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﹁酒飯面試學﹂ 打造中國第一神鬼團隊 精通人性，是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工，每年尾牙必定向基層敬第一杯酒，同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本，將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用，才帶領八千名員工成為全國品牌。 撰文‧周岐原 一位出生農村青年，創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課，卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場，一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽，到底有什麼過人的能耐？ 十七年前，莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力，毅然選擇離職創業，藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識，莊文陽更有精準管理的手腕，剛柔並濟，才能將起初只有幾個員工的小公司，一路發展為全國性保養品牌。 看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗，是台商打入中國內需市場最寶貴的教材！︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員，為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。 莊文陽善於運用中國本地幹部，他延攬的戰將屢屢立功，是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才？方法獨樹一格，「很簡單啊，和他們一起用餐，最好 喝到醉。」莊文陽認真地說：「我的觀念是『做事先做人』，所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察，為應徵者評分，然後擇優延攬，是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為，應徵者在面談前早有充分準備，只靠簡短對話，很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際，個人舉止無從隱 藏，這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例：「怎麼找對的人？看他吃飯喝酒的態度，你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人，喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人，這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者，莊文陽並不特別欣賞；用餐有禮、酒品好的應徵者，反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景，他曾挖角飯店門僮、大廳經理，兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理；當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文，如今是 他的辦公室主任，可見這種方法，確實網羅不少人才。 恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程，幾乎是十七年如一日地高速擴張，在一切以成長為前提的企業文化下，莊文陽採高壓管理，扮演監督、鞭策的「黑臉」， 工作壓力沉重，讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌，莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥，兩杯黃湯下肚，上班時的誤會也消弭大半，這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。 訪問莊文陽時，就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣？來，再喝一杯！」話才說完，莊文陽手一抬，一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋：「我認為我的 管理是恩威並施，喝酒，是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山，對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的，」高山說：「我記得每 年公司年終聚餐時，莊先生會在開席之前起身倒酒，把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員，感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨：「這些 基層同事待遇普遍是比較低的，莊先生每年都這麼做，代表他一視同仁，這點對大家影響很大。至少我們升上經理後，都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪（Walmart）的創辦人山姆．華頓（Sam Walton）多年前就曾經直言：「員工才是創造改變的主角」，他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路，但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。 另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容，莊文陽的管理，可以用雷厲風行形容，「嗓門很大，生起氣來常砸東西！」