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4年融資72億，華大基因如何成為“生物界的騰訊”？

劉慧姝,齊介侖 2016-06-21 09:39

編者按

選人層層把關不遺余力，用人則敢於賦權樂於投資，堅持初心不改且已在生命科學領域一騎絕塵十數年的華大基因基於這一獨特人才戰略，在探索有可能實現基業長青的企業文化上已多有心得。

口述｜華大基因執行總裁 尹燁

整理｜劉慧姝

編輯｜齊介侖

6月16日，黑馬成長營導師、華大基因股份有限公司執行總裁尹燁再次來到黑馬課堂，與學員們分享了華大基因做大做強的獨門秘笈。

創業17年來，一直為海內外眾多投資人追捧，單就過去4年中，它已成功融資72.15億元，從最早棲身於中科院的一個小小研究機構，迅速崛起為當今“生物界的騰訊”、“基因界的富士康”，華大基因的成長之路稱得上光彩奪目。

尹燁特別強調了此中企業文化的重要作用。他認為，商業模式的創新只能為企業帶來短期成功，而一流文化的鍛造與堅守則是企業基業常青的不二法門。

在文化之下，人才的重要性不言而喻，知人善任在華大基因絕非說說而已。就華大基因而言，不忘初心是企業發展的一個大前提，從初心到情懷到落地再到最終收獲商業價值，它的盈利邏輯是以造福人類為基礎的。

以下為尹燁授課實錄。

模式創新行之不遠

最近融資環境不是很好，二級市場持續低迷了一段時間。去年基因行業達到了一個峰值——1000多家，相比於前年的200多家，在過去一年多了將近800家企業。如何從眾多企業中脫穎而出成為獨角獸，可能是在座每一個人關心的問題。

首先我要講的是文化。

不同國家對文化的理解或有不同，我們的理解是，文化是一個國家、一個民族、一個組織、一個部門生存和繁衍的依據。電視劇《亮劍》里有一段很經典的話：這個部隊的氣質是由這個部隊的創始領導人註入進去的。

從本質上講，一個組織的短期成功，可能是因為商業模式的“一招鮮”，但如果要做百年企業或者基業常青，文化則是非常重要的。最重要的一點，不是企業大了才去講文化，而是無論在什麽情況下都要堅持講文化，這個是最難的。很多組織死在半路上，就是因為在初期的時候，太過於追求利潤而忽略了文化。在組織壯大過程中，可能會變形，當你真正面臨戰略機遇時，文化可能就跟不上了。文化跟不上，人才就跟不上，人才跟不上，方方面面就都會脫節。

為什麽華大今天可以做到全世界第一？實際上文化很重要。

華大是1999年9月9日上午9點9分成立的。我們的初衷就是代表中國人參與人類基因組計劃——後來中國人完成了1%，其他則由英國人、美國人、德國人、法國人、日本人等一起完成。

這個項目本來跟中國無緣。當時華大基因創始人汪建身處美國西雅圖的華盛頓大學，得知消息後，他非常興奮，覺得這是一個巨大機會。他抓住了這個機會。他當時寫了這麽一幅對聯：上聯是，華夏生驕子，共奠科學千秋基業；下聯是，大國有精英，同解生命萬世因原；橫批是任重道遠。

如何界定華大的江湖地位呢？如果把華大看成是一個科研機構，從2011年一直到現在，基本上它都是在中國科研機構排前十，很多年進入到前五；如果把華大看成一個產業機構，2015年全球所有的產業機構做科研，華大排名第一，第二是IBM，第四是三星——前十名中國只有一家公司上榜。

任正非曾代表華為在人民大會堂講話。華為已從以前的跟隨者，變成了現在的引領者，進入無人區。但對做生命科學來講，我們在無人區已經很多年了，因為你前面沒有人，往哪個方向走，都有可能創造一條沒有看見過的道路。一個組織站在一個恰當的位置上，只要能在一個點上去聚焦、去打穿，就有可能獲得非常好的江湖地位。

華大今天已有員工5000人，平均年齡28歲，遍布全國62個國家。如果算上我們的合作機構，現在已經覆蓋100多個國家。這在生命科學領域里規模是非常大的。在座各位可能會想，我要不要做海外擴張？在法制比較健全的一些國家，你只要誠信，生意比國內好做。但在最開始出去的時候，如果當地只有你一家從中國落到本地的外企，這是一件不容易的事情。華大最早找到的合作夥伴，除了中石油、中國工商銀行，還有華為、中興。有技術的公司，早一點做海外布局，多看一看像美國、以色列的投資項目，不失為一個很好的辦法。

