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國內不少生技股本益比不斷拉高， 與國際資本市場愈發接近，甚至不賺錢的公司，股價也能有突出的表現。生技股股價節節高漲，背後到底有哪些推動因素？

撰文‧林宏文

近年來生技股熱鬧滾滾，股價也屢創新高，以國內八十三家已公開發行的生技公司來看，目前股價低於二十元的公司已所剩無幾，而許多沒賺錢的公司，股價也可以 達到四十、五十元。到底投資人該如何看待生技股的價值？近來生技業股價節節高漲，背後到底有哪些推動因素？

其實，生技公司在還沒成功前，原本就是﹁燒錢﹂的行業，不過一旦熬出頭，就可以享有很高的本「夢」比。這種情況經常可以在歐美大型生技公司身上觀察到，有 些公司即使不賺錢，但若擁有關鍵技術，股價依然很高，至於賺錢的公司，本益比更拉高到三十至五十倍，明顯高過一般電子股的十到二十倍。

若要總結國內生技業高股價背後的祕密，可以從三個面向來探究。

中國業績好，股價不寂寞首先，近兩年來，台灣股市主軸是中國消費概念股，這點在生技產業也發揮得淋漓盡致。ＥＣＦＡ︵兩岸經濟協議︶簽定後，兩岸搭橋讓生 技業終於等到春天，並找到一個龐大的中國內需市場，發展機會與想像空間也跟著大幅打開。

最明顯的例子是，近來聯合骨科大漲，除了本身的經營實力外，其中一個很重要的原因是人工關節被納入ＥＣＦＡ早收清單，關稅從五％降到零。

在中國市場崛起過程中，如今幾乎所有生技公司都有一個清楚明確的中國策略，從藥廠、醫材到保健美容食品產業，從杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永 日、佳醫、中天到雙美等，今年資本支出幾乎都以中國為優先；同時，只要該家公司中國業績大幅好轉，股價自然也不寂寞。

德盛全球生技大壩基金經理人傅子平就指出，台灣廠商在大陸醫療生技市場的布局非常積極，實力也相當堅強，許多公司都已布局十年以上。台廠的經營管理，不管 是在研發、通路管理或是成本控制上，都超越對岸許多，這是台灣生技業很大的競爭優勢。

目前，台灣生技廠商在大陸的銷售比率，大部分都只占營收的個位數，但少數公司如雙美的膠原蛋白針劑，則大部分都透過大陸通路商普瑞森銷到中國市場，只是， 五月間，傳出雙美產品被大陸政府認定是奢侈品，意外被課徵三○％消費稅，而讓雙美的業績及股價大受影響，這也成為經營大陸市場可能面臨政策風險的案例。

不過，可以很肯定的說，大陸醫療改革的路是不會回頭的，接下來的兩岸合作協商，對台廠未來的商機將具關鍵影響力。兩岸醫療合作的題材將愈走愈長遠，尋找生 技業的中概股，依然是未來幾年投資生技產業的主軸。

東洋、中天積極曝光

第二，影響股價高低還有一個關鍵因素，那就是企業老闆懂不懂得行銷包裝。以國內目前八十三家生技公司來看，由於股本幾乎都小於十億元，因此除非股價超過一 百元，否則市值很難突破百億元，目前僅有精華、東洋、中天、佳醫等四家公司，市值超過百億元。

其中，精華因為獲利好，股價達三百元以上，市值破百億元並不奇怪，但東洋上半年獲利二元左右，中天只賺○‧五元，股價卻分別突破一六○元及五十元，分別乘 上十二‧八億元及二十二‧四億元的股本，市值分別超越二百億及一百億元。此外，佳醫近來市值也曾短暫超越百億元。

相較於低調的精華光學，兩位核心人物董事長陳明賢及總經理周育然甚少露臉，但東洋董事長林榮錦與中天董事長路孔明兩人，近年來則積極在資本市場曝光及運 作，兩人抓住各種法說會或外資論壇賣力演出，積極說明公司的業務成長及布局，堪稱是最懂得行銷的生技老闆。

其中，東洋採取的是對內分割及對外購併，希望透過這兩大策略快速成長。首先，東洋將旗下事業體分割獨立為新公司東生華製藥，接著又買下日商鹽野義台灣廠， 為東生華增加生產動能；至於大陸市場，東洋更結合林榮錦的另一事業晟德及玉晟創投，共同成立東曜藥業，目標是三年內發展出成果後，與國際藥廠展開合作。

透過這些布局，東洋希望三年內集團能新增兩家新藥廠，東洋母公司營業額五年後要達到一百億元。加上近來超級細菌的題材，也讓東洋股價達歷來新高一六四元， 成為生技股市值最高的公司。

至於路孔明，去年九月大膽進行現金增資十二億元，股本擴張超過一倍以上，並以二十八元的現增價進行，一次就募集了三十億元以上的現金，這是國內生技業一次 史無前例的大增資，中天後來股價又不斷創新高，堪稱是近年來生技業操作資本市場最成功的案例。

當時，路孔明保證中天切入抗體庫的效益一年內就可顯現，並請來港星劉嘉玲代言﹁四物鐵﹂，產品除了在台灣熱賣外，也透過大潤發鋪貨中國市場，果然營收逐月 創新高，股價也跟著扶搖直上。

不過，企業老闆重視股價，市場看法其實見仁見智，早期很多生技業老闆多是博士或教授創業，有的不熟悉資本市場運作，也疏於向外界說明公司到底在做什麼，因 此難以獲得投資人認同；但如今生技業老闆願意向投資大眾說明公司的方向與願景，不見得是壞事，只是，若後續沒有業績支撐，或是承諾的事情做不到，股價怎麼 炒上去，當然就會怎麼下來。

而股價高漲的第三個因素，應該就是內行人看門道了！尤其是國內生技業經過多年苦熬及淘汰，其實已有相當多公司逐漸站上國際舞台，不論是在台灣最強的醫療器 材領域，或是在學名藥、原料藥等已取得ＧＭＰ、美國ＦＤＡ或ＣＥ（歐洲合格認證）的認證，能夠打進大廠的供應鏈，這些企業也成為普獲認同的當紅炸子雞。

ＦＤＡ查廠成業績保證

特別值得一提的是，如果藥廠有經美國ＦＤＡ官員的查廠，絕對是未來業績的保證，因為近年來美國藥廠為了降低成本，大量採用亞洲國家如中國、印度、台灣、韓 國等原料藥廠的供應鏈，但由於藥品關乎人命，事關重大，ＦＤＡ官員也要經常飛到亞洲，檢查這些供應鏈的生產品質。

