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晶片大廠　一堂捨棄六千億市場的課

【現身說法】如果必須上無聊的課

一門課就是一部作品。創作的快樂和痛苦，在一門課的醞釀中都可以體會到。

2015年，我的重要轉變就是到大學上課，從對千萬人的傳播，轉為對百十人的傳播。但在我心目中的分量，後者更重。因為這百十人，可能將在二十年後主導對千萬人的傳播。

每一次接到開課任務，我都會持續地焦慮。我會反複問自己，這門課應該帶給學生什麽東西，學生會喜歡這門課嗎？如果一門課只是轉化為學生的學分，老師的工作量考評，我們為什麽要浪費這麽多時間在這里，一學期，十幾周啊！

如果是我自己開的選修課，我基本有些譜，接下來就是我的創作階段。一門課就是一部作品，它的序曲在哪里，它的高潮在哪里？它的真正的礦藏在哪里？創作的快樂和痛苦，在一門課的醞釀中都可以體會到。

本學期我上的是新聞傳播學院最無聊的課——《廣播電視概論》。理論課即便枯燥，也有思想；專業課即便乏味，也能深入；實踐課即便膚淺，也能有用。看了一些教材，那刻板的內容直讓人打瞌睡。但這又是必修課，逃不了！

苦思冥想一學期，終於想了一個辦法，將大二兩個班160多人，虛擬為兩個節目公司，白天上課的是陽光班，競爭對象是光線傳媒；晚上上課的是星光班，競爭對手是燦星公司。沒有課代表，兩個班各民主推選一個CEO。沒有小組，自由組建若幹個工作室，分為新聞紀實、選秀、真人秀、文化美食、頻道識別系統領域若幹團隊，目標是換掉目前在播的一檔節目，這樣就迫使學生不僅要知道國內什麽節目好，國外什麽模式棒，還要了解傳媒政策、廣告收入、推廣銷售、節目編排。折騰學生的同時，也折騰自己，大量的備課，不知道學生會提出什麽問題，兩個班講課的內容常常80%不同。

經過半個學期，同學們訓練得像模像樣。星光版的選秀工作室，他們想換掉的是《我是歌手》欄目，策劃了一檔《我是音樂人》的節目，提出了一個“一詞七曲”的模式。陽光班的選秀工作室想給《快樂男聲》出新招，作了一個“師兄”帶隊與“十一強”模式的創意。最讓我高興的是，他們已經細致到嘉賓的選擇、節目的流程、舞美設計、廣告推廣和虛擬排播。

在和同學們的磨合中，我漸漸感受到：這堂課最重要的是讓同學們對整個中國廣播電視一個有譜系性的了解。概論課的第一目標就是要給學生一個視野，其次就是判斷力，讓他們知道：什麽是好？什麽是不好？為什麽？原因在哪里？我們培養的是二十年後將真正決定這個民族的精英人才甚至人類命運，他們必須批判地審視當下，但也要同情地感受時代體溫。

這堂課最大的所得在於，同學們開始自信了、興奮了。前些天一個晚上，被門衛最後一個“趕”出辦公室，到門口發現還有一群新聞傳播學院的學生，齊喊老師好！本來想和往常一樣擦身而過，他們居然攔住我說是為我的廣播電視概論課聚在一起的。我大吃一驚，不可能吧，我沒有布置什麽作業，更沒有什麽項目啊！一問，原來是他們自願聚在一起。同學們構思了兩個創意，一查發現被別的模式公司做過了，非常懊惱。其實我發現之後還是暗暗得意，大二學生的構思，居然和模式公司英雄所見略同。看到他們一張張興奮的小臉，我就放心了。《廣播電視概論》——這個本來最無聊的課程，慢慢讓他們越來越感到有趣了，不是做項目，也不是為評獎……

