理按揭貸款，代理商算上裝修，以及營銷開支總共損失了大概20萬左右。我現在感覺真是挺對不住人家的。

2013年8月，我的壓力還並不大，因為這個時候我還是非常有信心的，畢竟中介是賺錢的，自己也清楚的明白，只要好好操作中介我今年肯定能賺錢，明年就更沒問題了。

不幸的事情發生了，2013年8月由於我性子太急，感覺這樣賺錢太慢急於賺大錢，一心想做房產團購，加上前期我做的一個本地的房產信息發佈平台沒推廣好，我就一心想做成，上半月我寫房產團購網的企劃書，寫了2多頁，每個細節戰略我都認為安排的還能好。下半月就開始建站，花了1萬多塊錢，9月中旬，終於上線了。這個時候我就開始按照前期營銷方案開始準備做網站推廣。由於我手頭資金有限，網站推廣的難度隨之增加，經過分析我決定尋求開發商合作，本人是91年的，即沒有家庭背景又沒有資金，純靠自己闖，最後弄的焦頭爛額還是無濟於事，這個時候我手頭只有不到一萬塊錢了，房產中介那幫員工也開始軍心渙散，我一邊得穩住員工一邊還得尋求出路。事已至此我還是抱著最後的一絲希望打了兩期本地傳媒和兩個月的本地最有名的一個網站的首頁廣告花了3600塊錢，做完這些之後我一邊開始等待一邊開始重新分析我的網線，最後得出結論，團購網站的本身是一個非常好的項目問題就出在定位上，原因介紹：第一小縣城本身對於網絡的應用度不夠，第二針對與一個縣城單推房產團購是必死的因為房產不是快銷品，它的商品性質就注定了他不能成為大眾所耳熟能詳的平台，第三缺乏形式上的優勢，本地房地產還沒到需要整合營銷渠道的節點。

於是，我決定做第三個網站，前兩個分別是本地房產發佈平台，本地房產團購平台，總結了以上教訓我打算做本地的團購網站，我又借了兩萬多塊錢，開始我今年的第三個項目，我打算運用本地的團購網站把我的房產團購平台托起來。

大概是2014年11月初，中介由於沒資金運轉已經停了，我分析那時候自己也是鬼迷心竅了，網站開始籌備建設，就是找個普通程序員做個網站這個時候我和那位程序員已經很熟了不過還是收了我4000塊錢，也沒多少錢了，網站上線用了接近一個月，不過有一點我是很肯定自己的網站上線開始招商我們團隊6個人用了不到一個月商戶數量就達到200餘家。招商結束後，網站開始運作，第一個月的營業額破萬，廣告投入了接近兩萬，註：這個時候我已經開始負債了。網站團隊員工還需要工資，至元旦前我總共投訴3要多塊錢就單單本地團購網站這一塊。我的收入我說一下，我們抽點是5%，10000*0.05，也就是說我才賺了500塊錢，如果事情就這樣慢慢的發展也到無所謂，慢慢的就正常了，關鍵是這個時候我們的競爭對手出來了，本地一家門戶網站，論技術不相上下，我的還做了手機客戶端，主要問題是他的網站本身就是大眾所熟悉的這樣競爭起來我們就敗了。後來這家網站老闆找我說，其實這個本地的團購網站，根本無法維持一個公司的正常運轉，這是實話!而且我調查了一下，網站現在的銷售額大有下降趨勢，我們的廣告反而成了美團的廣告，由於我們的支付方式麻煩不夠靈活，缺乏技術支持，申請支付方式處處受限，導致支付方式「狹窄」。很多消費者和商家明白過來之後反而都轉戰美團。其實按照我最初的思路我是想先做本地團購再做本地網上商城的～～前功盡棄了。

