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| 一包泡麵、一瓶茶飲料，毛利只有人民幣幾毛錢，魏應州卻能每年從中創造出新台幣百億元的利潤，除了規模之外，比競爭對手在製造、業務及通路上，能夠壓搾出更多的利潤，這就是魏應州致勝的關鍵！ 撰文‧周啟東 康師傅可以在中國大陸泡麵、茶飲稱霸十年，第三季又從娃哈哈手上奪回瓶裝水冠軍寶座，最重要的原因就是康師傅董事長魏應州擅長在製造、業務及通路上搾出更 多利潤，並進而把敵手逼出市場。就像他三十年前起家的油脂廠，每天從蓖麻籽中搾出利潤，魏應州的﹁搾油經營學﹂讓他成功稱霸中國食品市場。 為了蓋世界最大的泡麵工廠，魏應州砸下人民幣十八億元(約合新台幣九十億元)，預計花兩年時間蓋好這座面積五萬坪、裝置二十四條最新生產線的工廠，﹁以前 舊生產線每分鐘只能做三百包，新生產線可以做五百包！﹂魏應州得意地說。如果明年第四期工廠完成，天津新廠一年可以產出四十五億包泡麵，等於是日本一整年 的消費量！ 嶄新的工廠中設有參觀步道、美食印象館，看起來不像工廠，反而像一座大型展覽館，第二期生產線才落成不久，來自大陸各省的參觀人潮一批接著一批湧進廠區， 這些看起來熱鬧的場景，其實並不是魏應州真正的競爭力。如果拉高到中國地圖上空來看，康師傅各地的工廠多達七十四座，這些二十四小時不停生產泡麵、茶飲及 瓶裝水的工廠，才是魏應州競爭力的核心！ 在統一不斷停掉工廠，採用委外代工(ＯＥＭ)、可口可樂在大陸沒有工廠，只專營品牌、通路情況下，為何魏應州還不斷花大錢蓋廠？而且他在中國已擁有四一四條生產線，操作員工多達兩萬人，難道康師傅不會委外代工嗎？ 降成本，從包材到杯蓋都自己生產其實這就是魏應州可以賺得比別人多的祕密。魏應州指出，中國大陸是開發中國家，終端售價要壓得夠低才有競爭力，台灣一瓶飲 料可以賣二、三十元，中國只能賣十幾元，如何在低價中搾出利潤，才是勝出的關鍵，﹁利潤已非常低了，你還要分給ＯＥＭ代工廠嗎？﹂他無奈地說。魏應州只有 不斷擴建工廠，並朝上下游整合，從包材、塑料到杯蓋都自己生產，才能搾出更多的利潤，從製造中創造規模經濟優勢。 雖然已有製造優勢，但是魏應州仍不斷想辦法進一步搾出利潤。康師傅一年生產上百億瓶的ＰＥＴ保特瓶飲料，包裝占掉相當高的成本，一位資深員工透露，魏應州 的辦公室放著一個電子秤，隨時都在想方法降低成本。有一次嘗試換不同的印刷油墨，結果每瓶用量可以減少幾毫克，魏應州馬上通令工廠採用，一百億瓶每瓶減少 幾毫克，累積起來就是驚人的數字！ 激潛能，員工個個上緊發條在生產上搾出利潤後，如果業務及通路沒有配合上，再多的產能只會是一場災難。一九九二年康師傅紅燒牛肉麵一炮而紅，九四、九五年 魏應州就已打進華北、華中及華南市場，為了創造更好的業績上市，九六年開始魏應州每月帶著總部的財務主管，親自巡迴各省分公司找總經理算帳，﹁業績為何只 成長二○％？促銷做了嗎？﹂據退休的財務主管透露，這是地方公司每月最難熬的時刻，在魏應州的高壓力壓搾下，各省的業績都以驚人的速度成長。 將幹部潛能搾出來，也是魏應州最擅長的。據高階幹部透露，每年十月的預算編列會議，是康師傅總部的重頭戲，各省總經理都要集中到總部與魏應州面對面開兩、 三天的會，預算草稿可以一修再修，甚至修了十幾次，主要焦點都是在隔年的成長數字，﹁每年只成長二○％，魏董是不會滿意的！﹂這位幹部說。 在這樣的高壓力環境下，康師傅的業務團隊陣亡率相當高，魏應州也知道高壓力一定會高耗損，但為了搶市場，他只能選擇無情，﹁地方營業幹部在一個位置最多五 年就要換人，總部營業高幹六年就要換！﹂他透露自己獨特的用人哲學，﹁在一個位置太久就會弊病叢生，要翻一下啦！﹂從九二年到○八年，康師傅共雇用了八百 多位台幹，現在只剩下一三○人，存活率只有一六％，這也是從員工身上搾出利潤的代價。 製造、業務搾出利潤後，魏應州接著將目標轉向通路。以前康師傅在各省的終端通路都掌握在大經銷商手中，但是經銷商很難管理，鋪貨不積極，只願意賣熱銷產品，不願碰新產品，讓康師傅的業務團隊很頭痛。 魏應州是不甘於被別人控制的人，二○○○年前後，他決定採取﹁通路精耕策略﹂，直接跳過經銷商，耕耘各省最終端的傳統雜貨店。 拚通路，業務員深入窮鄉僻壤為了打通地方通路的關節，魏應州下令業務員必須走到沒有路才能回頭，前康師傅行銷副總經理宋國良回憶指出，以廣州為例，康師傅 的業務員打到廣州市後，繼續往下一級的縣城走，走到縣城後，再到下一級的鎮級市場，拜訪完鎮級市場後，再繼續到鄉級市場，一直走到山邊，拜訪最後一家傳統 小雜貨店，前面沒有路了才往回走，﹁康師傅業務員的戰力，你無法想像！﹂但是魏應州並沒有全面與經銷商為敵，這些由康師傅業務員掌握的訂單，魏應州都交給 當地經銷商，經銷商有訂單、又不用自己養業務員，久了也習慣了，﹁最後經銷商都被麻痺了，實際掌握通路生殺大權的反而是魏應州。﹂一位康師傅業務員指出。 魏應州經營企業靠的不只是霸氣，而是每天在製造、業務及通路上壓出利潤，他的帝國才逐漸成形，今年近五億美元︵約合新台幣一六○億元︶的超高淨利，也是這樣一點、一滴搾出來的！ | ||||||
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| 靠製造嬰兒推車起家的隆成集團，過去三年現金殖利率都超過七．七％以上，一手打造全球前三大的手推車王國的黃英源，努力培植小廠，把冷灶燒成熱灶，成就全球嬰兒用品代工霸主！ 撰文‧張惠清 「我做生意的原則是只要五○％賺錢、三○％打平、剩下的二○％客戶即使虧錢也不怕；如果樣樣都要賺，永遠培養不出好客戶！」隆成集團董事長黃英源，靠著燒 冷灶哲學，在中國與歐美大廠夾擊下，花八○％的精力經營有潛力的二、三線廠。這種堅持跟著客戶賺、也敢跟著客戶賠，一路陪小廠翻身變大廠的哲學，讓隆成跟 著壯大。 最會賺錢的嬰兒車代工廠 如今他所生產的嬰兒推車全球市占達二○％，市售平均每五台嬰兒車就有一台出自隆成，去年甚至賺到一個股本，堪稱是最會賺錢的嬰兒車代工大廠。 今年，是隆成的轉型年，為了讓一手創辦的代工製造廠跨入嬰兒用品通路，黃英源決定回台發行五萬張ＴＤＲ（台灣存託憑證），每單位發行價格暫定為十．一元，預定募集五．○五億元，作為擴充百家門市通路市場的布局投資，希望藉擴張通路讓製造代工覓得新商機！ 隆成的企業總部位在毫不起眼的嘉義鄉村，走進董事長黃英源的辦公室，會立即被他採用的豪華原木設計的裝潢給吸引！原來，創立隆成前，黃英源是一家木材店的副課長，也是嘉義有名的木材銷售員，當時還有「南洋木材王」的稱號，他一摸木材就能知道貨的好壞與生產地。 不過，他人生第一次創業並不平順，不但把十萬元的老婆本賠光，還負債四十多萬元（當時相當於嘉義二十五坪房子的價值）。「我還記得，父親當時給我十萬元娶老婆，但第一次做生意就遇到石油危機，公司營運失利賠光光，還好老婆仍願意嫁給我！」黃英源笑著回憶。 最後，他又回到木業本行，花了三、四年時間還清負債。為了給自己人生拚搏的機會，黃英源決定再創業一次，他和老婆標了一個五萬元的會，開始做起皮包代理的生意。 一九八○年時，聽友人提及美國有一批棉被、嬰兒用床單商品在找代工廠，黃英源跑遍全台發現，雖然紡織廠一堆，但做嬰兒棉被或是床單並不多。深思後，他決定接下這筆代工單。 不懂英文 照樣打美國市場「當時，我一句英文也不會，單槍匹馬提著一只皮箱飛到美國拜訪客戶！」黃英源舉起手笑著說，「我指著地圖上小台灣說，I come here，接著再拿出床單說，This good !」當時在台灣做一件有立體刻紋的卡通被單約只要五十、六十美元，但美國製造則要一百多美元，他就靠著品質好、價位低，開始跟全世界做生意。 有一次美國客戶向他抱怨嬰兒車常被退貨，要隆成試做看看；於是在一九八八年，他因緣際會跨入嬰兒車製造市場，靠著真材實料與彈性的訂價策略，開始在美國市場打出名聲。 黃英源做生意標榜簡單哲學，但懂得設身處地幫客戶想細節；從看工廠甚至到開信用狀等大小繁雜之事，他都服務周到，當年甚至還會送客戶傳真機。黃英源說，當 時還是打電報時代，但時間就是金錢，「只要讓客戶覺得跟你做生意很輕鬆不麻煩，就是成功的第一步！」嘉義民族路上的大型嬰兒用品店「小寶貝嬰品店」董事長 李嘉明，認識黃英源三十年，他印象最深刻的是黃英源的「義氣」，「每回嬰兒車的原料銅或鐵漲價，黃英源都自行吸收！」李嘉明說，其實他們並沒有簽約，黃英 源大可以漲價，但為了挺業者，幾乎都自行吸收原價差，通路業者很喜歡跟他做生意。 一位知名品牌通路商則表示，隆成的手推車維修率低，這是他能在市場上長賣的關鍵。 事實上，第一年賣嬰兒手推車，也曾經因為使用的包裝紙箱品質不佳，讓一整個貨櫃受潮報銷，不但賠了一千多萬元還損失信譽，這個慘痛經驗讓黃英源了解掌握材 質的重要性；因此，在眾人反對聲中，黃英源設立了研發部，並且將每年營收的二％投入研發，如今，一年能研發超過五十種以上的新產品，設計能力受國際大廠肯 定，也見證了黃英源求長遠不求短利的性格。 