每一次上課，都像一次約會。如果是晚上的課，我會放棄吃飯，只喝一口湯，保持最佳的狀態。哪怕是上同樣的課，但面對的是新同學，我都會想應該怎樣開場，讓他們進入狀態。

上課不僅僅是老師和同學的約會。“它是一門課 又不僅僅是一門課”——這是我給課堂真人秀寫的一個海報詞，這句話克制地表達了我對教育最基本的理解，和對學生全部的愛！

(作者為廈門大學教授)

小米聯合創始人反思：我們吃過的虧，補過的課，看到的機會

共生計劃 2017-08-28 18:23

來源 | 共生進劃（ID：cpjhy2016）

口述 | 劉德

我去美國的時候，我家里人跟我說，這麽大年紀了，幹嗎要到美國去呢？

我老爸跟我說，一代人只幹一代人的事情。

我跟他講，實際上一代人要幹兩代人的事情，因為我們這一代人落下的東西太多了，我們要補上。

美國的設計教育

實用+創新+商業化

第一個特點：實用主義

我們經常在美國看到一些老房子，都100年了，房子好破，但是門軸、門鎖、把手的功能，好得不得了。

他們為什麽對產品的基礎功能有那麽大的追求呢？有一次我開車，從美國最東北方一路開到洛杉磯，斜跨美國。

這個時候我才理解，在浩瀚的沒有人煙的美國中部，萬一你的車壞了，你可能就死在那了，連電話的信號都沒有，所以自然環境要求他們要超級重視產品的基礎功能。

這些對我們後來做生態鏈產品的定義，有重要的幫助。如果你用到生態鏈產品，就會發現我們要求所有的產品，它的基礎功能都是要過硬的，然後再疊加其他。

第二個特點：創新

美國是一個非常尊重創新的國家，因為世界的人尖都湧到那個國家去，所以它有一個創新的氛圍。

我們得了大量的紅點獎、IF獎等等，大概140多項獎項。但是我們拿不到IDEA獎(美國工業設計傑出大獎 )，它是由美國工業設計師協會評審，給全世界傑出的工業設計作品頒發的大獎。

我們怎麽老是得不到這個獎呢？

這個問題卡在了創新上。因為小米的很多產品，它能保證比前代的產品又好又便宜，基礎功能又過硬，但是它不鼓勵大幅度創新。

為什麽不鼓勵大幅度創新呢？因為我們每一款產品都賣幾百萬個，幾千萬個，在這個模式下大幅度創新是比較危險的。

所以你看，美國人是超級重視創新的。改良、革新、把產品從有做到優，這是我們擅長的事，而美國人擅長的是大跨度創新的東西，所以像IDEA獎，它就是極其重視創新的。

（小編要特別恭喜的是，8月20日，由菲利普·斯塔克主持設計的小米MIX，因全面屏這一突破性的創新設計，最終獲得IDEA金獎，至此小米今年實現了金獎大滿貫！）

第三個特點：重視商業化

美國人對商業的重視，超乎我們的想象。

為什麽講美國呢？我們一定要知道他，因為他是我們最大的對手。

所以我們做生態鏈時，除了產品以外，我們超級重視這個產品能不能帶來商業上的成功。所以一件事情能不能靠商業得到成功，並且具有持續性，這是我們非常重視的。

我們去見一個行業的老先生，我問他做一家大公司最重要的內因是什麽？

他說吃虧。一家公司如果你知道怎麽吃虧，你就有可能成為一家大公司。

忽然我就想起了有人也問李嘉誠公司怎麽能做大呢？他說很簡單，能掙十塊的時候掙八塊，留一點給別人，就能長大，就能成為一個大公司。

這些對我們做生態鏈有很大的啟示：分享一些給別人，學會吃虧。其實這是一個公司非常難、非常難做到的。當它成為一個公司的基因時，你就有可能做成一家大公司。

小米的反思和叠代

2015、2016年增長緩慢，原因何在?