因此，業界也有一個心照不宣的祕密，那就是一旦ＦＤＡ官員來查廠，就代表這間廠房的原料藥已打進大廠供應鏈，而且藥品已準備上市，因此，﹁只要看ＦＤＡ官 員去哪裡，就代表那家公司股票要漲了。﹂這幾年成績特別突出的就是原料藥，包括神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺等公司，都已在國際間擁有不少的客戶 基礎，也擁有比中國及印度更強的研發量產能力，而且由於藥品範圍廣泛，這些公司的技術及產品都互有區隔，不像國內電子業產品差異化不大，像筆電、面板大家 都做得差不多，因此也不至於有殺價競爭的狀況。

此外，像中橡透過轉投資握有治療龐氏症孤兒藥的專利權，每年可坐收十餘億元的權利金；亞諾法運用台灣電子業的量產優勢，躋身為全球最大的抗體銷售公司；進 階原本以國內的白老鼠等動物細胞培養耗材為主，但如今在海外市場的專業生技服務(ＣＲＯ)業務每年呈倍數成長，這些都是台灣生技股取得國際認同的明證。

專精生技業投資的合裕管顧公司投資長李世仁認為，美日中三大國，由於彼此間有競爭關係，不見得願意與對方合作，但台灣處於三大醫療大國都能接受的中心位 置，與各國的合作能充分展開，因此，在選擇投資台灣的生技股時，也要考量企業是否具備在國際市場的最佳戰略位置。

3大因素打造高價生技股

1布局中國有成的中概股

佳醫、杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永日、中天、雙美2勤於曝光、熟悉資本市場

東洋、中天、雙美

3與大廠合作、取得國際市場門票神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺、中橡、亞諾法、進階

曾被視為是夕陽產業的紡織業，近來因ＥＣＦＡ被列入早收清單，再度成為鎂光燈的焦點。其中，以生產彈性針織布為主的儒鴻，金融海嘯時期，不但毫髮無傷，今年上半年，稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步？

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻，今年上半年繳出亮眼的成績單，營收創歷史新高，達三十七．四一億元，稅後純益約三．五四億元，較去年同期大增六成多，每股稅後純益達一．八三元，讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績，屢屢登上媒體版面，儘管媒體一再點名，但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來，如雪片般飛來的訂單，讓董事長洪鎮海在最近的一個月內，幾乎 從早開會到晚上，火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻，究竟為何一夕之間突然暴紅？它究竟有何能耐？

首 先，儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠，都依賴著國際大品牌養，靠著搶接像ＮＩＫＥ、ＧＡＰ等大廠的大單，以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反，認為與其被國際大客戶牽著鼻子走，還不如選擇服務有成長潛力的小客戶，和他們一起共同成長，收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如，知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica，十年前，跟儒鴻合作時，還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大，從最開始一年不到四十萬件的訂單，到現在，成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作，都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來，並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功，讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開，並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨，即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有，付出的很多，相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式，讓儒鴻有更完整的發 揮空間，同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是，強大的研發能力。在經驗的堆砌下，儒鴻早已經從代工生產（ＯＥＭ）轉型至替客戶設計及生產的形態（ＯＤＭ）。走進儒鴻的展示間，一塊塊、琳琅滿目的新布料，就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐，一位台灣成衣商透露，她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時，常常挑中的布料，事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的（按規定參加展示的布商必須匿名），讓她很驚訝，原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種，是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元，開發出上千種新款布料，是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料，結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好，價位自然也就高人一等，因此客戶主要以歐美市場為主。不過，為了 更緊密掌握全球趨勢，儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠，提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外，儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合，發揮一貫化廠最大效益，提供客戶從選布到成衣設計製作，一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室，共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門，從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機，前後只要三天，快速知道並提供客戶需 求，是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示，儒鴻之所以在金融海嘯時期，呈現爆炸性的成長，關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現，洪鎮海只說道：「我們的馬步蹲很久了！」最後，儒鴻從公司一開始成立，就堅持一個策略：分散客戶，任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五％。學國際貿易起家的洪鎮海，深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持，在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司，而導 致營收大幅衰退高達五○％時，儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋，客戶分散，是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧，但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會：「分散風險，間接管理費用高，但是比較踏實，因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海，大學畢業時，原本父親安排他進入日本公司工作，但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排？」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他，為了學習基本功，假裝只有國小畢業，跑到染整廠去應徵工作，當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內，他每天工 作十二小時，徹底了解每個部門，最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖，唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻，才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生：1951年

現職：儒鴻集團董事長

學歷：輔大ＥＭＢＡ

經歷：國光染整副廠長

儒鴻

成立：1977年

2009年營收：61.63億元2009年稅後淨利：3.77億元

雲端時代來臨，過去到北京只是為了搶標藝術品的林百里，今年起多了項任務，廣達將在北京設置雲端研發中心，更重要的是，廣達這兩年也如宏達電般，搶攻全球電信、服務業者客戶，尤其是鎖定中國今年開始的兆元雲端商機。

撰文‧黃智銘

過去一年，林百里頻頻造訪北京，外界都以為他如以往般，是盛裝趕赴嘉德或是蘇富比的名畫拍賣會，其實，據林百里身邊的幕僚透露，暗潮洶湧的雲端大戰中，廣達的第一場戰役就要從北京開打了。

上 周（十月二十二日），中國工信部和國家發改委聯合發布通知，將在北京、上海、深圳、杭州與無錫等五大城市，開始進行雲端運算服務創新試點；這項試點是在最 近中國「十二五」經濟規畫公布之後，新興事業項目的重點工作之一。大陸媒體指稱，二○一○年是中國雲端的「試驗年」，整體商機將在一一年正式起飛。根據國 際科技研究機構ＩＤＣ的預估，總計從○九年底到一三年，四年之間，全球的雲端商機高達八千億美元，而單是中國就占了一五九○億美元，合計將超過人民幣一兆 元。

台灣的「雲端教父」廣達董事長林百里，早就嗅到大陸雲端商機，鴨子划水準備搶攻這兆元商機了。廣達已經悄悄在北京設立台北林口、上海松 江以外的第三研發中心。林百里接受《今周刊》採訪時，證實在北京設立研發中心的規畫，並透露了北京研發中心的一些目標。林百里表示，雲端服務中，軟體、服 務是關鍵，而「在地化」是成功與否的關鍵，所以要搶攻中國雲端市場商機，一定要就近設立研發據點，根據當地客戶的需要調整產品。北京只是廣達「全球在地 化」的第一步，明年廣達還要到美國、歐洲設立研發中心。