二線客戶也能養到變一線 除了敢投資研發，另一方面則是對於培養二、三線客戶很用心，一般人花八○％的力氣顧好重點客戶，但黃英源認為其餘二○％客戶才是潛力股。隆成與法國嬰兒大廠龐畢多(Pompidou)的合作就是很好的證明。 當時龐畢多公司遇到強勁對手，在通路的價格殺得凶，黃英源二話不說，「你要訂多少錢我就跟你賠著賣。」在隆成力挺之下，如今已成為當地一線廠。 黃英源說，培養小客戶並不是賭注，是靠著觀察力找到潛力客戶，從公司老闆的企圖心、專注本業程度，就能觀察值不值得跟它一起賠、一起成長。 靠著研發實力，以及深耕客戶群，成就了全球前三大的嬰兒車製造商，隆成的下一個挑戰，就是中國嬰兒用品通路，秉持走小不搞大的燒冷灶哲學，從三線城市開始布局，今年將可達到一百家門市，靠著製造加值通路，他要再圓人生的另一個夢！ 黃英源 出生：1950年 現職：隆成集團董事長 學歷：嘉義農專森林科 經歷：輝泰木業副課長、豪晉實業董事長 隆成 成立時間：1988年 資本額：3.0億元 近三年營運數字： 時間 營收 稅後 EPS 盈餘 2007年 49.57 2.13 6.63 2008年 61.13 3.00 7.83 2009年（自結） 53.00 3.73 7.00* 各項已換算為新台幣計價，營收和盈餘單位億元，EPS為元 資料來源：香港交易所 *為估計值 | ||||||
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| 大立光董座林耀英，祕密布局三年的產品終於揭曉，就是同樣是屬於光學領域，而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手，再攀事業新高峰。 撰文‧羅弘旭 股王大立光董事長林耀英，在十四日的股東會宣布接班計畫，分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天，大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科，再度登上台灣股王寶座，自此股價差距越拉越大，為何大立光老董退休，股價反而往上衝？原來，林耀英研發三年的祕密武器終於曝光，靠著這項武器， 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。 在大立光台中總部內，有一家企業｜｜星歐光學，早已悄悄運作三年，這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及３Ｃ商品相關的光學元件，反而是做 與人體眼睛相關的元件｜｜隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後，不含飴弄孫，反而親自擔任資本額只有一．五億元的星歐光學董事長，老帥親征， 這項新事業對大立光未來發展會有何影響？ 高毛利和快速成長的市場 根據行政院衛生署調查，台灣大學生近視比率超過九成，日本則超過八成，國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說：「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成，其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年，全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元，根據Contact Lens Spectrum的預估，到二○一二年，全球市場更將超過二千四百億元。 隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長，除了市場需求大，隱形眼鏡的毛利也是高得驚人，國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學，每年都有五五％ 以上的高毛利，昱嘉科技的毛利率也在五成以上，大立光苦尋毛利四成以上的新事業，鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。 一千八百億元的市場中，有一千六百億元由嬌生（Johnson & Johnson）、博士倫（Bausch & Lomb）、視康（CIBA Vision）、酷柏（Cooper Vision）四大國際品牌所囊括，其餘才由其他小廠所瓜分。然而，大立光只要搶下一％的市場，就足以讓公司營收成長三成，這也就是林耀英要拚老命的原 因。 為了布局隱形眼鏡，林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會，當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案，但實際上，林恩平進入公司 後，被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責，正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程：獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。 但隱形眼鏡有著不低的技術門檻，需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力，大立光如何掌握生產技術？關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。 台灣第一片軟式隱形眼鏡 王宗林，在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物，早在一九八二年，就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士，共同創立環隆高分子公司，在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代，環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法，設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。 環隆高分子一九九四年被新台科技購併後，王宗林成為光學部門主管，在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產，後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡，讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外，更成為女性美妝的產品。 後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功，獨立成為昱嘉科技，可以說，台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司，都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員，王宗林導師的名號也不脛而走。 當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場，六年前王宗林所創立的星歐科技，立即成為大立光鎖定的投資對象，○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五％，既 取得主導權，也避免讓外界識破集團布局。 據了解，大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術，和隱形眼鏡的注模技術類似，加上大立光的量產能力，生產隱形眼鏡不是問題，但關鍵在於材料，目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠，專利權都把持在國際四大廠手上，但星歐成立六年以來，已經取得材料的突破，但就是缺乏量產技術，雙方的結合，充分互補。 大立光內部透露，隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證，目前產品已經小量出貨，明年第二季開始量產，第一階段量產規模可達每年三 千萬片，外界估計營業額約三至五億元。 由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式，除代工業務外，會另推自有品牌產品，但並不會掛上「Largan（大立光英文名稱）」， 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱，攻打兩岸及歐洲市場。 雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示，隱形眼鏡新事業部門，一至二年內恐怕無法貢獻大量營收；在這產業已經有二十八年經驗的王宗林，加上 林耀英對量產能力的掌握，二人連手，不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則，也將帶領大立光邁向下一個巔峰。 | ||||||