為什麽華大員工平均年齡28歲？中國迄今為止本科專業還沒有基因組學，人才培養也跟不上，這就註定了這個架構里面肯定是以年輕人為主。我在招聘的時候，更重要的是看他們的學習能力，而不是單純看他是否師出名門。事實上，很多人把博士念完，你成長性反而變弱了，因為你在一個專的領域走得太深，而在寬的領域上又沒有一個恰當的汲取養分的能力。這是華大這麽多年一直鼓勵重用年輕人的原因。

為什麽華大這麽多年不忘初心？是因為有很多的同事，這麽多年一直做一個事情，把自己最大的事業都放到了這個里面來，這就很值得尊重。

在任何一個領域，站在最高點，你們總是非常容易碰到一起。你位置到了，自然就有人脈；你位置沒有到，所謂的人脈都是虛的。什麽叫“六人法則”？任意兩個人想認識，只需要六個人就可以了。

企業都有自己的生命周期，不可能一個企業一種模式永遠基業常青，所以要學會與時俱進。每個行業在風口的時候，總會有特別多明星突然閃現，但不好的時候有會集體唱衰。所以我很反對中國人總喜歡講的“成王敗寇”，應把創業看成一個長跑，這樣大家心里面就會更加平衡。

大眾創業、萬眾創新，到底怎麽創新？歷史上的創新是由科學、哲學、美學、神學四個方面支撐在一起的創新，缺了哪一個都不行。最基本和最容易的創新是中國人擅長的，叫做商業模式創新。比如互聯網補貼。但補貼拼的是資本、財團，太容易被複制。而用戶其實也沒有什麽忠誠度，誰優惠大，就往誰那里去。從長期看，光靠商業模式創新，這個護城河太淺了

文化創新是人和人的問題。中國講文化創新挺難，因為我們大部分人還沒有到有消費文化的能力的程度。我們說唐詩宋詞平平仄仄，但之後卻寫不出那麽好的詩詞了，我們沒有時間寫一點東西。現在大家都在利用碎片化時間看微信，微信里有好多東西寫得非常不負責任，比如關於食品安全的很多謠言就是這樣傳播出去的，原因在於正確的知識或信息的不普及不對稱。

最根本的是科技創新，也就是說人可以改造自然的能力。什麽意思？制造業。今天中國是制造大國，但不是制造業大國，因為我們的核心工具、我們的高端制造都不在我們手里。雖然現在可以上天、下海，但一些最基本的東西，一個圓珠筆的筆芯，一個表面拋光工藝，包括我們這行之前所有測序儀都是進口的。

要以科技創新為主體，這個東西才是最核心的。未來中國的華為或者其他企業都將會在專利、方法、標準上向前突破，而且很多東西一定要買回來，完全靠自主研發，不靠拿來主義，很難，或者會耽誤很長時間，浪費機會。

國家發改委原來要求2020年健康產業做到8萬億，怎麽做到8萬億？我畫了一張圖，尖端制造跟上，服務業升級，醫藥、健康，農業，這三塊都在，別說8萬億，10萬億都存在，因為這是人類的剛需。抓住一個根本的需求，你就有可能在下一個行業風口到來時占到好的位置。

華大做了什麽事情？我們定義成叫“基因+”。讀基因、懂基因、寫基因、改基因、創基因，可以變成農業、微生物、醫學、健康等。我們研究人和人之間的基因，研究異常的就是病，研究正常的就是健康。在農業上，有一些是育種，有一些是制造業。為什麽華大成立17年，一直在做“基因+”？把這個護城河挖得特別深，就是希望這個領域無論在哪個點發力，我們就能夠非常快地沖到前面。

不管怎麽講，作為一個企業，盈利是你的天職之一；不盈利的企業，本身來講是可恥的。怎樣把企業盈利做到最好？有三個大家必須考慮的坎：技術領先、產品領先、市場領先。有一些企業做市場做得很好，有一些企業做技術做得很強，但就是孵化不出好的產品。我們歸結起來認為，這本質上是人的問題，要把最核心的人作為最重要的資源去投資，只有這樣，才有可能解決這三個問題。

我們都在說德國人的工匠精神，到底什麽是工匠精神？有兩把刀：雙立人和張小泉。雙立人，成立於1731年，歐洲不銹鋼技術的發源地。1915年舊金山博覽會上，雙立人獲得4項大獎。目前它的產品已經從刀具擴展到了全部餐具以及鍋具、炊具、個人護理產品等。張小泉，成立於1663年，龍泉之鋼鑄造，1915年巴拿馬萬國博覽會上得過銀獎。但它追求的是什麽？材料不變、工序不變、款式不變，百年傳承工匠精神。