優勢一：服務為王

非外商科技大廠 提供完整方案事實上，為搶攻中國雲端商機，廣達祕密操兵二年之後，備齊了三大優勢才敢揮軍北上。

廣達一位副總分析，廣達未來切入中國雲端市場是相當具有先天優勢的，因為雲端建設就像是現在的發電廠一樣，屬於基礎建設的一種，任何政府都不希望這樣的架構掌握在國外公司手裡。雲端架構所需的伺服器、儲存設備與轉換器等硬體產品，廣達都有能力設計製造。

過 去一直都幫大廠如戴爾等代工伺服器產品，廣達品質本來就不是問題，現在中國政府希望可以在雲端上做到產品、規格都由自己主導，只是大陸科技廠商在硬體上與 台灣廠商還有相當大的落差，而廣達又是台灣廠商中，少數可提供完整解決方案的公司，所以現在無論是與大陸政府洽談「政府雲」或與電信業者合作，進度都相當 順利。

除政治考量外，廣達在技術上更不容小覷，林百里在今年初曾表示，廣達將推出「雲端祕密武器」，所謂新一代伺服器，也已經開發出爐了。

優勢二：技術為王

降低購買、管理關鍵成本

自 去年入股處理器廠tilera後，今年「祕密武器」正式登場，廣達新一代伺服器代號為Ｓ２Ｑ，其內部為八個伺服節點（Server Node），總共有五一二個處理器核心，每秒可以進行一兆三千億(一．三Ｔ)次運算，耗電四百瓦。因此，若使用Ｓ２Ｑ組合出具有一○二四○個核心的叢集電 腦，只要一個機櫃的大小，耗電只有八千瓦。

林百里強調，雲端在成本競爭上有購買成本、管理成本兩大關鍵，現在廣達在這兩項都已經領先對手，提供最佳效能。

但是，即使有了強大的技術，林百里說，未來的雲端市場跟過去ＮＢ（筆記型電腦）代工不同，ＮＢ代工拚的是供應鏈管理，雲端則是價值鏈的競爭。在代工市場誰的成本低就可以搶到單子，雲端比拚的是誰可以提供客戶更高的價值。

優勢三：前瞻為王

供應鏈串起價值鏈 「雲」「端」互補過去二年來，廣達雲端部門開會，「宏達電模式」是廣達一直在分析研究的一個重要參考。宏達電的客戶、合作夥伴都是如中華電信、Google這類雲端服務供應商，因此要切入這塊雲端市場，林百里就選了宏達電當作假想敵。

但相對於宏達電高達三○％的毛利率，廣達今年第二季毛利率僅剩下三．四％，超過二○％的毛利率差距，讓廣達除了雲端的「雲」之外，未來在「端」的手持裝置產品上，也會有機會和宏達電一決高下。

在三個條件都齊備後，廣達在雲端市場布局，儼然有水到渠成之勢，只是要面對台灣代工業者一直在思考的老問題，廣達擺脫代工微利化命運的同時，必然會與現有客戶的利益產生衝突。

現在廣達在ＮＢ代工的重要客戶如惠普、戴爾，也都積極在雲端市場布局，成了廣達強勁的對手，在手心手背都是肉的情況下，未來如何面對這樣的考驗，也成了廣達在雲端市場上最大的挑戰。

放眼雲端

3大布局

1.組織重組將企業解決方案（ES）部門改為雲端部門，開發雲端市場所需3C產品。

2.北京設立雲端研發中心，落實軟體、服務在地化。

3.投資tilera處理器廠，開發全球效能最強伺服器。

曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土，自宏達電急流勇退後，最近也傳出要在六十歲時再度創業，越來越熱的雲端商機，連股王推手也忍不住要重出江湖？其背後真正的原因究竟為何？

撰文．黃智銘

宏 達電今年業績暴發成長，股價一路上攻，穩坐股王寶座，退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出，在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後，立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust）總經理，身價上億元的卓火土，為何在退休後還想重出江湖？能夠讓他動心的是什麼樣的新產業？

周五的下午，位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮，被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土，正被一班國小四年級的學童圍繞，這些學童像是記者般地向卓火土提問，內容從個人興趣到智慧型手機都有，阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。

二 ○○八年，宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」，今年又在雲林縣成立了第二所，目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童，加上學校運作， 一年總預算逾億元，身兼品格學校院長的卓火土，還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」，因此，他現在最頭痛的問題，就是資金的來源。

君子有所為 再造股王？

為 了繼續推廣品德文化，六十歲的卓火土決定二度創業，今年初他以個人身分入主冠信電腦，而且親自接任總經理，知道這件事情的友人幾乎都說，「這次阿土伯會復 出，都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時，由馬玉玲等人所創辦，主要是從事精簡電腦（thin client）的研發，今年卓火土加入之後，資本額擴充到三億元，準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。

過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力，所以效能要強才能自給自足，現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代，精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」，只具備基本的運算功能，但 只要一開機，龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來，「若你看iPad這個產品，其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心（ＩＤＣ）分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後，對於「端」的需求勢必提升，冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。

今年以來，卓火土已處分至少一五○張宏達電股票（當時獲利約七五○○萬元），目前僅持有宏達電一六七張股票，以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業，顯見卓火土對冠信的信心，及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷，阿土伯重出江湖，必然成為科技圈新話題。

卓火土

出生：1950年

現職：冠信總經理、 宏達文教基金會董事長

學歷：台北工專電子科

經歷：宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師

究竟是什麼樣的課程，沒有入學考試，也不授與學生正式學位，三十年來可以不花一毛錢宣傳打廣告、不靠國外機構評等，卻吸引近千名各大企業董事長、總經理搶破頭就讀？

撰文‧林孟儀、孫德萍 圖片提供．政大企家班校友會放眼國內各大學院校ＥＭＢＡ、在職進修單位，有哪個課程沒有入學考試，也不授與學生正式學位，開辦三十年來卻可以不用宣傳打廣告、不靠國外機構評等，還讓各大企業董事長、總經理年年搶破頭，希望能擠進窄門？

答案只有一個：政大企家班！全名為政治大學企業管理研究所「企業家管理發展進修班」的企家班，十二月三日將舉行創立三十周年會，三十屆近千位校友，將首度齊聚歡慶開班半甲子的傳奇。

翻開企家班的校友名冊，包括前行政院副院長林信義、宏碁集團共同創辦人黃少華、信義房屋董事長周俊吉、前匯豐投資管理集團台灣區負責人宋文琪，來自科技、傳產、金融、服務業的重量級企業舵手，都赫然在列。