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| 「富過三代」是許多人的夢想，但根據統計，只有15％的企業能夠成功交棒給第二代，還能夠繼續順利傳承到第三代的企業，不到2％，其中還能維持高獲利能力 的，恐怕寥寥無幾。 家族企業成功的傳承之道，是企管學書上學不到的道理，它需要深刻的人生智慧，和深厚的企業經營經驗累積，《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕，不論 規模大小，台灣共有120萬家企業，這將是120萬位企業主最重要的一堂課！ 撰文‧劉俞青 研究員．楊卓翰南投國姓鄉的深山裡，有一片多年來都不對外開放的茶園，叫﹁賽峰家樂茶園﹂；這裡種出來的茶葉品質好，後代子孫們因此開了﹁賽峰家樂茶行 ﹂，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過一百五十年歷史，靠著茶葉至少生活無虞。 光榮與傳承 家族企業的競爭力源頭 一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過百年的祕訣是什麼？ 當年的老茶農還在世時，曾經告誡子孫，他說：﹁我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來賣，因為每一片好茶葉，都代表家族的光榮。﹂無獨有偶，台 灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話，他說家族企業如果能把﹁家族的光榮與傳承﹂作為一切經營決策的前提，永續經營的能力，就會大幅 超越﹁經營權與所有權分離﹂的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問，在南投鄉下最純樸的茶農身上，完全得到證實。 但是，老茶農家族可以做到的，許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家，卻未必可以。 近來只要打開報紙，台灣許多老牌家族企業，一場又一場的家變（或者說家醜），被迫赤裸裸地搬上台面。 曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權，爭執不休，甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司，兩房之間為了經營權 你爭我奪，甚至在報上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。 這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產，這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產，如今卻成了爭執的癥結。 根據一項非政府調查的數據統計，家族企業占台灣資本市場至少六成，如果加計許多非公開發行的中小企業，這個比率還會更高。換句話說，全台灣總共有近一百二 十萬家的企業中，其中至少有七十萬家的企業主，都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課：誰來接班？ 這個問題應被分成兩個層面來解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過程平順，讓其他家族成員服氣之餘，願意共同支持第二代接班人，同時還能 兼顧企業的成長，自然是最高難度的問題。 傳賢還是傳親 大老闆最終須面對的決定 企業接班的嚴肅議題，在家族企業盛行的台灣市場中，複雜度更高，因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。︽哈佛商業評論︾甚至把這堂課視為﹁領導強人 的最後一堂必修課﹂，因為絕大多數的家族企業的創辦人，多半扮演家族中﹁領導強人﹂的角色。 這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短，如果以工業產值占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重快速攀高的一九六○年代開始計算，至今不過四十多 年的時間。 四十年，剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主，到了要交棒的時候，也因此，台灣許多第一代企業，如今，都共同走到了關鍵的十字路口，這個路口，要決定下 一回合的勝負。 向左走？向右走？事實上，家族企業接班的問題，遠比向左向右還要複雜許多。 為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題，︽今周刊︾特別召開一場社內研討會，邀請多位閱歷豐富的專業人士，包括安侯建業會計師事務所資 深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍，共同交流了許多精闢的見解。 此外，本刊還找來許多賢達人士，請他們提供意見，包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等，希望從不同面向，對這個高度敏感、 也高度困難的接班問題，尋找解藥。 這些專業人士之中，有人簽證過無數家大小企業，其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報，專業與視野兼具；有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥，居中扮 演調停者的角色；也有人冷眼旁觀多年，閱人無數，對家族企業有獨到的觀察；當然也有人從學術角度出發，試圖從各種多元的角度，尋找出屬於台灣家族企業特有 的軌跡，並尋求共識。 但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見，又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬，因此後續的發言統一以﹁專家﹂統稱每位專家的意見。 攤開至今年六月底止，所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單，其中，有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會（見表），在一千三百家上市櫃公司占超 過一成，如果再加計跳脫董事會，讓第二代直接進入公司經營團隊學習者，比重上大約直逼二成。 其中，又以傳統產業、金融產業比重最高，許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來，董事會儼然成了家族會議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業風。 而即使是科技業，雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離，但擺在眼前的事實是，包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠，都已經見到少主們的身影出現在 董事會上。 不過在比重上，科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因，一來科技業有技術門檻，因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合；但可能更重要的原因是， 台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年，還未到全面接班的時點。