我在淘寶上查了一下，同類產品，張小泉的價格是人家雙立人的二十分之一。它是在追求工匠精神，但它追求得對嗎？這種傳統怎麽去理解？我認為，對傳統要批判地繼承，要消化吸收再創新，而不是簡單地什麽唯古的就是好。中國人最缺的並不是科普，而是科學的思辨精神。

華大也在做測試群，也在做各種各樣的制造業，在我們的理解中，真正的工匠精神是從傳統出發，規矩要先死掉再複活，要在當代審美和生活中重新尋找存在的理由。這個時代在變化，你還追求傳播，還去填詞，還在追求平平仄仄，可能就要被這個時代所淘汰。

華大在這麽多年的招聘，現在越來越多講找的不是員工，找的是合夥人。因為這個行業太好了，如果不能在這個地方給他合適的舞臺和位置，不能給他應有的價值和對他合理的資源投入，他會出去創業，因為這個行業風口是在的，他相當於在這里有了一個非常好的培訓的基地。

在面臨重大人才選擇的時候，在座各位你們有多少人犯過嚴重錯誤？500強的答案是100%，選錯合夥人或選錯一個部門經理。平均每挖到一個真正靠譜的高管要面試多少人？大家心里自己想，你的合夥人、你的高管，你是花多長時間挖來的？500強的答案是50到100次，有些是一個人看了很多次，有些是看了很多人。

為什麽前段時間大家都說創業最重要的是先把人找齊，而不是有一個模式就立即去幹。模式再好，拼到最後，一個人再牛，也不能怎麽樣，因為每個人每天就是24小時，就算你不睡覺，也就只能提供2到3倍的效率，沒有人幫你，你就是死路一條。

看到的就是真相嗎？評估一個人非常困難，不能根據大腦自動決策，這就是我們現在的問題。在面試一個人的時候，千萬不要被眼睛簡單騙過去，要花很長時間來找到自己真正的合夥人。不能簡單地去理解看到的就是真相，更不要說聽到的就是真相，聽信各種打小報告的，這個公司就沒法幹了。

以下幾種人不能用：欺上瞞下的小人堅決不用，特別是在提幹過程中，一定不會考慮；不懂感恩的人不用；素質不高又不接受別人培養的也不用；固步自封，覺得自己很了不起的，不能大用；接受能力不強，領悟力不高的，不能用；沒有忠誠度的，不能用，墻頭草。

如果這些人都已被剔除出去，他有很好的職業素養，考核指標都合格，我們就會把他培養成高管。

選人“七步法”

三思後行，放眼長遠。我們有太多可以實現產業轉化的機會，什麽叫“10-10-10法則”？當你非常沖動時，恨不得要求對方5分鐘給答案，這時一定要讓自己冷靜一下。10分鐘以後再想，很多人可能就會得到一個完全不同的答案。過10個月以後，重新評價，當時做得對不對？對了，對在什麽地方？錯了，錯在什麽地方？下一次不要犯同樣的錯誤。10年以後再重新反省。三思而行是這個意思。特別是當公司現金流充裕的時候，大家都會想做理財，做一些其他的投資，做一些並購，這個時候，一定要去好好想。

公司從小到大，一定有很多決定讓你做，有一些無所謂，可以交給別人做。如果你永遠不放權，你就越來越累，直到把自己變成生活工作完全一團糟。要把你的時間用在刀刃上，而不是去處理日常問題。

公司一大，就會有三個人才危機，我們叫它“GDP”。

第一個就是G，globalization，全球化人才，如果要找，很早就要找。真正你想公司做全球化的時候，你想找這種人是很難的，應該很早就去建立這樣的圈子。

第二個是D，人工變動趨勢。中國正在逐漸脫離人口紅利。30年前，中國人的工資比印尼低，比泰國也低，現在人工成本太高了。在外企里面有一個很重要的詞就是編制，非常重要，大家千萬不要認為人多力量大，真的要把每個人的作用發揮到極致，否則你會扛不住的。不要認為這個東西缺人了，我就一定要招人幹，應該想怎麽樣盤貨存量。我們經常提倡讓3個人幹5個人的活，發4個人的錢，這個是很劃算的。相當於每個員工的工資高了，社保、公積金和福利還少交了一部分成本，這種玩法更高效。

第三個就是所謂的P，後備人才。有些人認為，這公司離了我就轉不了了，這都扯淡。只要是管理崗，就一定要有一個後備人才，要未雨綢繆。

再說佼佼者和平庸者。不管什麽行業，如果他是以體力勞動為主的，這些人的能力是呈正態分布的，平庸的人和優秀的人差不多，絕大部分人是在中間的位置。但專業人士就不一樣了，他是長尾效應，越是專業人士，越趨盡於極限。一個好的產品經理，不是三個、五個，甚至一百個、一萬個產品經理能夠代替得了的。最後確定你的公司核心競爭力的，一定是看這部分人有多少。