也因此，網羅台灣企業精英的企家班，堪稱「天下第一班」，不僅是全球華人第一個高階企業管理進修班，也見證台灣經濟發展轉型的歷程，影響力動見觀瞻！

為走出經濟困局而誕生

時間倒回一九八一年，政大企研所突破台灣嚴峻保守的高等教育學制環境，獲准開設企家班。不經聯考，招收二十名企業家進入研究所就讀，這在當年幾乎是「動搖國本」的大事。

「民國六十年我們退出聯合國，就台灣在世界上的立足點而言，政治上已經是不可得了，一定要以經濟立國。」一九七四年學成歸國，到政大企管所任教的退休教授 劉水深回想，當時台灣的外銷金額非常弱，連百億元都沒有。對於亟需改變經濟結構的台灣，企管教育升級刻不容緩，而且必須從掌舵的「企業老闆」下手。

不像現在十八分就能上大學，八○年代，大學窄門非常難擠進，學位是非常貴重的名器，更遑論不經筆試，僅靠推薦甄選就可以念研究所。劉水深的提案引發校內各 方反對聲浪，連校門都走不出去；但他極力說服當時也是學經濟出身的校長歐陽勛，想方設法說服教育部，才得以開班，但不能授與學位，始終只能算是個「學分 班」。

以辯證、詰問方式授課

但三十年來，企家班以小班制、精英主義的方式，「精雕細琢」了近千位企業領導人或高階主管，不僅在台灣企業界打響了名號，也為華人高階管理教育樹立了與眾不同的典範，被許多教育機構爭相學習參考。

當年三十三歲、剛從國外學成歸國的司徒達賢，採取個案教學方式，以學術理論為基礎，引導學生即席發言，以辯證、詰問的方式授課是一大特色。「就像『用鑽石 研磨鑽石』的方法，」司徒達賢認為，將一堆鑽石放在籃中用力搖動，讓鑽石互相切磋、砥礪，久而久之，自然顯現出晶瑩剔透的耀眼本色。

第一屆的企家班校友中，有奇哥董事長陶傳正、美吾華董事長李成家等人，今日重溫舊夢，多數人的反應是：「惡夢一場！」啃原文書、開夜車準備報告、擔心被 當，或上課不專心被老師當場抓包等畫面一一重現。平日受人尊敬的大老闆們深怕顏面掃地，還曾有必須補考的大老闆一再懇求媒體不要曝光！

特別的是，早年交通不發達，家住中南部的老闆得克服時空阻礙的挑戰，每周北上。有遠自高雄搭飛機來上課的，也有從雲林、台中開車來上課的，風雨無阻，三年如一日。

例如第一屆校友、在雲林北港經營萬有紙廠的董事長許清俊，畢業於台大化工系，進企家班時，公司剛上市。強烈想汲取管理新知的他，經常連夜開車北上，準備隔天上課，下課後總接近子夜時分才返抵家門。

除了每周兩天上課外，每逢周末小組討論，許清俊也照樣趕到；密集的南來北往，車子耗損可想而知。於是一年後，許清俊就改裝了台灣最早的「行動辦公室﹂，將 裕隆的座車升級為賓士，車內加裝了高級的照明設備及電視機，讓他一方面可以在車上審閱核批公文，同時還可以在晚上下課回家的路程中觀賞節目。

「每次一到要北上上課或是南下返家時，我都非常興奮。因為在工廠和工人玩完黑手遊戲後，又可以去當很斯文的學生！」許清俊笑說。不斷在理論與實務的情境間轉換，深感受用。

「我特別感謝第一屆同學，因為他們無私的分享，讓從來沒有在企業工作過的我，能夠一層層吸收實務經驗，修正充實我的學問。」從第一屆至今三十年從不間斷，教授「組織理論與管理」及「企業政策」兩門課程，身膺企家班總導師重任的政大講座教授司徒達賢感動指出。

家族企業取經升級之道

企家班歷屆中，有許多校友來自「家族企業」，也有不少「企業家族」就讀；一批批流著相同血緣或頂著相同企業光環的高階經理人，都將此當作王儲接班或黃埔一軍的培訓基地。

其中家族企業中不乏夫妻檔，如第八屆萊爾富便利商店董事長汪林祥、第九屆葉淑貞，第二十六屆研訊科技董事長徐紳紘、二十九屆安勤科技董事長劉俐綺等；兄弟 姊妹檔，如第十屆桂冠實業董事王正一、十二屆王坤山及十四屆王正明；第二十七屆陳敏鷗、二十九屆陳敏薰等，都前後攜手來企家班取經。

「本來我們這代是講親情，現在則是重概念。由於學了一樣的思考模式，對溝通的速度和效果都加強了。同樣處理一件事，過去會磨得比較久，現在不用解釋太多，讀同樣一本書就是有這個好處！」桂冠實業董事長王坤山指出。

有六十年歷史的泰山企業，先後也有五位家族成員進入企家班磨練，第十四屆、集團董事長詹岳霖也體會到：「在經歷企家班的洗禮後，彷彿像電腦換了顆新的 ＣＰＵ（中央處理器），讓我在帶領企業做決策運算時更快、更精準，我們使用共同語言及管理工具經營這家公司。」第七屆的前行政院副院長林信義，橫跨產官學 界，認為企家班對台灣中小企業發展有極重要的影響，讓許多原本只靠順利接單起家的小企業，其第二代乃至第三代得以脫胎換骨，帶領企業升級。

林信義特別舉製造汽車零件起家的信昌機械為例，總經理奚志雄當年在他推薦下進入企家班，一路從一年十幾億元的營業額，發展到現今台灣一年五十億元、大陸四、五百億元的規模。「經過企家班歷練，他們變成經營者，完全開竅了，後來又把第三代送進去。」林信義說。

對企業而言，企家班更是培訓領導人才最有效的方式，包括中華汽車、宏碁、台灣人壽、元大金控等資訊、汽車、保險金融龍頭產業公司，都長期推薦人選就讀；此外如微星科技、精技電腦、惠普科技、欣技資訊、雄獅旅遊、康福旅遊等公司，多位高階負責人也沒有缺席。

企業接班人培訓搖籃

宏碁集團可說是追隨企家班最久的企業，從第三屆明基電通董事長李焜耀開始，每年都固定推薦人選就讀企家班；因此每年度，集團的推薦名單，就成為宏碁集團內部的一件大事。

第九屆宏碁集團董事長王振堂，回憶當年千辛萬苦才踏入企家班的往事：「以前在我們的認知是，其他系所雖是以台大為第一志願，但是要念企管，就非到政大不 可。企家班每年要從一百七、八十位各界精英中篩選出二十多人，本來就是擠破頭的事，再加上企家班主張多元，不希望成為某一企業集團訓練所，因此整個宏碁集 團及關係企業，數千人中只能推薦一位，哇！真是搞死人了！」現今身為集團總舵手的王振堂透露，他光是在宏碁內部就申請了兩、三年，「我們還會打電話給施振 榮先生問『你到底要選誰？』但施先生總是守口如瓶。」王振堂幽默地說：「所以前兩次我為什麼會被刷掉，完全不清楚。」