許多專家認為，當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻，才是真正決定台灣科技業是否真能走 向所謂的﹁經營權與所有權分開﹂的一刻。 權力與利益的習題 企業交班務須求取平衡 家族企業最大的不同之處，在於﹁經營權﹂與﹁所有權﹂之外，還有一份﹁家族利益﹂的維繫。 這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立（如前頁圖），因為時空背景、股權結構與家族成員之間的 關係不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時沒忘記維持最重要的企業成長，就是交班人與接班人最大 的考驗。 舉例來說，其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。 辜成允在父（辜振甫）、兄（辜啟允）相繼過世的家變中被迫上台，之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏 固起來，包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。﹁面對低潮時的表現，最是顯示接班人的真正經營實力﹂是多位專家不約而同的共識。 ﹁經營權﹂指的是企業經營績效的展現，是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標，包括企業的逐年成長率（ＹｏＹ）、相對同業的獲利能力，以及上述面對挫折 時的表現，都是衡量一位接班人在﹁經營權﹂上表現的方式。而辜成允就是在﹁經營權﹂上，普遍獲得肯定的一位企業主。 此外，辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手，成功穩住大局，讓辜家及時止住下滑趨勢，重新在台泥站穩腳步，也在台灣資本市場上繼續保 有一定的地位，在﹁家族利益﹂的維護上，其實也得到普遍認同。 但唯獨在﹁所有權﹂的指標上表現不好，辜家每每只要遇到三年一次的董監改選，就會因為持股不高而險象叢生；儘管這是特殊時空下造成的局面，但卻是接下來辜 成允要面對的一大考驗。 培養接班人 除了學識還須更多布局 企業管理是大學問，但浩瀚的理論發展至今，仍然沒有一個衡量家族企業接班人的一體適用指標。我們試著以圖形坐標的方式，給予每位企業接班人的定位，其中若 能三者兼備，當然是再好不過的最佳接班人選，﹁能有兩項得到肯定，已經是不錯的表現，﹂專家們表示。 但家族企業要能有一位﹁最佳接班人﹂，往前溯及，當然﹁培養﹂的過程極為重要。﹁高學歷、更好的國際語言能力，都在優渥的環境中成長﹂，幾乎是所有企業第 二代的共同特色。 但如果只是這樣，接班人的培養恐怕可以像代工廠的生產一樣，無限量產，因為這充其量只是培養接班人的必要條件，絕非充分條件。 統整專家們的意見後發現，接班的過程可被分成幾個階段。首先，交班人應該要在身強體健時，就做好接班安排；其中，更有專家直接建議，如果把交棒人的任期或 主政時期形容成一條拋物線，應該是在拋物線向上的前半段時，就應該做好交班準備。 「我從最後一任任期的第一天開始，就開始積極布局接班人遴選辦法。」其中一位專家以自身經驗表示。 所謂「接班安排」的定義很廣，其中如何做好「股權安排」，更被許多專家視為接班計畫中最重要一部分，當中又有許多值得深思的問題。 例如一直以來存在許多家族企業中的「股權均分」觀念，一定是對的嗎？又是否應該建立「所有權」與「受益權」分割的觀念？ 早期遠東集團分家，當時大家長徐有庠的大房長子徐旭時，在確定時不我予之後，毅然決然把股權賣給了如今當家的徐旭東，從此遠走他鄉，徐旭東也因此大權在 握，此後遠東集團並未發生任何所有權危機。 無獨有偶，近來搶盡新聞版面的國泰蔡家，蔡鎮宇也做出與當年徐旭時類似的行為，對國泰全體股東而言，不見得是壞事。 第二，接棒人應該及早建立班底，例如後文即將介紹的長興化工，如今接棒的董事長高國倫，就是把當年剛回國時在公司內部成立的「小內閣」成員，拉拔成長，如 今都是長興內部獨當一面的重要幹部。 第三則是接班的領導人自己一定要「真的懂」，這個「懂」，不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂，而是捲起袖子，認真的去做。例如台達電董事長鄭崇華的兒子鄭平、 鄭安，在台達電一做，已經將近二十個年頭，前十年，幾乎是沒有任何聲音，如今普遍獲得台達電內部主管一致認同。 如今如果還要問台達電到底要傳賢還是傳子？鄭崇華以高度的人生智慧，已做了最好回答。 但專家們也殷切提醒，如今捧著高學歷、優異的語言能力，並且有較佳國際觀的第二代們，往往空有理論，但仍有幾點常犯的錯誤，千萬要避免。 首先是，多角化經營絕對不等於「創新」；尤其前年的金融海嘯，許多公司都因為第二代致力在與本業無關的海外投資上，導致虧損慘重。 金融風暴固然是大環境使然，「但當初執行這些投資案時，很多第二代都以企業應該多角化經營為由，讓許多原本不諳投資的公司，做了完全不擅長的決策。」專家 說。 其次，第二代年輕有活力固然是好事，但如果一味只想做「革命式的ＣＥＯ」，恐怕只會讓企業經營蒙受高度風險。 再者，接班人接班「意願」的重要性，絕對不亞於「能力」。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養、訓練、要求，而忘了重要的「意願」問題，例如長興化工老董 事長高英士，就是努力幫助兒子交出第一張中國的成績單後，讓兒子自信增加連帶提高接班意願，讓交棒過程臻於順利，也是很有智慧的表現。 富過三代 一百家不到兩家 當然，少主接班的模式，不一而足，也沒有既定公式可循；當然也有許多第二代，因為在優渥中成長，在備受寵溺的環境中始終無法獨當一面，甚至讓第一代辛苦創 下的基業，逐漸委靡，「我爸爸賺的錢，我十輩子都花不完，幹麼那麼辛苦？」這句話從一位頗具規模企業的第二代口中，親口說出，他或許也說出了企業逐步走向 凋零的關鍵原因。 ﹁富過三代﹂可以說是一直以來，中國許多企業家族的夢想，但可以真正實現的，微乎其微。 根據統計，在東方社會中，能夠成功傳承給第二代的企業，只有一五％，在這其中，又只有一三％、也就是總數的一．九五％，能夠傳承給第三代。也就是說，在一 百家企業中，只有不到二家可以順利傳到第三代，而這彌足珍貴二家企業的體質，還能繼續維持身強體壯的，又剩下多少？ ﹁富過三代﹂的傳承之祕，肯定是所有企業主必修、而且主修的一堂課！ 仰仗機制 後代才沒有「解釋空間」王永慶苦心設計 台塑接班布局解密「台塑接班的靈魂，就在於『機制』。」在資誠聯合會計師事務所副營運長郭宗銘眼中，台塑集團的接班布局始終是國內動見觀瞻的案例。 郭宗銘指出，台塑集團早年便成立了財團法人（財團法人長庚醫院基金會、財團法人長庚大學基金會），持有台塑四寶多數股權。1996年《信託法》出爐後，台 塑集團又走在潮流之先，成立了王詹樣慈善基金、王長庚慈善基金兩大公益信託。借助財團法人與公益信託，資產有進卻難出，且必須靠董事會、諮詢委員會的決策 機制，等於集中保有經營權並鞏固後代的所有權不致分散，「可說是已善用了各種工具與機制。」日前傳出，台塑在海外還有資產，將成立四筆基金，由第二代共 管。郭宗銘指出，所謂「基金」是何屬性？有待釐清。此外，海外資產亦可能持有國內資產（如台塑四寶股權），但無論如何，這項海外資產將無可避免的有三種處 分方式。 1. 若王永慶未曾知會國有財產局這筆海外資產，以王永慶過世時的遺產稅率50％，不僅須扣一半的遺產稅，還得加罰一倍，等於資產全數充公。 2. 若王永慶生前已知會國產局這筆海外資產，表明日後補申報，則必須讓國產局扣除一半遺產稅。 3. 若王家第二代欲完全保存這筆資產，則可選擇將其全數捐給王永慶生前便已成立的公益信託基金才行，也就是王長庚、王詹樣公益信託基金。 因此，第二種情況，一半的海外資產將由王家第二代共管；第三種情況，則資產又回到國內的公益信託，交付機制。 綜觀這些工具和平台的效用，最終都回歸高架在雲端的「台塑七人小組」功能為何。郭宗銘認為，儘管截至目前外人還看不太出來，七人小組只是虛擬的象徵性組 織，或是可實際對台塑四寶董事會、財團法人董事會、公益信託諮詢委員會下指導棋。 七人小組的成員中，有四位家族成員與三位老臣，但郭宗銘點出，人是有「有效期限」的，三位老臣退休之後，三個懸缺是以何種條件與遊戲規則來遞補繼任者，有 待觀察，外人也尚不得而知。然而可以肯定的是，七人小組的遊戲規則，將是台塑王國世代傳承上，最重要的拼圖一角！ （林孟儀） | ||||||