要招最Top的人進來，Top的人越多，其他人越願意過來。如果一個老板天天罵人力資源招不來人，這個老板就有問題。人力資源如果找不到獵頭，那是他的問題；如果招不來人，很大程度上是老板自己罵自己。人力資源工作，不是人力資源部的工作，人力資源工作是全公司的工作，特別是長尾效應的人，一定要去搶。

中層以下要做以下測試：智商、價值觀、動機、求知欲、洞察力、溝通力、意誌力。大概是七個方面。智商差別很大嗎？其實不太大。價值觀和動機這兩個東西經常會一起看。比如說這個人原來做一個企業，結果CEO不幹了，突然加入華大，我當然要考慮他的動機是什麽，是來偷藝的，還是要跟我一起發展。求知欲更重要，特別是在今天的一些新興行業，你不可能在學校得到足夠多的支持。洞察力就是看你對整個組織的敏感度，別教了半天總是很笨。溝通力，實際上現在互聯網已經到了這個階段，不會溝通基本上沒法混。最後一個是意誌力，在逆境中你有什麽樣的意誌力？我們會給他做壓力測試，當我們中氣場最強的人問他最尖銳的問題時，看他的變化反應來決定這個人能擔當什麽大任。有些人是人越多越興奮，有些人是一見老板就畏首畏腳，這些東西實際上還是有一些共同性的規律。

我們說樹挪死、人挪活，真的是這樣嗎？至少在打工這個行業里，人才並不非常容易移植。比如說有5個P，我們叫流程、平臺、產品、人才，還有一個辦公室政治。很多人說流程我也會了，我就應該能帶走。沒有這個平臺，你就帶不走。這個平臺能長出無數的苗子，但你離開這個平臺，未必還能那麽強。產品簡單去複制，可能有侵權的問題。還有，你當時離開的時候，可能有好多細節你是不知道的，因為這個公司，你並沒有完全掌握。最後一個是辦公室政治，上一個公司被老板器重，下一個公司也許你就是一個新兵，會面臨完全不一樣的做事環境和格局。

用人大有講究

過去100年，公司核心創始人離開了老大，比如說老二出去創業，幹一樣的事情，能超過老大的幾乎沒有；幹不一樣的事情，這是有可能的。

沈浸十年，你將稱王。很多人問我，畢業三五年離職對不對？我說如果你沒有離開這個行業，我贊同。如果你說這個行業前景很好，而你說這個行業不適合你，更多的問題在於你，而不在於行業，我勸你不要離開這個行業，要多沈浸，你可能真的就慢慢稱王了。最後誰能稱王？實際真的無法預測。你要堅持，就可能存在著希望，我們叫做運氣是實力的一部分，而堅持是運氣的一部分，因為總會有概率問題。不是因為看到了希望才堅持，而是因為堅持，才看到了希望。大家都會有這種非常非常困惑的時候。

但堅持不是簡單重複。很多人都會說我在這個公司做了10年了，為什麽還不給我升官？你的職位跟你的工作強度不成正比，而是跟你工作的不可替代性成正比。沒有功勞的苦勞是犯罪。如果不能正確區分功勞和苦勞，過分放大苦勞，重獎做苦勞的人，容易造成團隊內訌，不利於這個組織變成一個狼性文化的組織。

我們在華大經常講這句話，進門的時候都是小動物，最後變成老黃牛還是變成大老虎，就看你怎麽去走。吃草還是吃肉？跟什麽師傅很關鍵。一個公司大了以後，肯定是能培養出老黃牛也能培養出大老虎的，這就看你如何歸納你的未來人才管理戰略。

成為蝙蝠，還是成為雄鷹？都會飛，怎麽飛？白天飛還是晚上飛？飛得高、飛得遠，跟誰學很關鍵。要對標，就跟行業最牛的行業對標。乞丐往往只會嫉妒比他掙得多的乞丐，乞丐從來不會嫉妒百萬富翁。我們很多人在比較的時候，老是把自己跟與自己體量相當的人比較，這有什麽意思？要比就跟最好的比，要不然就是求其中得其下。

朽木不可雕。爬樹，當然可以弄一只火雞讓它爬樹，但為什麽不雇松鼠？很多人覺得我招什麽樣的學生來都不重要，只要我的培訓體系好，我就能把他帶出來。那種培訓體系日本人做得到，中國人做不到，中國人太喜歡走捷徑了。千萬不要妄想借助好的培訓體系讓朽木成才。

一群松鼠，你突然弄了一個火雞，這個火雞永遠上不了樹，它會拖著這個團隊永遠帶不上去。最後說為什麽不能把這個火雞開了呢？因為他是誰誰誰的關系。大家切記，這個是非常非常要命的，這會破壞組織的公平性。