反映台灣經濟的走向

「企家班就是台灣經濟的縮影！」從第十二屆起就開始在企家班開授「國際企業管理」的政大企管系教授于卓民強調，企家班學生的組成結構，反映台灣經濟的走向。

從早年來自製造業、科技業的學生占多數，到四、五年前企家班開始引進服務業背景的學生，今年剛開始第三十屆，班上更出現了海霸王、鬍鬚張魯肉飯、新天地餐飲等企業的負責人，而且新進學生，近半已擁有國內外的ＭＢＡ或ＥＭＢＡ學位。

三十年等於一個世代，于卓民發現，企家班近五年來最明顯的趨勢是，越來越多的校友，其第二、三代也相繼入學，為接班做準備；如信昌機械、泰山企業、桂冠實業、光泉企業、合隆毛廠、全日美實業等。企家班儼然成為老字號企業一脈相承的最佳接班訓練平台。

今日國內ＥＭＢＡ等在職進修相關課程俯拾即是，面對連對岸ＥＭＢＡ都來台搶學生的嚴峻考驗，于卓民相信，保有「公開推薦」、「甄選委員會」的傳統制度，能 按產業別、企業規模、職位等指標嚴加權衡，「我們擁有挑選學生的權力，這是最大的特色！」不靠一紙學位證書肯定，政大企家班依然能頂著隱形的桂冠，繼續帶 領台灣產業與時俱進，迎向下一個三十年。

企家班家族名人表

夫妻檔

萊爾富超商董事長汪林祥(第8屆)

夫人葉淑貞(第9屆)

研訊科技董事長徐紳紘(第26屆)安勤科技董事長劉琍綺(第29屆)

父女、父子檔

桂冠實業董事王正一(第10屆)桂冠實業資管經理王亞倫(第30屆)合隆毛廠董事長陳焜耀(第10屆)

兒子陳彥誠(第28屆)

元大集團前總裁馬志玲(第21屆)元大金控前營運長馬維辰(第26屆)

兄弟姊妹檔

台南企業董事長楊青峯(第5屆)副董事長楊女英女英(第13屆)

創業雖艱，守成更不易。企業要能稱得上「百年企業」是多麼困難的一件事，在台灣的百年老店，幾乎都是地方性傳統店鋪，且不外是代代傳承的家業。

這些清末民初就創立的店面，隨著時代變遷，如何屹立不搖？

撰文‧黃筱雯

根據經濟部中小企業處年度白皮書最新統計，全台一百二十三萬家中小企業中，僅五分之一經營超過二十年，「二十年」可說是企業邁入長青的第一道關卡，但許多 僅擁有單一店面的在地企業，卻跨過了五個二十年，成為屹立不搖的百年企業，他們是如何做到的？一家企業是否可以延續百年，其實和產業別有很大相關。在台 灣，一家擁有百年歷史的老店，通常有兩種歷程，一是經過清末、日治時代與民國初年三個時期；另一個是從民國元年開始成立。這兩種歷程都橫跨了日治時代與光 復兩段政治變動，因此要能不受政治波動而存活，基本上有三種類型產業。

穩定的家庭關係是根本

台大國際企業系教授鄭義隆解釋，一種是清末日治時期的獨占事業，如糖業、樟腦、茶葉等大宗貨物，這種民生用品不會因時代變動而失去市場；另一種是食品業， 民以食為天，不論日子如何動盪，吃，永遠是生活的一環，因此也不會受政治影響。最後一種是工藝品，如鐵具、農具、模具等，這些與當時農業環境息息相關的工 具，因為其必要性而存留；但是現在環境變遷，經濟不再以農業為主，需求減少，工匠流失，百年工藝店面屈指可數。

這些產業剛好不易受外部政治、經濟環境變動所影響，具有先天優勢，但是企業內部的世代交棒與在堅持核心理念下的趨勢應變能力，才是成就百年企業的重要關鍵。

企業的生命是由經營者所賦予的，因此人的因素是決定性的一環。鄭義隆用了四個字形容百年企業的最大原因：子孝孫賢。「百年的時間，通常是歷經三代到五代， 要五世齊昌才能成就一個百年，子孫願不願意接班是最重要的問題。」鄭義隆舉例，今年剛滿一甲子的鬍鬚張已經過三代傳承，像玉珍齋、舊振南餅店這種超過百年 的店鋪，早已超過四、五代接手。

另一位台大國企系教授吳青松也認為，穩定的家庭關係是關鍵，「通常台灣的百年老店都是家族傳承，若內部不和、無法溝通，老店生命就無法延續。」相較於國外 許多超過百年的大企業，已由家族傳承轉為專業經理人，台灣百年企業仍舊以家族接班為主，一來子承父業觀念較深，二來精神傳承與管理也較為方便。丸莊醬油董 事長莊英堯曾說過，許多尖銳問題如果不是兒子向他提出，專業經理人可能永遠不會讓他知道，家族和諧關係的重要也可見一斑。

「人和問題之後，天時地利是接下來的考驗。」鄭義隆說，「一府二鹿三艋舺」，這句話清楚的描述台灣的發展過程，在最早開發的府城台南、彰化鹿港，是全台擁 有最多百年老店的地區。台灣百年企業多為單一店面，且在地深耕，因此地理位置也是一個重要因素；例如郭元益，發源地剛好就是現在台北市士林商圈，因此當士 林開始蓬勃發展時，也一併帶動郭元益成長；基隆李鵠餅店，位於基隆港灣，日治時期基隆港開港，附近商業活動頻繁，李鵠餅店也因此躥起。

懂得彈性調整才是王道?