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| 一場在上海祕密進行的會議，是蔡 力行的一步新棋，繼參股茂迪與Stion後，蔡力行找來老同事助陣，透過十億元的投資案，一腳踩進聯相布局多年的薄膜太陽能戰區，點燃晶圓雙雄在綠能新戰 場的另一把戰火。 撰文‧賴筱凡、羅弘旭 接近六月尾聲，這是台積電新事業組織總經理蔡力行接手新事業的一周年， 也是台積電宣示進軍綠能產業的一周年。 這一天，蔡力行才剛出席完台灣半導體協會活動，下午立刻祕密趕到上海；在這個周末，他將做出一項重大 決策，這項決策不僅影響未來台積電綠能事業的布局，也關係晶圓雙雄下一個十年千億元太陽能戰爭的勝負。 解決薄膜電池的量產困 境 頂著烈日，蔡力行風塵僕僕趕往上海，與會的除了他以外，還有台灣太陽能供應鏈的系統、崇越電，融程電、銘異也都派代表出席。此外，蔡力行 還找來一批老朋友，像是前台積電客服部副總吳子倩、前應用材料副總裁張柏齡，都是這場會議的要角。 小小一間上海辦公室聚集了台灣半導體、太 陽能產業的要角，他們不會只是聊天、敘舊，他們要決定一件大事──替台積電跨入全新的薄膜太陽能領域尋找新武器。這件高達十億元的投資案，由吳子倩與張柏 齡領軍，任務很簡單，要投資一家專門生產薄膜太陽能設備的供應商。 台積電切入薄膜太陽能已不是新聞，設備向國外採購就有了，為何還要自己花 大錢投資？聽到這場祕密會議後，對於台積電投資專門生產薄膜太陽能設備的供應商，台灣太陽能業者均表示：「這是台積電為解決薄膜電池無法量產在找辦法。」 台積電研究的ＣＩＧＳ（銅銦鎵硒） 薄膜電池，在實際量產上遇到了問題；ＣＩＧＳ的製程主要有三大步驟，分別需要濺鍍機、雷射機、硒化爐等設備。 這 些迥異於半導體的製程，等同全新技術，而且半導體製程由於技術成熟，業者採購設備時已有經驗累積，知道哪部分的機台應該向哪些設備商購買。但目前市面上能 提供ＣＩＧＳ薄膜製程Turnkey Solution（整廠設備輸出）的選擇並不多；某外資分析師甚至以「災難」來形容現有的Turnkey Solution，「所謂全時運轉是要二十四小時運轉，目前能買到的製程，卻是八小時要停機再開機，不是災難是什麼？」但業者自行採購生產設備，不同設備 有不同的選擇，都會影響產品最終良率，對於設備成本占生產成本七成以上的薄膜電池來說，「錯誤的機台，幾乎就代表失敗的良率。」工研院分析師王孟傑如此表 示。 薄膜與多晶矽 如何選擇？ 於是，為了解決薄膜太陽能在設備上的先天門檻問題，蔡力行決定投資老同事們組成的精曜；透過 精曜自行開發的薄膜設備，確保年底台積電在中科的薄膜太陽能廠動工後，能夠順利抓到薄膜太陽能的產業先機，縮短台積電投入薄膜太陽能領域的學習曲線。 除 此之外，台積電透過旗下創投入股美商Stion，進一步獲得Stion授權，移轉ＣＩＧＳ製程技術給台積電，台積電等於可快速取得關鍵技術，在新領域中拉 開與競爭者的距離。 但令外界好奇的，在於薄膜太陽能電池前景不明，業界公認「薄膜電池成本仍高於矽晶電池」、「薄膜電池的保用期仍無具體案 例可證明」都是薄膜電池的發展阻礙。為何蔡力行還是執意要花大錢投入？ 目前多晶矽電池的主要材料多晶矽，價格已從二○○八年第三季的每公斤 五百美元天價，降到去年的每公斤五十美元，降幅達九○％；連帶多晶矽電池價格也大幅往下調降，目前多晶矽電池每瓦約一．三美元，價格競爭力遠超過薄膜。 而 相比於多晶矽電池基本已經可以保證二十年的使用期限，大部分的客戶對於薄膜電池是否能保證使用二十年都還存有疑慮，這也阻礙了薄膜電池市場化的腳步。而且 台積電早已經入股茂迪，掌握了多晶矽電池的生產，在這時機，台積電為何選在此時切入薄膜太陽能電池？ 台積電的思考仍在於「技術的長遠性投 資」和「市場的最終使用考慮」。某創投業者表示，「太陽能電池產品，最終仍必須回歸到物理特性。」多晶矽太陽能雖然技術成熟，普遍轉換率已經達到一六％以 上，但不可諱言，轉換率的極限也就在二○％上下。 另外，多晶矽電池必須在強烈日照地區才能充分發揮，北歐這些低強度日照國家，就不適合使用 多晶矽電池。 薄膜電池剛好相反，雖然量產技術不成熟，但物理極限遠高於多晶矽電池，實驗室的轉換率早已突破二○％以上；而且低日照也能使 用，宇通光能甚至發展出在月光亮度也能發電的技術。 但相對於市場上還有更成熟的薄膜太陽能技術，例如矽薄膜已可以做到一○％的轉換率，但台 積電為何選擇難度更高的ＣＩＧＳ薄膜，宇通董事長蔡進耀直言：「台積電不做me too的生意。」蔡進耀分析，矽薄膜的製程與ＴＦＴ ＬＣＤ類似，如果友達切入薄膜，絕對有能力以ＴＦＴ的製程提升：「如果台積電也走矽薄膜製程，很難後發先至趕在友達之前。」以台積電的立場，要做就要做台 灣第一和全世界第一，所以才會挑戰ＣＩＧＳ薄膜這項高難度的技術。 成立於○六年的Stion，年產能僅五百萬瓦，在業界的確不算老字號公 司，工研院分析師王孟傑表示：「Stion創始者的技術背景與Solar Frontier類似，都是ＣＩＧＳ這一脈相關的背景。」雖然Solar Frontier是全球少數能量產ＣＩＧＳ薄膜電池的公司，但Stion的技術是否能直追Solar Frontier，業者多持保留態度。 晶 圓雙雄的全新戰場 台積電現在可以說已經一腳踏入未知的領域，但搶進薄膜太陽能廠的晶圓廠，台積電並非先行者；早在○七年，聯電就以資本額八 億元，將子公司晶能改名為聯相，導入薄膜太陽能電池的生產製造。 這三年來，聯相不只中科一、二廠已投產，產出規模將會有六十百萬瓦，今年四 月更在聯電榮譽董事長曹興誠的老家山東濟寧投資九千萬美元，打造三十五百萬瓦的薄膜太陽能生產線。 就長遠來看，薄膜太陽能技術的前景將優於 多晶矽太陽能電池，但市場不會只存在單一產品，對於台積電的規畫，資策會分析師高鴻翔以策略布局來形容：「從台積電、聯電的規畫來看，二種產品各有各的市 場，科技大廠切入太陽能不會只側重晶矽或薄膜單一技術。」聯相目前並未公布生產的矽薄膜電池轉換率，但業界推測，聯相目前的產能僅足以供給聯電旗下轉投資 的永盛（山東）能源和濟寧華瀚光伏所使用，對外銷售的數量不多。 但有趣的是，台積電先以入股茂迪的方式，取得太陽能產業第一張門票後，才加 大力道，布局薄膜太陽能產業。 而聯電剛好相反，先成立聯相光電研發薄膜太陽能電池，去年又成立泓昌光電，延攬益通前總經理郭俊華，開始投產 晶矽太陽能電池，二家公司在太陽能布局又雙雙槓上。 在這個時間點，蔡力行找來舊識吳子倩打造生產線與關鍵設備，團隊中更有多位聯電出身的技 術顧問，像是清華大學副教授游萃蓉，曾在聯電擔任八年技術長，等於是挑動晶圓雙雄的新一波戰爭。而這場晶圓雙雄之爭，戰場將從晶圓代工，轉向太陽能產業。 台 積電布局 ——統帥：台積電新事業部總經理蔡力行矽材 矽晶圓 電池片 電池模組茂迪轉投資 茂迪 茂迪 茂迪購併奇異電子模組廠、美國AE 和日本伊藤建設合組Itogumi Motech、轉投資美國Stion（薄膜）取得技術、 中科興建薄膜太陽能廠 聯 電布局 ——統帥：聯電集團新事業發展中心營運長陳文洋 電池片 電池模組 系統 泓昌光電 聯相（薄膜） 永盛 （矽 晶圓） 華瀚光伏 | ||||||
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| 普洱茶，被稱作「喝掉的古董」，在香港柴灣的老舊工業區內，竟藏了一座價值上億元的普洱茶祕密基地，擁有者是一位僅有小學學歷的茶農之子，他是如何成為普洱茶大王？ 撰文‧林宸誼 二○○八年十二月，重量級拍賣商中國嘉德，首度為單一商品舉辦拍賣會，主角是陳年普洱茶，當天，一箬（包裝單位）有七片，一片重量不到三百公克，出身清末 民初的極品之一「福元昌」普洱茶餅，以一片人民幣三十三．六萬元（約新台幣一五九萬元）的天價奪下最高標。若以普洱茶專家表示，每片普洱茶餅平均分三十次 沖泡計算，等於每次的沖泡，價值新台幣五萬元以上。 這場拍賣會上，最受矚目的並非標下天價普洱茶餅的中國富豪，而是提供這片茶餅的香港泉盛貿易董事長白水清。 因為，不只這片「福元昌」茶餅，當天標價第二與第三高的普洱茶餅，也全出自他的手，香港媒體如此形容今年五十五歲的白水清，「普洱存量勝過北京故宮」。身為世界茶文化交流協會會長的他，更被雲南當地封為「全球普洱茶十傑」之一。 掃蕩市場七○年代散貨 兩岸三地﹁剩不到五％﹂ 七月初，本刊取得白水清同意，成為台灣第一家走進這個全球最大普洱茶祕密基地的媒體。出發之前，就已有台灣普洱茶行家透露，白水清不像一般茶商會開設門市 或茶行做零售，他的客源以中國、香港、台灣與東南亞的富豪與收藏家為主，因此，除非經由熟客介紹，不然很難找得到他的倉庫。 