創業失敗總結：

1、急於貪大求成。如果我能踏踏實實的做房產中介儘管賺錢速度不是這麼快但是決不至於現在的負債。

2、所做事業與自己原始資本不符。原來總以為操作個網站投資少，彙集資金速度快，其實不然，尤其是在小縣城，大眾對於網絡的認知、認可程度遠遠不濟，這主要的原因，我分析了一下，第一，有知識的青年朋友們都在大城市;第二網站推廣費用遠遠高於多數人所想，推廣的費用高的離譜而且還不能硬推。其實我想過這個問題，宣傳推廣的最高境界就是輿論氛圍，是一種風氣的製造。這是推廣的核心。

3、鋪的攤子太大，資金難以集中發力。當然這個主要原因也在於缺乏原始資本。

4、創新型行業創業引導為主。過程是很緩慢的，所以網站我現在就打算「養」起來。傳統行業雖然雖然賺錢慢但是成功率遠遠高於創新型行業。想急於通過創新型行業賺快錢是不現實的。

5、網絡創業試點地要選好，起步很重要，舉個例子吧，如果我的網站是在一個市級城市做推廣，推廣方式以網絡推廣為主以地面宣傳為輔可能就不是這麼慘。所以「平台」很重要。

現在事情發展到這一步，我能做的就是堅持穩住這個網站，只要還能留住它我就會堅持留住它，現在網站維護都是我一個人，光桿司令，僅需要晚上辦公就可以。所以白天我要找份工作，重新開始尋找機會等待創業的時機謀劃更好的項目。

給所有將要創業的夥伴們的幾點提醒：

1、不要急於求成，穩中求進，做事情一定要順勢而為，尤其是下坡路的時候儘量不要擴大投資。商戰不是不可以賭，但是要有價值的賭。

2、選擇好合適的項目不要頭腦發熱，不要把自己放到項目裡，要把自己的用戶放到項目裡，不要自己矇騙了自己，有些事情理想都是豐滿的，但是現實還是很骨感的。

3、少看大企業的一些發展規劃，當然戰略還是要學習的，不過創業者其實最該學習的東西，大佬們是真的無法教會的，這個也是教不來學不來的。其實很多黑馬人物，最缺乏的就是資本，很多人也都會運作資本，但是恰恰很缺乏資本，這一點只能依靠自己。

4、屌絲、菜鳥尤其是很多像我一樣缺乏原始資本又沒有條件融到資的創業者不要貪圖大，不要貪圖自己的宏偉大志，一定要記住要從小做起，要學會穩，其實如果你真是一個有能力的人，按部就班的做，你總會成功的。

5、網上看到很多大佬們追求百年企業，其實我們想一下哪有多少百年企業，紅頂商人胡雪巖，當年鋪的攤子那麼大，堪稱商業帝國，負面新聞一出不是也引起擠兌潮，倒閉了嗎;當年史玉柱不也是因為流動資金導致企業問題，最後別人欠他的錢都收不上來了;摩托羅拉、諾基亞，N年前我們看著他們堅不可摧不也是逐漸淡出商業舞台了嗎，企業越大風險越大。我看現在的支付寶就面臨這個問題還有微信支付，這些都存在大量隱患。

6、網絡是一個可以「暴富」的行業也是一個極具風險的行業——知名度高並不意味著財富多並不意味著大更不意味著安全。

7、網絡終究是個媒介、服務的載體，這是他永恆的定義。由此可見，對於互聯網創業永遠要記住兩條：第一，文字和圖片是至關重要的兩環;第二服務的便捷，是其成功必備的砝碼。網絡缺少便捷甚至比線下還要發雜就不要做網絡。

以上是我2013年創業失敗的全部過程以及總結。失敗並不可怕，關鍵是我們要吸取其中的經驗教訓，所以我拿來和大家分享。

【敗局】街庫網兩年燒光數千萬融資：缺乏切入點，跨城市擴張過早

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7585
雖然已經無法打開街庫網，但百度百科裡面還能找到這家發起於廣州的項目痕跡——「街庫網是一個全新的O2O商務社區化綜合平台。主要以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路。最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接，創建一個全新的、共贏的商業模式。」這段話裡面的關鍵詞似乎是任何一個O2O平台的共性——「線上支付」、「實體店體驗」、「無縫銜接」……還是讓人不知所云。經過進一步的瞭解，街庫定位的是用戶周邊的所有商家，用戶在這些商家消費可以打折，而這些商家也享受街庫帶來的用戶流量，看上去似乎沒有問題，怎麼會就倒了呢?