但他強調，莊文陽建構暢通的升遷 管道，讓員工看得見未來，也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確，人才只要有表現就有機會往上爬，團隊又富有合作精神，莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部，鮮少有跳槽紀錄。 「日化（日用化妝品）公司都說我們是『黃埔軍校』，從丁家宜出來的人，大家搶著要。」這位經理肯定地說：「有一段時間，我每個月都接到獵人頭公司電話，薪 水、條件都很好，但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上，莊文陽做足工夫，讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時，所有人都得在餐廳 門口排隊，無論是副總或作業員，都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」，還默默自掏腰包，為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間，我在南京買了一棟寫字樓，租金我不收，而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事；大樓租金一年收入約三十萬元人民幣，每 人每年至少可分到三萬元，連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓，讓大陸員工收租金，這種舉動確實罕見，莊文陽如此解釋：「那時候我看公司銷售 漸上軌道，我想如果有一天我回台灣，應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久，實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒，到為老同事準備 退休金，莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學，是他打造出強大團隊的重要原因。 善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理，另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」，兩手策略交互運用，大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英，就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為，如果拆解莊文陽的成功關鍵，主因之一應該是善於利用零碎時間。 「我在辦公室擺著跑步機，一早看新聞同時運動，或者要幹部到我旁邊來，我一邊跑步一邊聽他報告，這樣比較省時間。」莊文陽強調，「我做事最重效率，不管任 何投資案或任何文件，如果半個工作天內我沒回應，代表我沒興趣或不認可，這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示，其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高，團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集，往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點，「他不只到賣場看貨品陳列，連分公 司內部都看過一遍，衛生間（廁所）乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人，除了他做事性子急，另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省，」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說：「莊先生常常不通知幹部，自己到外地看市場，例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方，照理會在瀋陽住一個晚上，但莊先生不是這樣，通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及，讓有些公司同事出差到廣州等地，也不敢留下來過夜，同樣連夜搭機回蘇州總部。 莊文陽在藥廠工作時，原本就曾擔任採購，因此他對成本管理特別慎重，連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調：「我希望給大家一種觀念，公司的每一塊錢， 都是要慎重使用的，」正如宜家︵ＩＫＥＡ）創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富，出差時卻只搭經濟艙，莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認：「當我的祕書還滿辛苦的，他們為了訂到價格最低的機 票，已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡，將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用，才能有效帶動企業運作，但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸，莊文陽就是其中之一。 莊文陽以身作則，將精簡成本、著重效率當成棍子，同時又創造良好的薪資環境，讓工作氣氛更和諧，才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司，憑著這套互為表裡的管理學，莊文陽期待在中國再創高峰！ 百萬擦出百億商機 丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課 口述︰莊文陽 採訪整理：楊麗玲 出版：天下文化（2012年6月） 先測酒品 邀應徵者用餐，默默觀察餐桌禮儀和酒品，並淘汰言行失當或發酒瘋的人。 恩威並施 每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工，用餐不分階級一起排隊，表示一視同仁。 善用時間 一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報，'以便節省時間；任何事務須在半天內完成。 精算小錢 出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回，同時要求祕書訂最便宜的機票。 | ||||||