儘管已有心理準備，但讓人意外的是，這個祕密基地竟位於距離香港市中心約二十分鐘車程的柴灣工業區的一棟老大廈內，穿越貨車車陣與工人吆喝聲，還得搭上貨 梯直上十二樓；第一眼見到白水清，穿件粉紅色ＰＯＬＯ衫，挺著中年男子慣有的鮪魚肚，很難想像，他就是普洱茶大王。在這裡他有二座倉庫，合計一萬平方公 尺，相當於三千多坪，存滿了比黃金還值錢的普洱茶，價值人民幣上億元。 普洱茶產在雲南，炒茶則在廣州，作為彈丸之地的香港，則因其悶熱潮溼的氣候而成為藏茶寶地，這也是白水清選擇在香港打造全球最大普洱茶基地的原因。走在狹 窄的通道，牆上到處掛著抽風機，每一落都代表不同年代的普洱茶，而這還只是白水清的其中一個祕密基地而已，在東莞、廣州、廈門與白水清的故鄉福建安溪，也 都設有倉庫存茶。 ﹁七○年代散茶，已經收購了好幾萬斤回來。﹂白水清一邊指著堆高到離天花板只剩不到十公分的紙箱說著，「兩岸三地的市場，流動貨源剩下不到五％，」另一批 文革時期出產的磚形普洱茶，又被稱之為「文革磚」，以一箱一百六十磚、每塊厚磚均逾一千港元計，一箱市值已經逾十六萬港元。生產於六、七○年代的「文革 磚」，坊間已經存貨不多，但白水清存貨卻是一箱一箱堆滿貨倉。 壟斷香港貨源建立普洱王國跨足台灣 掌握六成市場十七年學歷只有小學程度的白水清，家裡本來就是種茶的，十幾歲就在家裡的茶場幹活，也待過村裡的耕山隊，還曾在建築工地做過木工。 一九八二年，白水清移居香港，一個農村小夥子來到大城市，本來想著從此能一步登天，但接連做過小商品、中藥材與玉石生意，可惜沒有一項能成功。 最終，幫他站穩事業第一步的，還是得依賴家鄉生產的鐵觀音茶。二十八歲那年，白水清花一千港元，託人從福建安溪買鐵觀音到香港銷售，當時他的買進價格是一 公斤二十二港元，到了香港卻能以一公斤二百港元售出，有將近十倍的獲利，讓他看見香港飲茶市場的驚人實力，也逐步為他累積起人生的第一桶金。 有了第一桶金，加上自小就學來的飲茶專業知識，白水清開始在香港大舉蒐購普洱茶，這些價值不菲的舊茶，大部分是來自香港八、九○年代因拆樓而結業清倉的舊 茶樓。為何鎖定普洱茶？白水清的理由是：「烏龍茶或鐵觀音，偏酸性，對胃部較刺激；生活水平開始高了，吃太多高脂肪食物，飲普洱茶才不會傷胃。」白水清逐 步建立起專屬於他的普洱王國，掌握大部分老茶貨源的他，站穩香港市場後，白水清再將商業眼光瞄向海外，第一步是台灣。 一九八七年，他先輸出較便宜的普洱熟茶（人為條件下通過高溫溼熱加速熟成轉化，以達到快速實現陳年口感效果）試探台灣飲茶市場，九三年，再以一片一千港元 的紅印普洱價格，成功的賣進台灣，白水清自稱：﹁九三年開始，台灣市場上超過六成普洱，都是從我這兒賣過去的。﹂九○年代中期，普洱茶在台灣大熱，吸引不 少香港茶商將大量陳年普洱賣到台灣賺錢。由於政治原因，當時大陸的貨物不能直接運至台灣販售。 因此，有不少茶商遂透過中間商以走水貨形式，將拆走包裝紙的普洱茶帶到台灣，當時部分人甚至利用北越的產地證，將普洱茶賣至台灣，一年銷量可以達到七、八千萬港元，業界人士指出，白水清因此賺了大錢。 香港媒體統計，從一九九六年至二○○一年間，白水清已經有能力買入將近六百萬港元的杏花村別墅、上萬平方公尺的工廠貨倉、供兩名兒子到英國及加拿大念書，可看出白水清當時已累積出相當財富，不過白水清否認這項說法。 眼看當時市場接受度最高的「紅印」普洱茶的價格，在九七年漲到每片港幣一萬元，白水清評估台灣高端市場已近飽和，他將眼光再轉到韓國與馬來西亞。談及亞洲 普洱茶市場，白水清如數家珍，「從接受度來說，台灣是從一千港元到一萬港元，韓國從港幣一萬元到三萬元，馬來西亞則是由三萬港元到五萬港元，都面臨到飽和 階段……。」 流通量少價格狂飆 七年平均漲幅至少逾七倍 而真正讓白水清紅透半邊天的原因，還是拜大陸富豪崛起，開始加入收購普洱茶的行列之賜。 在海內外普洱茶圈被尊為﹁泰斗﹂的台灣師大教授鄧時海即指出，以前老茶都在香港的茶行、酒樓或者收藏者手裡，只要有錢賺就會放出來，但現在老茶大部分都進了內地這些愛喝老茶的企業家手裡，賣出來就難了。 而這也是讓普洱茶從○三年起開始狂飆的原因，其中現今台灣普洱茶市場流通量最大的七○年代︱︱七五四二普洱茶，七年來價格狂飆十六倍，統計占市場流通量逾 六成的五大品項普洱茶，七年平均漲幅至少逾七倍（見表）。「中國人現在有能力喝人民幣四、五萬元水藍印普洱茶的多的是，」白水清指出。 端出已有百年歷史的老茶，白水清大方提供拍照，自兩年前在中國嘉德舉辦的普洱拍賣會一戰成名後，他無疑已成為茶界談論最多的普洱茶大王。 普洱茶 「被喝掉的古董」 普洱茶之所以珍稀，就是因為茶性溫和、不傷胃、又可補氣的普洱老茶越喝越少。 普洱生茶是直接將殺青、揉捻、乾燥之後的普洱毛青，經蒸熱再壓製成形。而熟茶則是在蒸熱壓製前加上一道「渥堆」（將毛青混合菌種集中堆在一起，使茶葉提高溫度、溼度）的工序。 生茶儲存在相對溼度80%以下為「乾倉」，大於80%為「溼倉」。 白水清私房泡茶術 好普洱茶的沖泡法只須掌握兩個基本要素：水溫和茶葉浸泡時間。 1.普洱茶的水溫：攝氏100度可將普洱茶茶味泡出。 2.茶葉浸泡時間：第一道茶水可捨去，第二道起飲用，浸泡時間大約20秒，第三道浸泡時間略為第二道長些如30秒至40秒，以此類推。 3.普洱茶的沖泡方法步驟：Ａ.將大約10克普洱茶置入茶壺。Ｂ.煮開的沸水緩緩注入茶壺中，水位必須超過茶葉。Ｃ.濾去浮起的泡沫，浸泡約10秒鐘後， 洗茶一次，倒掉茶湯。Ｄ.再次注入沸水，蓋末茶葉，蓋上杯蓋，靜置20秒左右。Ｅ.倒出茶湯，品味第一杯茶，先讓茶湯在口腔中靜置3至5分鐘，感受口腔裡 的回甘、生津的味道。Ｆ.普洱茶葉是非常耐泡的，喝完第一道後，千萬別把茶葉丟棄，可續泡至全無茶味為止。 白水清 出生： 1955年，福建安溪人 經歷： 茶農、建築工人 現職： 香港泉盛貿易公司董事長 世界茶文化交流協會會長 地位： 2008年中國嘉德拍賣會普洱茶前三高拍品出自他手普洱茶越陳越「金貴」 單位：新台幣 元品項 年度 70年代 80年代 90年代 2000年 7年平均 漲幅（倍） 7542 2003 3000 2000 1000 800 16 2010 60000 45000 8000 2500 7532 雪印 2003 3000 2500 2000 2500 11 2010 60000 45000 12000 3000 8582 2003 Ｎ/Ａ 4000 1500 1000 9.5 2010 Ｎ/Ａ 50000 15000 3000 水藍印 2003 6000 Ｎ/Ａ 1800 1000 7.5 2010 60000 Ｎ/Ａ 12000 3000 綠大樹 2003 Ｎ/Ａ Ｎ/Ａ 1200 1000 7.2 2010 Ｎ/Ａ Ｎ/Ａ 12000 6000 註： 1.該五種品項占台灣普洱茶市場流通量逾6成2.除80年代水藍印因標示與品種不符外，其餘Ｎ/Ａ均表該年未生產資料來源：依台灣多家普洱茶專賣店售價綜 合整理 | ||||||
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| 太陽能族群今年表現亮眼，坐落在桃園觀音海邊的小公司達能，卻打敗市場老將中美晶和綠能，成為同業毛利王！達能是如何辦到的？ 撰文‧羅弘旭 七月十四日下午，超過一百五十位投顧法人和市場分析師齊聚在遠企達能的法說會上，聚精會神地聆聽去年營業額才十二億元的小公司「達能」簡介。會議之後的問 答時間，所有人團團圍住董事長趙元山，異口同聲地問：「為什麼你們才成立兩年半，公司就能夠獲利賺錢，而且毛利可以高達二四％？」 隱身桃園觀音偏僻之地 卻能創造二十七倍高本益比毛利率二四％，在台灣太陽能產業是個異數。目前太陽能股王茂迪毛利也不過一四％，太陽能股獲利王昱晶，毛利率也僅二三％，和達能同樣生產太陽能矽晶圓的中美晶、綠能，毛利率都只有一○％上下。 這家高毛利的台灣太陽能產業新兵，位處桃園縣觀音鄉的偏僻之地，即使用衛星導航系統︵ＧＰＳ︶也找不到。達能總經理方震銘說：「第一次來我們公司，而不打 電話來問路的人，很少。」然而，達能在興櫃卻享有二十七倍的高本益比，更吸引華新麗華集團焦家第二代焦佑麒以及廣達副董梁次震等大股東投資，七月二十日公 司上市，股價大漲二三％，成為太陽能族群熱門焦點。 能獲梁次震和焦佑麒青睞，除了看好太陽能電池的長線發展外，更重要的是達能的「鐵三角」經營團隊。董事長趙元山擔任過華邦和世大積體電路的財務副總、副董 事長任昭銘則出身廣達，曾擔任廣達策略及投資總監以及加上在華邦任職二十年，經歷過半導體前段、後段製程，蓋廠、設立生產線，有行銷和業務完整歷練的方震 銘。 憑藉著達能經營團隊「鐵三角」完整的半導體產業歷練以及人脈關係，達能即使投產兩個月後即遭逢金融海嘯，還是獲得梁次震和瀚宇彩晶董事長焦佑麒資金挹注。梁次震以私人資金投資，持有達能四．