扶上馬要送一程。什麽意思？如果你做了50到500次的面試，他通過了所有測試，而且你已經做好準備讓他來，那麽要努力營造一個合適的發展環境給他，不要把這個人招來以後就不管了，不要始亂終棄。

這是500強的統計：95%的公司認為管理員工是最難的，30%的公司感覺我做好了迎接高素質人才的準備，4%的公司準備為新員工投入足夠的資源。絕大部分新人來你這個公司前幾個月是最郁悶的，特別是第一個月，過了一個興奮期，過了一個熟悉期，等我要資源的時候，發現這個預算前一年做好了，下半年招不上來，來了以後說得挺好，過來以後啥也幹不了，那你招這麽牛逼的人幹嗎？這是大家要反省的問題。始亂終棄，一定不要這麽幹。

新官上任的黃金期是前90天，你想讓這個人發揮核心作用，就在那90天給他充分的支持、授權、賦能。這一部分投資回報大部分是400%，他會把這些資源、過去的經驗全部在這90天註入給新公司，這可能是你想要的。而不是因為來了一些人，老人不爽，你就天天跟老人吃飯安撫老人，不能這樣。

為什麽現在都要做合夥人？它是個內心驅動的事情，本質上還是激勵每個人更好地實現自己的價值。

根據馬斯洛的理論，實現自我價值是每個人的最終追求。大家有沒有這樣對待自己的下屬：跟你關系近，工資就多發一點。這是很要命的問題。雖然一碗水很難絕對端平，但也不能說老是潑來潑去，那是很可怕的。

創始人格局決定企業未來

合理的任務是最大的激勵。有些人說給下屬壓100萬，他做到80萬挺好。其實做到50萬你也高興，那你為什麽不定到60萬，他最後給你回報到70萬或者80萬會更好。

我為什麽在一開始講文化？華大在這十幾年里要說風浪，經歷好多次了，為什麽每次都能活過來？我們有時候宿命點總結：一直做好事的組織，往往不太會被老天拋棄。還有一個重要的因素，在文化面前，戰略不值一提，戰略太容易了。你說遼沈戰役中的塔山阻擊戰，國民黨和共產黨都看懂了，關鍵是看誰先實現。你是為了統一全中國造福老百姓，還是為了守住蔣家王朝的江山，在那一刻大家文化上出現了差異。

給你競爭對手足夠的時間和資金，他們幾乎能複制你的任何東西，能挖走你身邊最優秀的人，還可以複制你的流程，但他唯一不能複制的就是你的文化。文化才是一個組織發展的魂，這個東西如果做好了，在未來發展中就會事半功倍。

為什麽我提了一個很好的想法，下邊人總是執行不力？你是創業者，很多人是打工者，他可能沒有跟你一樣的理解。早期的公司，員工純粹是被你的創意驅動，但發射火箭和保持火箭正常運行這是不一樣的，你要帶領所有人發揮最大潛力，不能簡簡單單地照本宣科。

2008年前後，國內滿大街EMBA班。老板周末聽課，聽完了以後就興奮，可能下午4點下課， 9點到公司，要求全體聽他這個周末講課。大家煩不煩？

創業者就是最好的敘述者，你對這個公司的事，你自己得信。你得不斷地給他們強調，你是最忠誠、最渴望、最感興趣的聽眾。你要自己給自己洗腦，洗完了以後，才能給別人洗。什麽叫信念？你先信，然後你就念，念著念著就信了，這叫信念。什麽叫團隊？團就是一個框，里面一堆才，把這些人聚在一個屋里。這個屋可以叫做一個團，但現在還不是一個隊，什麽是隊？團里面一個人一舉旗，大家跟我走，這個是隊。先信念，再團隊，說的就是這個意思。

與員工溝通要講究方法，千萬別在你還沒有整明白的時候就誇誇其談。溝通不僅僅包括你說了什麽，還包括你聽到了什麽，你怎麽用同理心，通過他的輸出轉化成你的輸入，你的輸入經過處理以後，再回報成輸出，講他能聽懂的話。不同的人要用不同的溝通方法，最終使整個團隊都能夠信任你所講的一切東西。

是非比理想重要，事實和真相比動機重要。如果立場先行，不論是非，比如說老板說了就對，老板說不對就不對，你的皇帝的新裝就一層一層穿起來了，穿到最後，你就變成了籠子、啞巴、瞎子。為什麽我聽不到負面的聲音？為什麽我的決策都是錯的？因為你只聽到了你想聽的話，大家都不願意跟你說了。這就是華大為什麽堅決打掉辦公室的原因。辦公室不是一個簡單的屋子，它是割裂公司扁平傳遞的最重的文化墻。辦公室多到一定程度就一定會產生一個問題——什麽級別的人該有辦公室？大家為了這個級別，就開始削尖腦袋。