行業不變，但隨著時代，商品與服務內容必須有所改變，無法應變終將淘汰。許多台北市迪化街上中藥行，因為西醫普遍，生意大不如前，歇業者比比皆是；台南市傳統布街，也因為購布做衣人數銳減，一一熄燈。

懂得彈性因應，才是百年老店找回第二春的祕密。百年王德傳茶莊，一度因為經營不善歇業，第四代王雅鈴改用精品方式經營傳統茶葉，不僅為王德傳改頭換面，更 與頂新集團合作推出飲品，現在更成為頂新關係企業。高雄三和瓦廠成立觀光工廠，結合人文讓凋零的瓦業起死回生；新莊翁裕美麥芽糖認為現在市場對產品外觀要 求甚高，毅然以ＰＰ罐取代傳統鐵罐，設計新式外包裝，透過羿方食品行打進連鎖通路市場，並與農會合作外銷國外，現在年營業額可達數百萬元以上，成績斐然； 但這一作法最初也得不到長輩認同。

吳青松說明，許多新生代接班人出國深造回來，擁有全新視野想一展身手，但老一代的觀念仍舊保守，新舊觀念衝擊，如果無法找到平衡點，企業生命就算不死也是凋零。

即使經營之道須配合時代更動，但根本的傳統精神不滅，才是令老店屹立不搖的原因。「客戶也是世代，百年老店的名氣靠的是族群累積。」吳青松歸納，一個企業 的精神如果能得到客戶認同，這個信任感會一代接一代的傳下去，「雖然企業需要順應時代不斷做出改變，但最核心的概念是不變的。」所有的改變全是繞著這個不 變的核心而衍生，這也是百年老店得以長青的真正關鍵。

不論是半百還是百年，一家企業要成功地走幾十個年頭，很不容易，在老店的光環下，最令人敬佩的，還是人們為老店招牌所付出的汗水與努力。

繼續傳承！

全台23家知名百年老店一覽

永泰興

成立年：1886

招牌：蜜餞

玉珍齋

成立年：1877

招牌：奶油酥餅

新復珍

成立年：1898

招牌：竹塹餅

百年油飯

成立年：1900

招牌：油飯

翁裕美

成立年：1901

招牌：麥芽糖

店名 成立年 招牌商品

施美玉 1756 香

振味珍 1808 肉包

嶢陽茶行 1842 茶葉

王德傳 1862 茶葉

郭合記 1869 刀

乾元參藥行 1875 中藥材

店名 成立年 招牌商品

郭元益 1876 中式喜餅李鵠餅店 1882 鳳梨酥三和瓦廠 1885 磚瓦源利軒 1888 黑糖糕佐藤糊紙店 1890 紙藝舊振南 1890 綠豆椪

店名 成立年 招牌商品

犁 記 1894 台式月餅度小月 1895 擔仔麵

金樹山 1896 珠寶

老雪花齋 1900 雪花餅郭家筆墨 1908 筆墨丸莊醬油 1909 醬油

潤泰全和潤泰新除了轉投資中國大潤發，如今又多了南山人壽這隻大金雞，來自轉投資的收益勢必更加可觀。當中國大潤發掛牌、母以子貴題材減弱後，南山人壽將是兩家母公司的另一層收益來源

撰文‧周岐原、林讓均

在台股之中，憑著轉投資題材大漲的個股，持有中國大潤發的潤泰全、潤泰新是其中代表。

當大潤發準備在香港掛牌之後，市場普遍認為，飆漲一大段的潤泰全和潤泰新，可能跟著利多出盡。不過隨著尹衍樑以兩家公司為主體，拿下南山人壽經營權，潤泰 全和潤泰新的重要性也跟著凸顯出來。未來這兩家公司在同時握有南山、大潤發兩隻金雞母、正式成為控股公司後，加總收益將十分可觀。

號稱潤泰集團金雞母的中國大潤發，預計在二○一一年第三季，以Sun Holdings Greater China Ltd.為主體公司，在香港掛牌上市。這個「金字招牌」對母公司股價的影響力極為驚人。

大潤發中國奪冠 母公司股價直飆以實際持股比率來說，潤泰全、潤泰新對中國大潤發的持分實在不高，分別只有一四．七％和九．六％。但成為中國第一大外資量販店後，「大潤 發」招牌宛如燙金，為兩家母公司股價點火。例如○九年起，持股比重較高的潤泰全股價，就從十九．一元漲到一○年的一○八．五元，漲幅達五六八％，遠遠超過 加權指數的七成。

至一○年底，大潤發已在中國五十七個城市開出一四五家店，今年上看兩百店。值得注意的是，大潤發單店年營收金額平均達新台幣十五．七億元，勝過沃爾瑪與家 樂福的十一億元與九．一億元。預計一○年總營收可再成長二五％、達到人民幣五○六．五億元（約新台幣二二八○億元）水準。

營收以超過二成年成長率穩定成長的大潤發，為潤泰全、潤泰新帶來的獲利也相當不錯。法人預估，大潤發對潤泰全稅後獲利的貢獻，將從○九年的新台幣八．六九億元增加到一○年的十二．七六億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）貢獻達一．七九元。

黃明端讓大潤發經營坪效勝過對手潤泰全、潤泰新能夠連二年上演「母以子貴」大行情，頭號功臣是中國區執行長黃明端。在他的精密管理下，原本勉強搭上量販業 末班車的大潤發，從○一年起，就以平均每年開店逾十家的速度擴張；讓大潤發得以後發先至，在○九年第一季就打敗法國量販品牌家樂福，成為中國量販霸主。

提早布局二、三線城市據點的大潤發，比對手更早取得消費者的品牌認同。黃明端曾指出，只要城市人口規模達二十萬，大潤發就敢展店。

大潤發提高戰力的祕訣，是力行「中央採購」原則，八成以上商品都由中央統一採購、盡可能壓低價格。因為中國大潤發和合作夥伴、法國量販業者「歐 尚」（Auchan）的採購量實在太大，公司不僅養出了一整條量販供應鏈，且為了供應當季水果，還包下中國各地的果園，採契作生產。

另一個祕訣，是大潤發大量聘請當地人才為店長，授權他們端出對應當地市場的獨家商品，就連促銷品項也放手讓分店彈性定價。就這樣，中國大潤發曾有一天超過三百萬人進店的紀錄，每天經手現金流高達人民幣一五○億元！

對於中國前景，一○年十一月底黃明端難得回台現身演講，他對大潤發的前景連番點頭說「看好」。他表示，一一年剛啟動「十二五規畫」的中國，有「城鎮化」、 「城市群」與「所得倍增」三張王牌；這不只加強他讓大潤發搶當「中國沃爾瑪（Wal-Mart）」的信心，還樂觀預期中國將有第二個，甚至第三個沃爾瑪出 現。

一切向沃爾瑪看齊，說明中國大潤發的經營野心。攤開沃爾瑪的經營數據：全球分店數量超過八六○○家，市值五．六七兆元。如果未來能逐步複製這種營業規模， 大潤發的股價勢必「轟動武林」。而台股投資人當前最關心的問題，首先就是大潤發掛牌，對原本題材十足的潤泰全和潤泰新，可能帶來何種影響？