一％。焦佑麒則以公司名義投資，持有六．九八％股權。 能讓達能成為太陽能產業毛利王的兩大關鍵因素在於：「矽晶圓的轉換效率高人一等」以及「有效降低成本」。關鍵時間是金融風暴的二百四十天。 時間點拉回金融風暴發生前，二○○八年七月，達能第一批矽晶圓量產成功，方震銘回憶當時：「一切都很順利，公司成立半年後就開始量產，矽晶圓的價格也算穩 定，不過，金融海嘯襲來，打亂了達能原有的步驟！」當時達能已經接到某大陸客戶訂單，為了確保料源，達能用現金向上游訂購了兩億元的多晶矽原料，但同樣遭 到金融風暴衝擊的客戶只撂下一句：「單子取消」，就不認帳。方震銘苦笑著說：「那一年公司虧損兩億五千萬元，全都因為這客戶。」景氣不僅急轉直下，達能內 部又有一大堆每天都在跌價的多晶矽原料，讓新創立僅半年多的公司經營者壓力沉重。一度，達能董事長趙元山也悄悄和方震銘私底下討論：「要不要比照其他電子 公司，進行裁員或放無薪假？」金融風暴期間不減薪不裁員 全力衝產品轉換效率 但在快閃記憶體和ＤＲＡＭ經歷過二十幾年景氣波動的方震銘仍然堅持，不裁員、不減薪，連當年一個月的年終獎金都如數發給，除了堅信「困難時候對員工有情有 義，可以乘機提升員工的忠誠度」之外。趙元山與方震銘更認為，正當太陽能產業為金融風暴焦頭爛額之際，反而是達能搶攻客戶的大好良機。 方震銘要求員工不要受到公司一時虧損影響，同時宣示不減薪、不裁員的動作安撫人心，並督促研發部門加緊提升轉換效率以及生產良率。「我們拜託全球最大的電 池廠Q-Cell和台灣最大的茂迪，免費請他們使用達能矽晶圓，再蒐集客戶的反應著手改善產品。」不斷地從客戶處蒐集數據，改善製程，讓達能六個月之內能 源轉換率快速提升達一六％，直追業界轉換率最高的中美晶。 方震銘表示，「○九年七月，達能終於達到單月損益兩平，單月小賺了十三萬元，我內心知道我們要熬出頭了！」方震銘對金融風暴帶來的經營挫折以正面態度去面 對。他補充說：「如果不是金融風暴讓對手放慢腳步，讓我們有機會追上，說不定今年我們反而沒辦法這麼快速成長！」以情義相挺員工，但遇上不相挺的夥伴，方 震銘的態度也是極端強硬。矽晶圓的切片製程需要極為特殊的切削潤滑油，在金融風暴，達能資金最吃緊時候，方震銘曾經要求日系供貨商通融：「能不能不給現 金，改給支票？」但卻得到供應商無情的回應：「不給現金不給貨！」方震銘一臉淡然地說：「我請公司採購向對方說，你給我記住！」於是達能開始和國內廠商合 作研發國產切削油，去年研製成功後，不僅付款期限更彈性，價格也比日系供應商低三成，連帶降低了達能的製造成本。 破片率比照半導體業標準 有效降低成本 但讓達能成功的因素，除了產品的轉換效率之外，「有效降低成本」也是另一個重要利器。 在達能內部，矽晶片的破片率計算單位是ＰＰＭ，也就是百萬分之一，這種通常只用在計算藥物或溶液計算單位的成本，卻是達能交給客戶的計量單位。 達能矽晶片的破片率約二ＰＰＭ，也就是每一千萬片，只有二十個破片，方震銘自豪地說：「我們半導體出身的人，如果良率以百分比來計算，會被笑掉大牙。」產 品高良率來自於多方面的細節，即使裝矽晶片的紙箱，方震銘都要求和供應商開發專屬紙箱：「我們破片的計算是以客戶收到為基準，確保運送過程中不出任何破 損，也是我們要注意的地方。」高轉換率加上產品高良率，達能的矽晶片已經供不應求，目前產能一二○ＭＷ︵百萬瓦︶，加上今年二月動土，第四季可以開始供貨 的八○ＭＷ，所有的產能都已經被預訂完畢，方震銘說：「電池廠都在搶良率和轉換率高的矽晶圓，客戶需求已經是達能的三到四倍。」為了滿足客戶需求，達能已 經加快擴產速度，今年年底總產能將達到三○○ＭＷ，最高還可擴增到五○○ＭＷ。即使擴產速度三級跳，但方震銘認為市場仍將是賣方市場。 方震銘分析，目前國內太陽能電池廠開出的總產能五．○三ＧＷ計算，台灣的矽晶圓供貨能力只有一．七ＧＷ，方震銘說：「矽晶圓的生意，絕對會旺到明年底。」 不過，達能掌握住這一波太陽能矽晶圓缺貨的大好機會，預料今年獲利將大豐收，憑藉著卻是在逆境中保持旺盛鬥志的精神。 達能Q1毛利率表現亮眼！ ——太陽能矽晶廠營運比較 產品 上半年營收 （億元） Q1毛利率 （%） Q1EPS （元） 達 能 多晶 13.47 24.0 0.53 合 晶 單晶 21.37 11.0 0.34 中美晶 多晶、單晶、半導體晶圓 84.66 10.0 0.93 綠 能 多晶、薄膜 70.04 9.4 1.25 達能公司 董事長：趙元山 成立時間：2007年11月9日 股本：14.1億元 獲利狀況： 08年 09年 2010年Q1 營收（億元） 1.19 12.76 6.10 毛利率（%） NA NA 24.00 EPS（元） -3.25 -0.97 0.56 | ||||||
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| 郭台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述的山西票號的掌櫃制度，可說是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。在現實世界中，營收達二兆元的鴻海帝國，同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮，她是什麼樣的人，為何可以得到郭台銘的完全信任？ 撰文‧賴筱凡 七月二十三日的夜晚，位在台北縣土城、號令全球近九十萬名員工的鴻海總部大樓燈火依舊通明；這個晚上主人郭台銘並不在家，總財務長黃秋蓮則仍在加班。 鴻海支出 大小錢都要她同意此時黃秋蓮正在為鴻海是否要重啟高達十億美元的可轉換公司債（ＥＣＢ）案忙碌著，她不僅對外代表郭台銘召開記者會，為身心俱疲的郭台銘發言，對內還必須管控每一塊錢、每一張分紅股票的進出，她是誰？為何可以成為台灣首富最信賴的大掌櫃？ 郭 台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述中國最早的商業銀行——山西票號的掌櫃制度，可能是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。營收達二兆元的鴻 海帝國，同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮。「有時候連郭台銘決定的投資案，如果沒有『錢媽媽』（黃秋蓮的暱稱）的同意，也有可能被打回票。」一 位鴻海集團高層透露黃秋蓮不為人知的影響力。 身為全球最大的ＥＭＳ（專業電子代工）廠總財務長，黃秋蓮掌管著兩兆元營收，是一家台灣營收最多、轉投資最龐雜的上市公司；然而，她的學歷卻是所有台灣上市櫃公司財務長中，最不起眼的。 對比動輒國外留學的會計學、財務金融學博士，或是擁有國際會計師證照、漂亮外商銀行背景的財務長，黃秋蓮僅靠著高商畢業的學歷，卻能掌控鴻海帝國財務大權，可說是個異數。 她不僅掌控鴻海帝國的金脈，公司任何一筆支出，都要經過她的同意，連郭台銘的私人財產也是交由她掌管，「從付幾百元的路邊攤小吃費用到買一架十億元的私人飛機，郭台銘都要向錢媽媽開口要錢。」郭台銘幕僚透露郭台銘對黃秋蓮的信賴程度。 黃秋蓮之所以會有如此的影響力，最主要是她與郭台銘一起創業的革命感情。 三十六年前，出身台北望族的黃秋蓮，還只是一家小會計師公司的會計，她是郭台銘已故妻子林淑如的阿姨。在郭台銘決定出來創業之初，黃秋蓮還曾借錢給他，後來也因而進入鴻海做會計工作，一度還與林淑如一同管帳。 黃秋蓮曾提過，當鴻海還是塑膠小工廠時，每當遇到出貨的忙碌期間，連她也得跟著作業員一起包裝趕貨。就是這樣看著鴻海從無到有，從小公司變龍頭大廠，鴻海的每一筆財務、帳款，沒人比黃秋蓮更熟悉。 「你去攤開鴻海的年報看看，那個股權架構之複雜，一層一層透過海外投資公司交叉持股，誰看得懂啊？大概只有黃秋蓮自己。」金融圈裡的人士透露，替鴻海架起這複雜股權結構的正是黃秋蓮。 不 只管錢 營運決策也有她的影子在黃秋蓮的眼皮下，旗下每家公司各自有獨立的財務長，「但只要是比較大的案子，牽涉到用錢、籌資，甚至是上市掛牌，都得要黃秋蓮同 意。」業界人士說，黃秋蓮之所以被鴻海員工稱為「錢媽媽」，意思就是要從鴻海出去的每一分錢，都得經過她的手；就連子公司、孫公司掛牌，要選哪家券商作承 銷，都得經她點頭同意。因為每個環節，都牽涉到鴻海的布局和關係的建立。 其實，黃秋蓮在鴻海集團內的角色，一直很令人玩味。她既是掌管鴻海集團財務的重要大臣，卻又時常見到她穿梭在各廠區之間，她不只管錢，也管集團各子公司、孫公司大將軍的績效表現。 據 了解，黃秋蓮掌管的「總經管」主要就是管錢及績效，而績效最主要就是關係年底的股票分紅，「鴻海數十位專業大將軍，最重視的就是年底的股票分紅，除了郭台 銘以外，只有錢媽媽有分配股票的權力，一句話就影響數百萬元分紅，大家莫不對錢媽媽必恭必敬！」