我們常常說格局，什麽叫格局？公司盈利了100萬，你願意拿多少錢給員工？100萬？50萬？如果盈利1000萬呢？如果盈利1個億呢？你願意分這個錢，就是你的格局。財散人聚，財聚人散。

我們始終充滿好奇，始終保持興奮，始終盈溢正能量。若要破壞規矩，必先了解規矩，而預測未來，最好的方式就是創造未來。

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華大基因沖刺IPO：“生物界的騰訊”如何煉成？

王亞奇,葉靜 2017-05-26 10:47

首發 | 創業家（ID：chaungyejia）

文 | 王亞奇 、葉靜

上市路一波三折的華大基因終於迎來了登陸A股的倒計時。

5月24日下午，華大基因成功過會。招股書顯示，本次華大基因擬發行4000萬股，籌資17.32億元。業內人士預計，華大基因有望近期登陸A股。

華大基因是由華大醫學整體變更設立，這個基因界的老大哥此前一直被稱為“生物界的騰訊”。其主營業務為通過基因檢測等手段，為醫療機構、科研機構、企事業單位等提供基因組學類的診斷和研究服務，目前華大基因的主要營業收入來自生育健康類服務、基礎科研類服務、複雜疾病類服務和藥物研發類服務四大業務板塊。

財務數據方面，2014年至2016年，華大基因營業收入分別為11.32億元、13.19億元和17.11億元，同期歸屬於母公司股東的凈利潤分別為2812.07萬元、2.62億元及3.33億元。

值得註意的是，一直對海內外眾多投資人欲拒還迎的華大基因股東名單格外惹眼，據其招股書顯示，華大基因共有43家股東且機構股東居多，中國人壽、上海雲鋒、華夏人壽、深創投等知名機構均在列。

不過即便如此，通過華大控股及華大三生園間接控制公司42.42%股份的華大基因董事長汪建仍為華大基因實際控股人。

一

汪建出生於1954年，這個湖南人插過隊、留過學，在美國讀書工作期間就開始接觸基因科研領域。1990年在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想象自己和它的關系。

*華大基因實驗室

到了1999年，回國創業的汪建和楊煥明等夥伴決定創立華大。但當時國內相關領域的研究並沒有啟動，整個市場處於資金人才兩缺的狀況。為了獲得更多的科研經費，汪建和楊煥明幹了一件至今看來都十分出格的事件：在沒有得到政府授權的情況下在人類基因組計劃第五次會議上宣布，代表中國承接人類基因組計劃1%的測序任務。

這一做法被當時的媒體比喻為“造反”，汪建也自此給外界留下了一個“土匪”的形象。不過這次“造反”的結果是，有關部門為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到領導人的接見。

基因科技是一個“燒錢”的項目，前期尤其如此。因此，如何謀求政府庇佑成為成立之初華大基因的重要功課。汪建曾對創業家&i黑馬表示，“我現在告訴華大的人，你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?”

與政府打交道，除了“要飯”的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。政府後來掏的錢加起來數以億計。

時至2003年“非典”期間，在人們紛紛從重災區的廣東“外逃”時，北京華大基因研究所的掌門人卻收拾行裝，準備南下廣州中醫學院，獲取薩斯(SARS)病原體。一個外傳的說法是，如果不能合法獲得，即使半夜撬實驗室的門也要“偷出”薩斯病原體樣本，以便測序破譯。

但實際過程並沒有這麽玄幻，據汪建的描述，後來華大在北京獲得了薩斯(SARS)病原體，迅速破譯四株SARS病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。當年11月，中編委批準在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

看起來轟轟烈烈，但公司成立的很長一段時間，汪建都沒有找到爆發的機會，直到2006年第二代高通量基因測序儀誕生，其可以讓測序能力百倍增加，成本百倍降低。汪得知這一消息後迫不及待的購買了一臺，但由於采購的機器運輸損壞無法運轉，他又追加了5臺。

此時，汪建已經敏銳地意識到測序技術的進步將出現拐點，整個行業會迎來巨變。但中科院卻並不同意購買大批新機器。2007年，華大與中科院不歡而散，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳，成立華大基因研究院。

這是一個事業單位。“從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。”汪建說，有人批評華大學術水準不行，他就想，要“發論文發得你們都不好意思。” 隨後，華大一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、制藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技當時的COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128臺新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多臺測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩臺機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