雖然網上的各種質疑都指向街庫的融資騙局，而且似乎確實也有很強的跡象來證明這一點——創始人自己給自己投資，以掩蓋資金真實到賬金額;向個人出賣原始早期股份;誇大宣傳投資額度(這在互聯網的今天已經不是什麼新聞了)——但性格忠厚的我，還是「向來是不憚以最壞的惡意來揣測中國人的」，我更相信從一開始幾個創始人是相信街庫網是能夠成功的，否則也不會投自己的錢來做這件事情。在接觸到親歷者之前，誰也無法去判斷是否一定存在不可告人的初衷。所以，作為O2O觀察者和親歷者，我更願意從模式上分析街庫的優勢以及存在的問題。

好吧，為了顯示我的分析是客觀公正而不是事後諸葛亮型的，先談談街庫的優勢。其實，街庫把關注點鎖在周邊所有商戶這個想法是沒問題的。確實正如街庫所宣稱的那樣，人的很多生活服務確實發生在居所的周邊，很多生活服務是電商平台無法取代的。如果真的能把這些商家整合進來並提供給附近用戶，其價值空間和想像空間都是巨大的。從這點上來說，街庫的出發點還是不錯的。

但是我們都知道，好的思路不值錢，運營能力和執行效率才是成敗關鍵。讓我們來看看街庫犯了哪些錯誤吧。這些錯誤，到現在還在被很多O2O創業者重複著。

一、只關注大市場，缺乏切入點

不管是社區周邊還是辦公區域周邊的商家都是綜合品類的，餐館，超市，理髮，送水，寵物，家政……品類繁多。不管從剛性來說，還是從頻次來說，用戶對這些商業服務的的需求也差異很大。一個好的O2O模式，一定要有一個有力的切入點，能夠讓用戶去有動力使用並易於形成口碑傳播。這有點像做電商，如果你上來就做一個大而全的平台，即使是馬云穿越到現在來給你打工，恐怕也很難成功了。曾經有做電商的告訴我，好的電商平台的做法是：先賣一個有力的產品，形成傳播積累一些用戶以後，再添加一兩個同類產品，積累用戶，同時形成一個品類。如果這時候運營不錯，再嘗試加入新的相關品類。而從公開的資料來看，街庫從來沒有去做這個切入點。

街庫強調「全面」，希望讓用戶覺得「應有盡有」，直接後果就是用戶過高期望了服務質量。這時候，街庫要不讓用戶失望，就一定要真的去覆蓋用戶周邊儘可能多的商家，並讓這些商家為用戶提供優惠的服務——這實際上是自己給自己下套。且不說商家的品類不同就已經有天然的巨大差異，單單是去推廣合作商家，就會投入巨大的人力成本。在用戶體驗的過程中，只要存在偶爾的體驗失敗(例如商家沒有加入街庫)，用戶體驗就會受挫並形成負面印象。在沒有BAT這些土豪大佬支持的情況下，如果街庫用自己的錢去推每個商家，是非常不明智的。街庫的目標是打造「異業商家聯盟」，但不分先後，沒有切入點，沒有重點，見商家就推的這些簡單粗放的做法，是很難實現這一目標的。那麼，有沒有辦法能夠實現?我要告訴大家，有一個部門絕對可以輕鬆做到——工商局。這不是幽默，已經有人這麼做了，只是難以跨地區複製，具體原因嘛，你懂的。