第一、忽視線下渠道

在2014年以前，我們一直判斷說整個互聯網有可能達到整個中國零售的一半。如果中國零售的一半都在互聯網上解決，就不用考慮線下了。那時候我們忽視了站在更高的視野上看問題。

如果今天我們反思那個時候的話，肯定不會做這麽愚蠢的判斷，因為世界範圍內互聯網銷售都只占整個零售的20%。如果能有今天這樣的視野，就不會做這種誤判。

其實有錯誤不要緊，我們過去的七年就是在不斷犯錯誤和改錯誤之間長大的。

但可怕的是我們沒有捕捉到一個重要的商業信號。

2014年阿里投資了蘇寧，這個時候阿里開始投線下。

任何一個事情都有它的本源邏輯的，一個巨大的線上公司為什麽要投線下，顯然是它遇到了線上的阻力和壓力，它是最大的電商，天塌下來肯定先砸個高的。所以，這說明他在這之前已經感受到線上銷售的壓力。

我們作為一個小電商，這個信號我們沒有捕捉到。2014年，如果我們迅速地知道它投資了蘇寧，我們就應該馬上進行總結討論，但是我們居然忽視了，我們沒有停下來反思線上有危險。

那一年我們錯過了對線下的鋪設，如果那一年我們開始鋪線下，我覺得今年會舒坦多了，我們至少有1000家店，這1000家店，每年流水至少有個700億。

第二、技術上趨於保守

公司就一款手機，這一款產品賣掉千萬部，我們不敢有技術上有太多前瞻性的探索。因為我們要求這部手機一定要成功，絕不能有風險。從這個細節上你能看到我們在技術上趨於保守。

為什麽保守，因為患得患失。

我們沒有去追求最好的技術，不是我們工程師不夠強，是因為這種單品海量的商業模式，它導致了技術上的保守。於是它在技術上落伍了，探索性弱了。不是沒有這樣的技術實力，是商業模式的局限。