*華大基因發展歷程

新機器的到來使華大的數據產出能力大幅提升，檢測成本大幅降低。2009年時，華大的年營收僅為3.43億元，而到了2010年，這個數字攀升到了10.37億元。2012年華大的測序數據產出能力已占全球一半以上。另因華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大自此被業內稱為“測序工廠”和“基因界的富士康”。

華大基因另一個不得不提的事件是，2012年開始，美國測序儀供應商開始把華大作為對手，開出天價保修合同，在購置新機器上做了諸多限制，檢測試劑同時提價，被扼住咽喉的華大基因最終決定收購CG進軍測序儀產業。

這是一個絕處逢生的故事，對華大而言，這次收購的意義是，從此華大走上了測序儀的自我研發之路。對我國的基因科技發展而言，這次收購打破了國際市場對測序儀的壟斷。

二

從最早棲身於中科院的一個小小研究機構，到迅速崛起為當今“生物界的騰訊”，華大基因在傳奇的成長經歷外，在賺錢這件事上同樣值得稱道。

根據深交所公布的數據，2015創業板平均凈利1.25億，超過1億元凈利潤的上市公司只有172家。而根據2016年的業績預報，創業板上市公司中只有12家凈利潤超過3億元。這意味著，2016年凈利潤已達到3.33億元的華大基因在創業板上市公司中即屬前列。

招股書顯示，近三年來，華大主營業務收入占營業收入比重分別為99.31%、 99.07%和 99.38%，其他業務收入則主要來自於設備租賃以及房屋租賃等。其中，支撐起華大基因營收大盤的主營業務分為四個大類：一、生育健康基礎研究和臨床應用服務；二、基礎科學研究服務；三、複雜疾病基礎研究和臨床應用服務；四、藥物基礎研究和臨床應用服務。

分產品來看，生育健康類服務業務占據了華大營收的半壁江山。2014至2016年，其營業收入分別為3.57億元、5.68億元和9.29億元，占華大總營收比例從31.71%增長到了54.62%。這也印證了準媽媽們對基因測序的接受度不斷提高。未來，二胎政策帶來的新生兒浪潮也將給生育健康業務提供更大的增長空間。

問題是，如今，生育健康類監測服務琳瑯滿目，華大在這一板塊的收入為什麽還能連年上升？如果你對近年來基因檢測和精準醫療火熱的背景有所了解，這個問題也就不難理解。而華大無論在無創胎兒染色體異常檢測,新生兒耳聾基因檢測、還是新生兒遺傳代謝病篩查等方面又有先發優勢，技術過硬產品線豐富。

在銷售網絡上，華大通過直接銷售、代理銷售、政府合作等模式也覆蓋了國內主要城市的醫院,以及部分國外醫療機構，自然具有較強的市場競爭力。

與生育健康類業務的一路攻城拔寨相比，華大基因的基礎科學研究服務似乎不太如意。其營收近三年來持續萎縮，占總營收的比例也從2014年的39.59%下降到了2016年的19.35%。對此，華大基因解釋是，這是行業現狀造成的：一是基因測序技術的進步使得測序成本下降, 完成相同測序服務工作量的合同報價降低；第二基礎科研類服務市場的競爭加劇使得基礎科研類服務單價及單個合同金額降低；第三隨著基因測序技術進步,完成首次測序的物種越來越多,該類測序服務市場需求逐漸降低,呈萎縮態勢。

複雜疾病類服務同樣是華大重點布局的業務板塊之一，這也是近三年來華大發展較為平穩的板塊。報告期內,華大複雜疾病類服務收入分別為 2.79億元、3.28億元和 3.83億元。不過值得一提的是，複雜疾病類服務的子業務中，複雜疾病致病機理和相關基礎研究的科研解決方案的營收2015年出現下滑，2016年雖有所上漲，但與2014年相比仍有一定差距。

藥物研發類服務盡管也是主營業務，但其近三年來占總營收並未超過4%，2016年其貢獻收入為5940萬元。

放大到整個行業來看，華大基因所屬的基因組學應用行業可分為上遊、中遊、下遊三個主要環節。上遊為基因測序儀與耗材試劑生產制造，中遊為基因測序與基因檢測服務,下遊為醫院、科研機構、受檢者等終端用戶。

華大基因處於整個產業鏈的中遊。而在這一市場除了華大基因，達安基因、迪安診斷 、貝瑞和康等都是這個市場的主要玩家。

從毛利來看，報告期內,華大的綜合毛利率分別為 45.92%、55.55%和 58.44%，總體高於達安基因、迪安診斷和博濟醫藥。而近三年來，基因檢測行業的平均毛利率為54.28%、49.30%、50.62%，這意味著，除2014年外，華大基因綜合毛利率均高於同行業平均水平。