二、快速跨城市擴張過早

雖然發起於廣州，但是街庫在並沒有耐心在廣州深耕細作去獲得小範圍內的商業成功，而是一路高歌猛進，迅速擴張。公開資料顯示，一度擴展到北京等8個城市，員工最多達到300多人，其結果只能是把這個「異業聯盟」的概念而不是成功模式傳播到各地，向商家進行了一次很好的O2O概念培訓。從現有的資料來看，都看不到街庫網的執行策略和清晰定位。在還沒有經過驗證的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法的情況下就去擴張，成功只能靠運氣了。

這樣發展的意義何在?我猜想很可能是為了吸引後期投資進入而非真正要去發展商家和用戶。從這個時候，恐怕已經開始顯示出頹相。街庫最後失敗了，但如果沒有失敗，這種做法也只能讓自己成為大眾點評之類網站的「探索者」，為大家提供正確模式的指引。如果那樣，最終的結局恐怕就是成功——被巨頭抄襲——用戶流失——失敗。我簡單總結一下，做O2O的朋友如果要跨地區鋪開，應該首先考慮以下幾個問題：

1) 人力資源是否跟得上?

2) 單區域的啟動資金是否跟得上?

3) 跨地區複製的可複製性如何?——這裡面有N個分項考察點，不一一列舉。

未盡之處，歡迎補充。

三、生不逢時，團購激烈

如果沒有團購，街庫的優惠模式還是能有一定市場的，但街庫遇上了「千團大戰」，直接淹沒在裡面。在這場大戰中，用戶找優惠的積極性被激發出來，哪還顧得上號稱方便又優惠的周邊商家「異業聯盟」，用戶腦海裡面只有三個字：最、便、宜!吃飯，找團購，住宿，找團購，買襪子，找團購……異業聯盟，終究幹不過最低價聯盟。就像攜程再優惠，也怕最低價的聯合體——去哪兒。

團購發展到今天，雖然經過淘汰只剩下美團糯米等幾家各自抱上了巨頭大腿或者謀求上市，但這種模式的先天問題卻從來沒有消失。我一直認為，對於不存在形態轉移的產品和服務，一味靠低價來吸引用戶的方法終究是有惡果的，不管這個惡果最後落在商家、平台還是消費者身上。互聯網的「先免費後收費」的模式要獲得成功，前提是免費的和收費的不能是同一個內容。否則，用戶只會在免費或者低價的產品之間跳來跳去。

前些天有個來自意大利的中國朋友通過微信跟我溝通他在當地做優惠券的困惑，這種困惑也是很多平台的困惑。商家只利用平台的優惠券來拉客，卻對用戶是否使用優惠券不關心，一併優惠。說白了，商家只利用平台來引流，而平台卻無法監控優惠券的使用。這讓我想起來我前幾天的一次出差經歷。在去哪兒上訂了酒店也得到了確認，入住的時候酒店卻說沒房讓我取消訂單，然後又給我了一個房間——價格和去哪兒上的一樣。之後又在另外一個酒店看到一樣的情況：酒店直接說已經和訂房網站取消合作，讓客人取消訂單之後又以同樣的價格給客人開房。很明顯，酒店在擺脫網站的訂房收益，卻又利用網站來給自己送訂單。

四、為了閉環，投入硬件設備

資料顯示，街庫為了形成交易閉環，促進會員卡的使用，向商家鋪設大量二維碼設備以及wifi設備，街庫網為此付出了巨大的成本。而不這麼做，街庫又無法監控會員優惠券的使用。這種做法，電影院可以用，連鎖餐廳或許可以用，但是非標準化的餐廳等商家要慎用。為什麼?