市值能達市場期待的百億美元？

「大潤發（股價）怎麼走，潤泰全和潤泰新就跟著怎麼走，」一位經理人私下表示，只要時程確定，眼前就有大好題材的潤泰全、潤泰新，可望展開另一次比價行情。

但隨著掛牌時間接近，從上述兩檔個股撤走的資金，可能也將越來越多。「想買大潤發的人會全部轉向，造成資金排擠效應。」這位經理人說，由於這兩家公司本身實力平平，除了大潤發之外，實在沒有太多亮點；所以大潤發掛牌後的業績和股價發展，將決定這兩檔股票的未來方向。

第二個關鍵是，大潤發市值到底有多少？市場盛傳的「一百億美元」數字，是否可能成真？根據二家法人研究部提供的公式推算，卻得到否定答案。例如比照沃爾 瑪、用單店平均市值回溯推估，則今年底將擁有二百家分店的大潤發，市值約為四十四億美元，就算再加五成溢價，市值仍不到七十億美元。

另一個方法，是用市值營收比（Price-to-Sales Ratio）估算大潤發的可能市值。在國際通路同業當中，沃爾瑪的市值營收比是○．四七、德國量販商麥德龍（Metro AG）是○．三○、好市多（Costco）則是○．三八，三家同業的股票總市值，都不及營收的水準。在此情況下，即使讓大潤發享有一倍市值營收比，一○年 營收五百億元人民幣的中國大潤發，市值也只有七十五億美元，與百億美元的「市場期待」仍有落差。

一位法人也提醒，大潤發上市前的準備工作，有一項是合併歐尚的四十家據點。在歐尚績效不如大潤發的情況下，雙方能整合到何種程度，對大潤發又能產生多少效益，都還有待評估。

不過在人民幣持續升值的情況下，大潤發將營收換算成美元，數字將會持續增加，同時握有中國內需和人民幣升值兩大題材的大潤發，勢必成為法人關注的焦點。而 潤泰新和潤泰全，雖然因為大潤發上市，各自擁有新台幣三二七億元和二一三億元的潛在貢獻，不過預料走勢仍將回歸理性，成為單純的收益股。

同時擁有兩隻金雞母

「可以買兒子的時候，媽媽的吸引力就降低了。」原本法人普遍認定，大潤發上市之日，就是潤泰新和潤泰全題材結束之時。不過當尹衍樑操刀，由潤泰新和潤泰全拿下南山人壽，兩家公司的格局頓時截然不同。

根據計算，南山人壽不僅是國內公債的最大投資人，也握有九百多億元的未實現金融利益；在此同時，南山還能再投資房市的金額超過五千億元，股市則逾四千億 元。即使未來可能需要增加提列準備金，南山人壽也能為潤泰全及潤泰新帶來大量收益。若日後南山能成功在台上市，兩家母公司又多增添一層想像空間。

因此，在同時握有南山人壽及中國大潤發之後，潤泰全和潤泰新的發展，仍值得持續關注。

中國大潤發

成立時間：1998年

資本額：約1.11億美元負責人：黃明端（執行長）

主要業務：流通銷售

店數：145家（截至2010年底）營運節節上升 中國市場奪冠——大潤發營收獲利穩定成長

時間 年營收

（億元人民幣） 稅後純益

（億元人民幣）

2008年 335.46 10.4 2009年 404 12.9 2010年 506.5* 17** *為自結數字 **為預估數字 製表：林讓均

為了爭取二○一○年世界麵包冠軍的吳寶春點頭合作，華航可說吃盡了苦頭。即使吳寶春的要求再嚴格、步驟再繁複，再苦華航也甘之如飴，因為他是華航今年營運的祕密武器！

撰文‧黃筱雯

華航二○一○年第四季營運出現小虧損，一一年營運前景似乎出現烏雲，但華航其實已準備好一項吸引客源的祕密武器，這項武器就是世界麵包大賽冠軍吳寶春！除了頭等艙與商務艙外，未來經濟艙客人也可以吃到幸福的麵包，希望吸引一波吳寶春粉絲的搭機潮。

華航於一○年九月，宣布與世界麵包大賽冠軍吳寶春合作，現在只要乘坐華航頭等艙與商務艙，就可享用到獲得吳寶春認證的冠軍手做麵包！

一○年三月，當吳寶春一獲得世界麵包大賽冠軍，華航總經理孫洪祥立刻向吳寶春提出合作計畫，從討論到簽約花了兩個月的時間，又花了一個半月研發新口味與教學，這世界冠軍等級的麵包，才終於飛上空中。而吳寶春對品質的嚴格要求，讓華航費盡苦心。

「我們現在一天要做兩千個麵包，而且一定要手做！這樣他（吳寶春）才願意認證。」華航空服副總經理石炳煌說，在正式教學前，華航還特地帶吳寶春參觀整座中央廚房，乾淨整潔的工作環境，果然獲得吳寶春青睞。

合 作至今已四個月，華航的誠意吳寶春深切的感受到。「做手工麵包，品質很重要，因此不管是在哪裡推出，只要是我的配方，怎樣都是我的責任，寧願少賣一點，也 要顧好品質。」吳寶春說，「而華航很有誠意，而且我們理念相同，十分值得信任。」當初吳寶春之所以願意與華航合作，原因之一就在於推廣台灣農產品。吳寶春 的經紀人劉映虹表示，當初有許多企業前來提出合作，航空業也不在少數，甚至還有跨國麵包業者前來敲門，「但是華航承諾採用吳寶春指定的台灣本土食材製作麵 包，加上品牌知名度高，形象也好，因此出線。」現在華航客艙提供的麵包，是經過兩個月的反覆試做，再由吳寶春試吃合格後才推出的。由於吳寶春的店面在高 雄，常常華航麵包試做一出爐，立刻裝袋包好快遞到高雄讓吳寶春試吃，為的就是要得到吳寶春的認可，「等到他點頭說『嗯，八十分，可以了。』我們才能上飛機 啊！」總經理孫洪祥笑說。

除了華航瘋吳寶春外，現在吳寶春高雄店面的提供者、高雄市建商公會理事長陳武聰，當初也是看到吳寶春認真中肯的一 面，才願意無條件提供都廳苑的黃金店面供吳寶春開業，陳武聰也笑說，「沒想到他店裡的生意這麼好，也讓來看房子的人多了不少！」現在華航希望能在經濟艙也 推出冠軍麵包，可是因為人力不夠，希望用機器取代，但吳寶春擔心品質無法達到完美，遲遲不肯認證，雙方仍在溝通尋找辦法。為了得到世界冠軍的認同，華航上 下仍在全力尋求解決方案，吳寶春的麵包，也許可以為華航的營運打一劑強心針！