第三、機會的錯過

我們在三星退出高端機舞臺的時候沒抓住機會。

那個時候我們處在徘徊期，正是紅米巨量出貨的時候，我們沒有順勢去補三星的空間。

但誰補了空間呢？華為。三星讓出來一部分舞臺，華為補進去，所以那個時候成就了華為。

第四、忽視人才梯隊的建設

公司的成長跟個人的成長是一樣的，有它的規律性，你在這個過程中可能會一個階段性地違背這個規律，但是欠的債，早晚都是要還的。

比如我們強調低成本運作，強調效率，但是人才梯隊的建設就會被忽視，真正擴大規模和加速的時候就上不去，因為沒人。

小米今天在做哪些調整？

第一、從人入手

忽視了人才梯隊的建設，一定是過去存在著巨大的問題。我們似乎覺得400人就能打10000人的仗，今天看起來這些想法很滑稽。

應該這麽講，在當時，我們這麽做是對的。因為一家公司要控制成本，提高效率，這樣去打一仗。當時是對的，但是這個時間軸要求你早晚要還的。

所以我們今天整個小米體系在做的是人的骨骼，就是先把梯隊建設建豐滿，該補的人都補上，所以我們今天在上補人的這一課。

第二、補新零售，補線下渠道

我們趕上了線下渠道再一次興起的風口。

今天你走到小米之家線下店，那家小店250平米，每年流水1億人民幣，這還不是我們最好的店，我們最好的店250平米，每年流水2億人民幣。

一家店流水1億人民幣是什麽感覺呢？

整個五彩城十幾萬平米，一年流水14億人民幣，而我們在它的F1層250平米，10個月做到它的1/14，就是這種感覺。

第三、加緊向周邊的布局

比如說生態鏈就是從2013年開始的一個新布局。

如果我們2013年沒有布局生態鏈的話，今天我們就是補新零售，到了店里也沒有東西可賣。今天我們的產品組合實現了線下引流的作用。

未來，中國3個巨大的機會

IOT+消費升級+新零售

第一個機會：IOT，萬物互聯

所有的設備都可能智能化成為電腦，這里有巨大的商業機會，這就是為什麽我們做生態鏈這件事情。

這個事情應該有十年二十年的時間，這是一個漫長的長跑。盡管我們有一些先發優勢，但這還只是一個萬里長跑中前十米的先發優勢。

我想講一個IOT可能給渠道革命帶來的機會。

我們在做凈化器的時候，特別想再安裝一個物理按鍵。這個物理按鍵的功能就是一旦這個濾芯快用盡的時候，就呈現紅色。然後你一按後面的物理按鍵，我明天就給你家送貨。所以那時候我們特別想裝這麽一個物理按鍵。

後來為什麽沒有裝，因為我覺得這個事可能還早。大家可能並不習慣於使用這個鍵，而是更習慣於在APP上來控制它。

如果設了這個鍵以後，又沒人用，這個成本就白花了，所以我們今天這個產品，它發現該換濾芯了，然後APP上會馬上給出提示，說你的濾芯快到時間了，要不要換，要換你按一個鍵，明天送到你家。

我覺得這是商業上重要的一個現象，終於有一天，有一個設備，比你更早地發現你的需求。

當凈化器用到了11月份的時候，北方開始幹燥了。這個時候你在APP上收到一個提示說，家里的空氣比較幹燥，建議你買個加濕器，現在有小米的智能加濕器，如果想要，你按一個鍵，我明天就可以送到你家。

在這個過程中，實際上是凈化器把加濕器賣給你的，前提是我的凈化器足夠好，你買了以後的體驗都是正反饋。於是乎當我向你推薦第二個產品時，你馬上下單，買了個加濕器。

你每天用加濕器，忽然有一天APP建議你加純凈水，或者買一個小米的凈水器，如果你要的話，按一個鍵，我明天就送到你家。

就像“老鼠會”一樣，你花錢把一個智能設備買回家，它就是一個自動販賣機，它會一點一點地把你其他的需求都找到，然後一點一點地賣給你，我覺得這是一個新的渠道，我們叫它“老鼠會”電商，或者搖控器電商。

過去我們的電商，第一是阿里的自由市場式電商，後來就是京東的百貨公司電商，再後來就是小米的專賣店式電商。

我覺得可能有第四種電商形式，就是搖控器電商，或者說這種“老鼠會”電商。

我們買的糧食，最早是糧店的，後來糧店被超市幹掉了，因為你覺得在超市買很方便。再後來超市被網購也幹掉了一部分，因為你覺得網購也很方便。

今天更簡單了，我們直接從田間地頭賣到你家廚房的飯鍋里，所以這是最短的路徑，電商這種形式，永遠是離人近的，打掉離人遠的，短路徑的打掉長路徑的。

所以IOT領域蘊藏著巨大的機會，它不一定完全是互聯互通以及體驗好的問題，它可能會有巨大的渠道機會，可能還會有渠道的大數據機會。

這是一個新的渠道，渠道在過去的一百年里都是強權的，我想在未來的二十年里一定是強權的。

今天有很多人說，渠道為王的時代過去了，開始出現了產品為王的時代。

其實不是，我們今天到了一個雙霸主的時代，產品好和渠道好，這是一個產品和渠道博弈的時代。

我覺得渠道作為王者，在未來十年里，二十年里，還是沒問題的，這是為什麽我們所有跟渠道相關的事情我們都非常重視，所有渠道屬性的領域我們都非常重視。

第二個機會：消費升級

美國是個鼓勵消費的國家。我剛到美國的時候，美國人在洗手間用紙巾，他們就弄一堆紙然後扔掉，我說這太浪費了。

但是我現在在國內去麥當勞買吃的，點餐員給我打包的時候，抓了一把餐巾紙給我塞進去，我當時就感到，現在這一代人是在物質相對充沛的時代長大的，她沒有匱乏感。

我們原來怎麽找點餐員要紙巾的呢？

20年前我們進麥當勞，你要紙巾，人家肯定給你一張紙巾，準極了。要是兩個人說給我點紙巾，他一定給你兩張，然後你就怯生生地說能不能再給一張。但現在你看這個妹子，她抓了一把紙巾給你，你能感受到這是一個新時代來了。