電影院和連鎖餐廳這類商家有一個共同特點：產品和價格體系標準化。標準化的後果是什麼?商家不可以對消費者隨意優惠，因為這會破壞整個價格體系。換句話說，這些商家犯不著為一點點的額外收益去「放水」，因為這會損害整個已經的標準化價格體系。所以，這些商家必需要對顧客拿來的優惠券或者序列號仔細校驗，而校驗的過程，就是優惠券上報到平台記錄的過程。通過商家的這個弱點，平台就可以輕鬆地記錄了優惠券的使用情況，然後從中收益。

上述特點的商家還是佔比很少，大部分商家屬於另外一類情況：管理水平一般，沒有嚴格的價格體系需要去維護(從這些商家面向不同的團購網站給出的不同優惠力度即可看出)，所以很容易避開優惠券直接對顧客進行優惠。他們很可能不會為了驗證顧客出示的二維碼或者序列號優惠券去操作設備，雖然他們會允許平台的設備放在收銀台旁邊。對這些商家來說，當顧客出示優惠券以後，他的做法就是——直接優惠。所以，O2O平台要儘量接管用戶的消費金額或者下單環節，才能約束商家。

拋開商家屬性不談，我始終對這種高成本的方式也不認可。有一段時間，中國移動也到處鋪設二維碼掃瞄設備給商家，現在已經銷聲匿跡，從一方面說明了二維碼設備這種閉環監控方案的成本是個大問題。說句題外話，看到網上有文章說街庫網為每台二維碼設備付出的成本是近2000元，我又不由自主地產生疑問：批量採購的話，這種設備真有這麼貴嗎?不敢細想。

對於街庫網的倒掉，我通過研究其模式有這些發現和感想。

來源：億歐網
作者：王三暖

以流動性來預判牛熊缺乏科學性 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102v9pp.html

    今天上午，一位朋友用微信轉發過來一篇報道《瑞銀：中國股市牛市已經結束》，報道說：“瑞銀(UBS)策略師在周一(1月12日)發布的一份研究報告中表示，之前低估的A股大型股已經達到‘合理水平’，‘流動性好轉和寬松貨幣政策帶來的牛市已結束。’”

    本人昨天剛發出小文《股市不由貨幣政策決定》，指出，股市走勢是由貨幣政策決定的觀點是不對的，過度的寬松貨幣政策引起流動性泛濫反而會壓制股市。

    關於流動性，我們來看一下2007年大牛市時期與當前的幾個重要的大約數據：

    2007年：上證指數最高6000點，A股總市值是32萬億元；M1是15萬億元、M2是40萬億元；GDP是25萬億元。

    當前：上證指數為3200點，A股總市值是43萬億元；M1是30萬億元、M2是125萬億元；GDP是60萬億元。

    從上列兩個時期的對比數據看，你能說現在流動性不好嗎？貨幣政策不寬松嗎？對股市而言，現在可說資金太寬裕了呢。

    其實，金融資產定價（比如，股市）與流動性是無關的，供求關系不是決定因素，其漲或跌取決於市場對其未來“預期收益及風險”的評判，這才是原因，而資金流進流出則是結果。比如，你把股票拋了，手上拿著了現金，此時你並不缺錢，對你來說，這時流動性還正過剩著呢。是不是？可別錯把結果當原因了。所以說，認為本輪牛市行情是由貨幣政策及流動性推動的觀點是不正確的。若把流動性當作原因的話，那等於是好比看見太陽正在升起，說：“看，因為太陽要升起了，所以太陽要升起了。”你說，這算是什麽里個解釋？

    細心一點的朋友或許發現，這輪牛市行情恰恰是在M1、M2增速放緩背景下（其中M1一度增長率為零）發生的呢。有點意思吧？

    所以說，“瑞銀”策略師用流動性來預測牛市或熊市顯然是缺乏科學依據的。

    另外，這篇報道說：“之前低估的A股大型股已經達到‘合理水平’”。試問：這個判斷的依據何在？在制度和機制很不健全、又非常缺乏衍生品交易的A股市場中，資產的合理價格你事先或當下怎麽確定得了？即便再退一百步講，就算當前確實已經到了“合理水平”，那這“合理水平”也就一定是牛頂了？隨後就該走熊才是？這不符合股市運行規律的吧？

    最後，至於A股後市走勢究竟如何，我們還是敬畏與尊重市場為好，因為沒人會比市場更聰明。