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獨領電子業風騷六十年的索尼，在二○○八年到一一年，合計虧損八千五百六十億日圓，直到一二年才重拾獲利。 力圖振作的索尼，在過去五年，學到了什麼教訓？ 撰文‧李洵穎 索尼（ＳＯＮＹ），這個超過六十年的品牌，近五年來，逐漸從你我家中客廳、書房裡消失，取而代之的是蘋果、三星等後起之秀。在核心產品不斷失守下，索尼遭逢最大的一次危機。 生存還是被淘汰？索尼面臨一項看似簡單、實則困難的選擇題。 為挽救品牌形象、解除經營危機，索尼的近兩任會長──斯金格（Howard Stringer）與去年上任的平井一夫，無不使出渾身解數。 索尼這五年來的起伏，到底讓主事者學到了什麼教訓？又有什麼經驗值得台廠借鏡？ 失策1 重硬體輕內容 消費者移情別戀消費者愈來愈注重軟體內容、應用和操作簡單性，以技術競爭為優勢的日本企業，重要性就不如以往；換句話說，產品的品質好壞固然重要，但「好用上手」這點更吸引人。硬體規格好卻缺乏內容的產品，就好比「有體無魂」的稻草人，無法打動消費者。 索尼過去著重硬體創新，能力無人能及；但目前的問題是，全球創新的主要動力已經從硬體轉移到軟體。索尼對自己的製造技術太自信，反而忽略要從消費者的角度看待產品。 就拿隨身聽來說，索尼是隨身聽的代名詞，結果竟輕易被蘋果iPod擊敗。iPod結合iTunes，讓消費者可以很方便地付錢下載音樂，並支援相當多的影音播放檔案格式；反觀索尼，它的線上音樂商店產品過少，又死守ATRAC3檔案格式，使用不便，自然就被iPod擊垮了。 一位熟悉日本產業文化的學者指出，日本產業一直都是大企業當道，缺乏像美國一樣興盛的創業風氣，自然在創新方面容易落後。面對蘋果在創辦人賈伯斯帶領下，展現強大創新優勢，當然就難以與之競爭。 交通大學管理學院副院長唐瓔璋表示，日本電子業過去十年產品創新不足，「他們（索尼）不明白重點已不在硬體，研發思惟仍停留在硬體製造階段。台廠向來追隨日本企業，也是同樣的舊思惟。」他語重心長地說。 台灣電子業長期投資理工人才和製造人才，然而，品牌的重要性不是理工或製造人才所能理解的；因品牌的經營不是一蹴可幾，關鍵在產品的創新與銷售，讓消費者因為喜愛產品，而認同這個品牌。 失策2 創新腳步慢 失去市場競爭力 索尼發明了隨身聽，按理來說，在進入數位時代之後，也應該順勢進入數位電子播放器，可是卻被蘋果捷足先登。索尼墨守成規、不願改變的習性，斷送隨身聽發展的路，在二○一○年宣布停止生產隨身聽。 從這個例子來看，當企業沒有辦法創造新產品來更替自己的舊產品時，就已經埋下失敗的種子，等著競爭對手推出新產品，擊潰當年自己紅透半邊天的創意。索尼在二十世紀後半推出了十個以上「破壞式創新」的產品，甚至令賈伯斯十分讚歎；但是自從家用遊戲機Play Station推出後，索尼已有將近十年沒有再推出創新產品。 市場研究機構顧能（Gartner）首席分析師呂俊寬認為：「就像所有日系廠商一樣，索尼創新的速度太慢，難以跟上快速變動的市場腳步；現在硬體規格好不容易趕上潮流，但市場競爭力仍嫌不足。」有學者分析，過去同業間廝殺激烈，極力追求競爭優勢，這樣的結果，造成廠商間的差異化極小，創造不出自我價值。「明明就是想與對手不一樣，結果卻向『同質化』靠攏，最後誰也沒辦法真正坐大。」唐瓔璋表示，索尼確實試圖進行差異化，但做得不夠徹底。「對手有做這個，我們也不能少，甚至還要比對手多一點花樣來達到『差異化』。」老把心思放在「沒有太多差異」的差異化上，哪還有餘力創新？ 對於創新這個課題，台灣也做得不夠。因為商業模式不確定性太高，台灣的老闆沒有辦法評估風險，使得台廠在創新的表現不如他國。台大商學院教授郭瑞祥曾說過：「創新不是目標，而是永續成長的關鍵。」對索尼來說，如何拾起過去領先市場的創新精神，將是未來重建帝國的一大關鍵。 失策3 只做高階產品 種下新興市場敗因《哈佛商業評論》曾點出日本企業在新興市場失敗的原因，其中最明顯的就是對中、低階市場缺乏好感。由於日本品牌長期關注高階市場，使其失去龐大中產階級的支持，在新興市場失去占有率。 不過，當主打優質平價的優衣庫（Uniqlo）在中國成功後，許多日本企業已重新思考是否應該創造平價商品，以博取新興市場中產階級認同，這點，索尼已有所體認，策略也開始轉向。索尼在六月底，便選擇中國上海為智慧型手機新機發表會地點。 只是，唐瓔璋認為，新興市場中的中國，強調人力成本，且抄襲速度快，這些是索尼將產品推往中國的一項新挑戰。 不只是索尼，日本企業的劣勢在於對市場反應慢，這或許和日本企業文化中冗長的管理流程有關。尤其是在發展海外市場方面，日企通常不願授權，產品研發總是習慣由總部控制，很難實現真正的在地化。 過去，索尼只將中國視為降低成本的生產基地，缺乏長期策略；不像三星，雖然先前技術能力不及索尼，但在進入中國初期，就十分注重消費者的需求，甚至祭出「要當中國人的三星」策略。往後索尼能否在中國市場拿下一席之地，將面臨不小挑戰。 呂俊寬指出：「中國手機業者擁有廣大的本土市場優勢，在智慧型手機市場快速崛起之際，中國手機市場（含功能手機、智慧型手機），大概有八成是由本土品牌拿下，連蘋果、三星也只能分食剩下的二○％。」賈伯斯和史考利（John Sculley，曾任蘋果執行長）在一九八○年曾去日本參觀索尼工廠，賈伯斯對於索尼有條不紊的管理方式十分讚歎；後來，當隨身聽上市時，索尼的創辦人盛田昭夫各寄給他們一人一台，賈伯斯對此愛不釋手。「那時的索尼是賈伯斯心中的超級英雄，他想讓蘋果成為另一個索尼，而不是ＩＢＭ、微軟！」從史考利的描述中，不難想像當年索尼的氣勢如日中天。 但誰也沒料到，近十年來的電子產業，會從人們急於發掘「誰是下一個索尼」，演變到「誰是下一個蘋果」。電子產業不斷遭遇挑戰，甚至破壞既有版圖，是這個產業得以發展的動力，索尼應作如是想。
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