一位已退休的鴻海副總級大將回憶指出。 「錢媽媽」雖然大權在握，卻不會恃寵而驕，即使每天在鐵血管理的郭台銘身邊，對待同事也不會亂發脾氣，甚至還會在郭台銘發脾氣罵人後，發揮調和的功能，安慰被罵的大將，扮演凝聚集團士氣的功能。 從 一家黑手中小企業到橫跨五大洲的代工帝國，黃秋蓮的掌櫃地位可以屹立三十多年，除了信任外，一位鴻海高層親身觀察指出，「她的學習能力超強，就像郭董一 樣，她也有吸星大法。」所謂的吸星大法，就是吸收別人的專業能力轉化為自己的。因為是全球最大代工企業，最好的投資銀行、財顧公司都想做鴻海的生意，一天 到晚主動找她做簡報，「她看得多，加上聰明過人，吸收起來就變成她自己的，很多投資、籌資方案，最後都由她自己設計再找人執行。」這位人士指出。 隨著鴻海壯大，黃秋蓮須有助手幫忙打理龐大的資金及管理工作；而這個人，就是鴻海會計長李金明，以及財務部主管的黃德才。兩人過去曾是台灣飛利浦的同事，並先後當過美國大通銀行的高階主管，與晶圓代工廠世界先進的財務長。 完全信賴 甚至就是郭台銘分身一九九七年郭台銘挖角李金明後，黃德才後來也進入鴻海；兩位擁有漂亮學經歷的會計金融專才，非但完全無法撼動黃秋蓮的「大掌櫃」地位，還成為她的最佳助手。 而黃秋蓮底下帶出的人馬，日後也都在鴻海帝國身居要津。像李金明，不僅負責管理鴻海的財務，甚至小至鴻海深圳龍華廠區的園區美化、商店街招商，他都親力親為，目前更身兼富士康中國區行政總經理一職。至於鴻海募資、購併，則由黃德才管轄，負責聽取他們倆匯報的，就是黃秋蓮。 黃 秋蓮與郭台銘的關係緊密，從一個集團內部流傳的小故事就可知道。前兩年，龍華廠區商店街一個店家，在續約時不肯降價給員工多一點的優惠，最後被黃秋蓮視為 釘子戶，硬是拔除。但沒料到，這個店家就等在龍華廠區內，見郭台銘「擱轎陳情」，還洋洋灑灑地寫了一封信，要告「御狀」。 為了這件事情，郭台銘特地將黃秋蓮與身兼富士康中國區行政總經理的李金明、副總經理黃德才全叫來，聽完黃秋蓮的解釋後，郭台銘把手上的信揉掉，「這種信我連看都不用看，只要是對的事情，我都支持你們。」這充分展現郭台銘對黃秋蓮的信任。 跟 著郭台銘一起打拚三十六年，郭台銘身價高達一四○○億元，成為台灣首富，黃秋蓮與丈夫鴻海副總裁游象富的身價也水漲船高，成為百億元夫妻。依據鴻海財報， 黃秋蓮與游象富在鴻海擁有一．一一％的股權，是僅次於郭台銘的第二大個人股東；依照目前股價計算，這位鴻海大掌櫃的身價至少就高達一百二十二億元！ 一位鴻海高層指出，黃秋蓮大半生都奉獻給鴻海，投資也都是鴻海集團的股票，黃秋蓮與郭台銘其實早已是命運共同體。 近來，鴻海因員工墜樓事件，在兩岸面對巨大壓力，這位「錢媽媽」成為郭台銘的替身，首度跳出來舉行記者會，在鏡頭前激動、哽咽，不只是為了郭台銘，也是為了自己親手拉拔長大的鴻海集團。 黃秋蓮 現職：鴻海集團總財務長 學歷：高商畢業 經歷：興順會計師事務所、鴻海會計經理婚姻：丈夫游象富為鴻海副總裁，是鴻海僅次於郭台銘，身價最高的夫妻檔，握有鴻海1.11％股權，價值高達122.5億元 | ||||||
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為了補上中國市場這最後一塊拼圖，又要規避中國《反壟斷法》的牽制，宏碁董事長王振堂用最聰明的方式「娶」了方正，併進宏碁最缺乏的中國ＰＣ銷售團隊。但堪稱美事一樁的「婚事」，宏碁卻不敢太過張揚，只因有兩個不能說的祕密。 撰文‧賴筱凡 兩個月前，宏碁在北京舉辦了一場全球記者會，宣布與中國第二大本土電腦品牌方正簽訂了合作意向書。 沒有事先預告、更沒有半點消息透露，就連合作內容都讓在場的各國媒體摸不著頭緒，當時宏碁董事長王振堂只留下了一句，「我們希望兩邊政府對於這個合作案，能夠支持。」為今日的合作案埋下伏筆。 兩 個月後，謎底揭曉。宏碁發布新聞稿，說是要與方正科技「加強合作」，用六千九百萬美元（約新台幣二十二億元）向方正集團「租」下「Founder PC」的七年品牌使用權。沒有過多的解釋，整篇新聞稿延續北京記者會風格，一樣讓人搞不清楚宏碁的葫蘆裡在賣什麼藥。宏碁發言系統更猶如在與媒體玩躲貓 貓，沒有任何人能回答問題，甚至宏碁財務長杜哲民也上演失蹤記，使出「不在、開會、關機」三大躲媒體絕招。 宏碁與方正的合作，有什麼難言之隱，讓向來資訊透明、公開的宏碁，變得遮遮掩掩？ 祕 密一：台灣「購併」中國不能說，怕傷及民族情感其實說穿了，「這就是一樁合併案，是宏碁整併了方正科技的ＰＣ銷售部門，而且是用很聰明的方式。」摩根大通 證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師郭彥麟分析。而不能說的祕密，就在於宏碁是台灣公司，不能購併大陸國營企業，於是，想出了這套只併部門、不併公司的 絕佳購併計畫，而這兩個不能說的祕密背後，所欲掩蓋的事實，就是方正退出ＰＣ市場，全面結束手上的ＰＣ業務。 明明就是一樁購併案(類似二○○四年中國聯想購併ＩＢＭ個人電腦部門)，在宏碁新聞稿裡，卻從頭到尾未見「購併」二字，就連在宏碁與方正簽署的合約裡頭，也隻字未提「購併」。 原 因很簡單，因為方正科技是一家國營企業，是一九八六年由北京大學所投資創辦的北大方正集團旗下子公司，更是掛牌大陸Ａ股的紅籌股，按照大陸《反壟斷法》， 外資不能購併國營企業，即使宏碁只購併了方正科技的一個部門，對外也不能說是購併，就怕傷及民族情感，這完全迥異於宏碁過去的作風。 近年來，宏碁採用多品牌行銷，○七年一舉購併Gateway、Packard Bell與e-Machine，奠定宏碁的全球品牌策略，坐上全球ＮＢ品牌的老二地位。但對岸的中國市場，宏碁卻是屢攻不下，只拿下三．二％的市占率，遠不及惠普、戴爾，還有死對頭華碩。 為了擠下惠普成為全球ＮＢ龍頭，宏碁必須把大陸最後這塊拼圖拼上，所以勢必得從本土品牌下手，而方正就成了宏碁相中的絕佳獵物。 「其實，這幾年方正集團一直在轉型，他們對ＰＣ製造已經沒有興趣。」郭彥麟觀察，每年ＮＢ出貨僅三十萬台、桌上型電腦（ＤＴ）只有三百萬台的方正，對於經營大陸ＰＣ市場，是越來越沒興趣，倒是在經營品牌與通路上，比較有心得。 於是，尋求轉型的方正，遇上在大陸尋找獵物的宏碁，兩方一拍即合，擦出了這次合作的火花。方正科技不僅將陣中最有力的大將藍燁讓給了宏碁，更把方正科技最核心的ＰＣ銷售團隊也一併賣給宏碁，幾乎等於將方正科技整個ＰＣ業務讓了出來。 祕密二：金額不能說，高買、賤賣都估不出來表面上看來，宏碁受限法令而無法吃下整個方正科技，但其實，這反而讓宏碁在這項購併案中撿到便宜，暗中竊喜。 只 購併方正單一部門的解套方法，讓宏碁繞過大陸法規，也讓宏碁只需整併進它最需要、最有價值的ＰＣ銷售部門，等於是補進宏碁在中國最缺乏的一環。方正科技總 裁藍燁，也因為這項合併案，得以從方正科技轉職到宏碁旗下，未來將擔任ＰＣ品牌事業部總經理，方正科技的ＰＣ銷售部門也因而成為宏碁旗下的「方正ＰＣ事業 群」。 其次，方正科技旗下的工廠，完全不在這次的合併案之中，這樣一來，宏碁既不用負擔方正科技的硬體資產，又可以買到宏碁最缺乏的行銷人 才。加上北大方正集團進一步授權給宏碁，在未來七年中，只有宏碁能夠使用「Founder PC」品牌，也就是說，方正科技將不再生產ＰＣ，就算生產ＰＣ，也不能用方正的品牌，或只得選擇替宏碁代工，全面結束ＰＣ業務。 意思也就是 說，未來七年裡，你在中國看到貼有「Founder PC」品牌的電腦，都將出自宏碁之手，而方正科技雖然將最核心的ＰＣ銷售團隊賣給宏碁，但方正科技在中國四至六級城市，仍握有龐大的通路資源，未來不做 ＰＣ後，將成為更單純的通路商，甚至方正科技最擅長的政府標案等市場，也依舊握在方正手中，只是方正僅為標案代理商，實際要賣掛有「Founder PC」品牌的電腦，還是得向宏碁買。 而二十二億元只是宏碁向北大方正集團租用品牌的權利金，在進一步簽約後，方正科技ＰＣ銷售部門的整併，勢必還會有另一筆花費，究竟金額多高，目前宏碁仍無法透露，只說兩邊尚未簽約前，還在估算。 在 「宏方配」發展至今，雖因大陸《反壟斷法》讓整個合作案顯得綁手綁腳，卻反而讓宏碁意外撿到寶，不僅拿到方正品牌使用權，還能補足中國ＰＣ市場的銷售人 才，且不用負擔方正的代工廠，成了最有利的購併解套方案。至於方正科技雖然等同結束ＰＣ業務，未來轉向通路服務發展，也未嘗不是件好事。 也難怪外資聽到「宏方配」的合作方式，都說是雙贏，未來就看宏碁吃下方正這顆大補丸後，能否在中國市場再下一城，邁向全球ＰＣ霸主寶座。 |
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