不過拆分來看，華大基因的綜合毛利率低於其在基因檢測領域的最大競爭對手貝瑞和康。華大基因在招股書中解釋：盡管華大基因生育健康類業務毛利率高於貝瑞和康,但後者生育健康類業務收入占營業收入比例大於華大,故其綜合毛利率略高。這同時也說明，在主營業務上，華大基因的地位還並不穩固。

三

華大基因如何構建自己的賺錢能力？

創業家&i黑馬認為，除了在上述主營業務中持續加大技術研發投入，銷售模式是華大賺錢的根基所在。這一點，在華大的人員構成上也有所體現。招股書顯示，華大基因的生產人員與銷售人員之和占員工總數的64.91%。

銷售方式上，華大基因有直銷、代理、政府合作三種方式。針對不同的產品類型,銷售模式側重度也有所不同。對於基礎研究類服務，公司主要采用直銷模式，對於臨床應用開發類服務,公司主要實行直銷、代理、政府合作模式。

總體來看，直銷模式是華大基因三大銷售模式中的主流銷售模式。招股書顯示，2014—2016年，直銷模式在華大銷售收入占比分別為83.25%、69.8%、64.44%。直銷模式下，華大的業務流程為：與客戶簽署合同→客戶郵寄樣本、付部分款→收到款項和樣本後，華大開始檢測→檢測完成，項目交付，收回尾款。

直銷是華大基因的主要銷售模式這個不難理解，畢竟目前華大基因的營銷網絡已經覆蓋全球 100 多個國家和地區，通過直銷方式售賣產品可以減少中間環節、更好的降低銷售成本，提高銷售業績。

但從近三年來的數據我們也不難發現，直銷模式在華大基因的占比正逐年下降。華大基因解釋是，針對現有銷售渠道難以有效覆蓋的部分區域和客戶,公司於2015年初調整了銷售模式,將部分地區和客戶由直銷模式轉為代理模式。話是這麽說，但從側面來看，這與基因檢測行業近兩年後來者的崛起和貝瑞和康等的沖擊不無關系——產品之外，華大基因必須得在渠道上多下功夫了。

這也就解釋了為什麽代理模式在華大的銷售收入占比從2014年的9.08%躍升至2016年的26.78%。在代理模式下，代理商與華大簽訂合同後，代理商需要繳納一筆保證金。然後代理公司寄出樣本，並下單→收到樣本並檢測→項目交付，生成報告→定期賬款核對/對代理商評估。

事實上，無論從華大基因在臨床應用服務上所面對的醫院、體檢機構等國內終端客戶，還是華大基因在亞太、南北美、歐非的境外業務終端客戶，都存在一個共性，醫療機構數量眾多、分布廣泛、需求各異，且海外各國文化經濟和習慣差異也較大，借助代理機構的現有渠道和資源快速開展業務也並不失為一個好的選擇。

只是代理模式的盈利來源於產品價格差，且營收會隨著代理商的銷售業績而變化，華大基因在代理業務上對代理商的篩選管控成為關鍵一環。

政府合作的銷售模式主要針對複雜疾病類、生育健康類業務等產品。其在華大基因銷售收入中整體占比較小，2016年該模式為華大基因貢獻的收入僅為1.5億元，占總銷售額的8.79%。這一模式的好處是，通過該渠道，華大可以在區域內迅速以低營銷費用拓展銷售規模。

隨著精準醫療的火熱，基因檢測行業的市場環境早已今時不同往日，昔日老大哥獨霸天下的局面自然一去不複返，為了適應新的競爭格局，華大基因調整銷售策略也在情理之中。況且，無論是哪種模式，華大基因的盈利主要還是靠出售檢測報告、項目結題報告、測序分析數據來賺錢。

四

招股書顯示，華大基因擬發行4000萬股，籌資17.32億元，用於投資雲服務生態系統建設項目、醫學檢驗解決方案平臺升級項目、精準醫學服務平臺升級項目、基因組學研究中心建設項目和信息系統升級建設項目。

其直接目的是，圍繞公司現有的核心業務或未來業務發展方向進一步擴大公司產品產能，豐富公司的產品結構,以在同質化競爭激烈的基因檢測市場提升市場競爭力，為華大未來的江山大業增加維穩的籌碼。

不過，產能擴張後盡管華大的凈資產會在短時間內大幅增長,但投資項目有一定的建設周期,且項目產生效益也需要一定時間。且不說基因檢測行業容易受制於市場環境、技術、相關政策等的影響，募資項目順利實施後，華大基因的渠道、營銷網絡能否形成有力支撐也將成為決定華大基因未來盈利能力的關鍵。

當然，對於一直不按套路出牌的華大基因掌門人汪建來說，這些可能都不是問題。“我們就是一群土匪。”汪建曾告訴創業家&i黑馬。

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