終於有一天，經過了三十年，我們進入了一個拐點，我們進入到一個大消費時代。

那天晚上我激動得半宿都沒睡覺，因為這是一個重要的商業信號，一代年輕人在物質充沛的時代長大，他們的觀念完全不同，所以消費升級，除了我們產品的質量升級和數量升級以外，還有消費者的消費觀念在升級。

在這個巨大的消費升級時代里，只要你有好的產品，都是有巨大機會的。我們內部有個口號，我們要把消費升級當信仰，為什麽叫信仰呢？信仰最重要的指標就是它的不可被置疑性。

當你對消費升級完全信服，我相信，你制定的所有決策，才能圍繞這個思路來做。所以消費升級時代，就是我們的信仰，我們拿它當信仰幹，我覺得有巨大的機會。

第三個機會：新零售

在三年前的時候，盡管沒有新零售這個概念，但當時我們就講過，在未來的短則五年，長則十年的時間里，會出現大量的、高效率的線下連鎖店。我覺得今天這一切都已經被驗證了。

像小米的線下店，京東也在開線下店，蘇寧也在重新弄店，阿里也準備開店，各家都在開線下店。

線下高效率的連鎖店的時代就會來了，我覺得今天新渠道，線下渠道大概有幾點。

網上是這樣革命的，傳統電商中開始出現精品電商，像網易嚴選，小米有品。

傳統電商有兩個最致命的問題，一是汪洋大海的選擇，二是電商平臺不能反向控制這些商品的品質，精品電商解決的是這兩件事。有限的選擇和反向控制品質，我覺得這是新零售的一個表現。

另外，一些大的互聯網巨頭開始整合，像京東的新通路，阿里的零售通，用它的數據庫，整合線下的零售小店，把它們混編起來，給這些小店提供數據支持。

再有一個就是線下的這種經濟型連鎖店。

它的本質是，解決傳統渠道效率不夠高的問題，所以才給了新的渠道新的呼聲。

所謂渠道的風口，線下渠道的熱潮，它是渠道推動的嗎？不是，它本質也是消費升級推動的。用戶端對好的產品產生了大量的需求，它需要高效率的渠道來送達。所以它的原始動力也是消費升級帶來的，並不是說渠道建設本身是沒有動力的。

我覺得未來在中國，這三個領域，持續10年-20年的時間，是有巨大機會的。你要看一看你所做的事情跟這些有沒有合拍的地方，在純市場經濟的領域，大家在這三個領域里有機會。

精彩問答

提問：我有一個問題是關於性價比的，就是你怎麽來定價，保證自己的毛利潤？

劉德：這個話題很有趣，我們要看性價比這件事背後是什麽。

第一、性價比這件事背後是效率

只有效率高才能體現出你的性價比。光靠你的定倍率是解決不了性價比的問題的。你一定要提高效率才真正有競爭力。

第二、我們要的是極致性價比

極致性價比的本質是“超限戰”——超越對手極限的競爭，它不是低於成本，是我低於行業的成本。因為行業效率做不了這麽高，當我做這麽高的時候，我擊穿你，它本質是“超限戰”。其實這是兩個企業效率之間的對話。

第三、心智

當你走到小米的體系里，就會發現所有的產品性價比都高，這樣的話它就成為一種心智。

你在小米體系里可以閉著眼買東西。而不能夠說像傳統產業那樣，出一些性價比的引流商品，然後要再出一點掙錢商品。

我們不是，我們即使發了一萬塊錢的激光電視，它的性價比還是高的，因為同行要賣兩三萬，我們還是它的三分之一的價格。所以你要把你整個的性價比做成一個系統邏輯，你所有的產業、企業都要尊重這個邏輯。

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