台積電市值在十二年內，從一兆元倍增到二兆元，但同時間，英特爾從八兆元掉到三兆多，德儀從一．八兆元掉到一．一兆元，這中間，到底有何玄機？

撰文‧林宏文

正當科技代工產業面臨低毛利挑戰之際，一樣做代工的台積電市值卻突破台幣兩兆元，躋身全球科技業市值排行第十二強，張忠謀也登上半導體製造之王寶座！同樣是做代工，十年後的命運卻大不同，台積電有何過人之處？未來它還有另一個黃金十年嗎？

前三十強唯一代工公司

為何以代工製造起家的台積電，不僅沒有﹁保三、保四﹂的問題，還能夠在全球科技業扮演重要角色？從很簡單的數字就可以看出來，因為除了微處理器及記憶體之外，全世界所有電子產品如手機、電腦、電視等３Ｃ產品用的邏輯晶片，有一半都是台積電生產的。

若以晶圓生產量來看，目前台積電僅次於三星電子，已超過英特爾；但三星電子有九成生產量都集中在記憶體，台積電可說是真正的全球晶圓之王。

統 計全球目前市值前三十大的科技公司，前十一強分別是蘋果、微軟、Google、ＩＢＭ、甲骨文、三星電子、英特爾、思科、惠普、高通及Canon，台積電 排第十二位。至於在前三十強中，台灣有兩家入榜，另一家公司宏達電排第二十六位。更有趣的是，在這三十強中，只有台積電一家是純粹代工製造的公司，其他公 司都有自己品牌，這是台積電最特別之處。

台積電在半導體業的重要性與日俱增，只要一停產，全球各地的電子產品就無法出貨。一九九九年台灣發生九二一大地震就是最令人印象深刻的例子。當時全球電子業已感受到供應鏈停擺的衝擊，十二年後的今天，台積電的影響力更擴大，若再發生一次地震，後果恐怕難以想像。

談到一九九九年大地震那年，可以說是一個很重要的比較時點。因為，那一年台積電市值第一次突破一兆元，距離一九八七年成立的台積電，大約是十二年的時間，如今，二○一一年台積電市值再破二兆元，剛好又隔了十二年，算是一個有趣的巧合。

相 較於台積電的十二年大躍進，其他競爭者卻有截然不同的命運。英特爾市值從八兆元掉到如今的三兆多元，德儀從一．八兆元掉到一．一兆元，聯電則從八千億元 （只計算當時晶圓代工部分）掉到二二○○億元。至於增加的公司，除了三星電子從一兆元增加到三兆多元，其他都是像高通、博通、聯發科及恩維迪亞等ＩＣ設計 業。

一九九九年時，台積電的營收及獲利，分別只有當時英特爾的六％及七．八％，如今，台積電的營收是英特爾的二八％，獲利約為英特爾的五○％，雙方差距又更縮短；這讓兩者的市值更為接近，從之前的八分之一，到如今是英特爾的三分之二。

市 值的躍進，背後代表的，當然是企業影響力的提升。去年五月，蘋果超越盤據二十多年市值龍頭地位的微軟，主因是蘋果對全球３Ｃ電子業的影響力，已明顯超前仍 困在個人電腦業的微軟。更早之前的○五年底，Google市值領先思科，也代表Google對網路產業帶來的世代移轉，已經起了革命性的作用。

台積電上升，英特爾下降，當然不僅是財務數字的增減而已，背後代表的還是影響力的消長。近年來，英特爾在行動通訊晶片屢屢失敗，而擁有全球九成以上市占的ＡＲＭ陣營，全部把外包訂單都下到台積電，這是台積電影響力的提升，更是市值倍增的關鍵。

大 幅拉近與英特爾之間距離要做到全球半數訂單都下到台積電，其實是一件高難度的工作，主因是要取得客戶的信任是很困難的。過去，大部分半導體公司都有自己的 工廠，製造是其核心競爭力的一環，因此，美商超微（ＡＭＤ）創辦人桑德仕就說過一句千古名言，﹁有晶圓廠的才是真男人。﹂即使到今天，超微長期無法突破英 特爾的封鎖，但製造部門的人仍然不願意撤退，只是把製造分家，找到中東阿布達比的資金後，想繼續當一位﹁真男人﹂。

至於龍頭英特爾，過去最引以為傲的就是製程技術，靠著這項優勢推動個人電腦的替換；但如今電腦成長動能趨緩，市場成長動能轉到行動與應用，而英特爾的技術又被三星及台積電逐步追上，自己又無法跳脫電腦產業的範圍。

可是，英特爾內部仍非常抗拒把製造外包給別人，兩年前原本與台積電談好Atom晶片的代工計畫，但在製造部門的抵制下，最後無疾而終。

同 樣以一九九九年的產業形態來看，當時全球無晶圓廠ＩＣ設計公司，僅占全球半導體產值七％，但到了二○一○年，這個數字已達到近二五％。也就是說，把訂單交 給台積電生產的這群ＩＣ設計公司，包括高通、博通、聯發科等公司，在這十多年間取得了空前的成長；但靠自己晶圓廠生產的企業，成長則明顯趨緩，這是台積電 能夠快速成長的關鍵。

台積電能夠爭取到這麼多客戶的信任，當然是來自其他台灣企業絕無僅有的紀律及執行力。

從創立開始，台積電的企業風格就採美式作風，一切以紀律與績效為重，這樣的管理方式，創造了空前的成功。

張忠謀曾說，企業最重要的是創造附加價值，台積電的附加價值，就是來自持續維持資本投入及技術領先，前者是滿足客戶需求，擴大經濟規模，創造的是營收；後者則是建立技術障礙，拉大領先差距，提升的是毛利率。

一位台積電的員工開玩笑說，會從台積電離職的只有兩種人，一種是做了三、四年後，發現競爭者太多，升遷無望的人；另一種則是做了十幾年，準備要退休的人。張忠謀創造了一個讓員工高度競爭、提早富足退休的環境，這是他對台灣最大的貢獻。

隨著電子設備的行動化、輕便化，有更多的競爭者打破過去微軟、英特爾的「Wintel」聯盟，加入ＩＣ設計領域；只要世界更開放、更輕薄，台積電就一定有另一個黃金十年，第三個兆元市值目標一定會很快到來。

除了台積電，全球晶圓廠12年來大多數市值大幅下降

眾人皆降我獨升

公司

1999年市值

（兆元） 2011年市值

（兆元） 跌幅（％）

英特爾 8.00 3.00 62.5 德儀 1.80 1.10 39.0 聯電 0.80 0.22 72.5 美光 0.54 0.29 46.3