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4年融資72億,華大基因如何成為“生物界的騰訊”?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0621/156733.shtml

4年融資72億,華大基因如何成為“生物界的騰訊”?
劉慧姝,齊介侖劉慧姝,齊介侖

4年融資72億,華大基因如何成為“生物界的騰訊”?

選人層層把關,用人敢於賦權,堅持初心不改,弘揚企業文化是華大獨領風騷的秘籍。

編者按

選人層層把關不遺余力,用人則敢於賦權樂於投資,堅持初心不改且已在生命科學領域一騎絕塵十數年的華大基因基於這一獨特人才戰略,在探索有可能實現基業長青的企業文化上已多有心得。

口述|華大基因執行總裁 尹燁

整理|劉慧姝

編輯|齊介侖

6月16日,黑馬成長營導師、華大基因股份有限公司執行總裁尹燁再次來到黑馬課堂,與學員們分享了華大基因做大做強的獨門秘笈。

創業17年來,一直為海內外眾多投資人追捧,單就過去4年中,它已成功融資72.15億元,從最早棲身於中科院的一個小小研究機構,迅速崛起為當今“生物界的騰訊”、“基因界的富士康”,華大基因的成長之路稱得上光彩奪目。

尹燁特別強調了此中企業文化的重要作用。他認為,商業模式的創新只能為企業帶來短期成功,而一流文化的鍛造與堅守則是企業基業常青的不二法門。

在文化之下,人才的重要性不言而喻,知人善任在華大基因絕非說說而已。就華大基因而言,不忘初心是企業發展的一個大前提,從初心到情懷到落地再到最終收獲商業價值,它的盈利邏輯是以造福人類為基礎的。

以下為尹燁授課實錄。

模式創新行之不遠

最近融資環境不是很好,二級市場持續低迷了一段時間。去年基因行業達到了一個峰值——1000多家,相比於前年的200多家,在過去一年多了將近800家企業。如何從眾多企業中脫穎而出成為獨角獸,可能是在座每一個人關心的問題。

首先我要講的是文化。

不同國家對文化的理解或有不同,我們的理解是,文化是一個國家、一個民族、一個組織、一個部門生存和繁衍的依據。電視劇《亮劍》里有一段很經典的話:這個部隊的氣質是由這個部隊的創始領導人註入進去的。

從本質上講,一個組織的短期成功,可能是因為商業模式的“一招鮮”,但如果要做百年企業或者基業常青,文化則是非常重要的。最重要的一點,不是企業大了才去講文化,而是無論在什麽情況下都要堅持講文化,這個是最難的。很多組織死在半路上,就是因為在初期的時候,太過於追求利潤而忽略了文化。在組織壯大過程中,可能會變形,當你真正面臨戰略機遇時,文化可能就跟不上了。文化跟不上,人才就跟不上,人才跟不上,方方面面就都會脫節。

為什麽華大今天可以做到全世界第一?實際上文化很重要。

華大是1999年9月9日上午9點9分成立的。我們的初衷就是代表中國人參與人類基因組計劃——後來中國人完成了1%,其他則由英國人、美國人、德國人、法國人、日本人等一起完成。

這個項目本來跟中國無緣。當時華大基因創始人汪建身處美國西雅圖的華盛頓大學,得知消息後,他非常興奮,覺得這是一個巨大機會。他抓住了這個機會。他當時寫了這麽一幅對聯:上聯是,華夏生驕子,共奠科學千秋基業;下聯是,大國有精英,同解生命萬世因原;橫批是任重道遠。

如何界定華大的江湖地位呢?如果把華大看成是一個科研機構,從2011年一直到現在,基本上它都是在中國科研機構排前十,很多年進入到前五;如果把華大看成一個產業機構,2015年全球所有的產業機構做科研,華大排名第一,第二是IBM,第四是三星——前十名中國只有一家公司上榜。

任正非曾代表華為在人民大會堂講話。華為已從以前的跟隨者,變成了現在的引領者,進入無人區。但對做生命科學來講,我們在無人區已經很多年了,因為你前面沒有人,往哪個方向走,都有可能創造一條沒有看見過的道路。一個組織站在一個恰當的位置上,只要能在一個點上去聚焦、去打穿,就有可能獲得非常好的江湖地位。

華大今天已有員工5000人,平均年齡28歲,遍布全國62個國家。如果算上我們的合作機構,現在已經覆蓋100多個國家。這在生命科學領域里規模是非常大的。在座各位可能會想,我要不要做海外擴張?在法制比較健全的一些國家,你只要誠信,生意比國內好做。但在最開始出去的時候,如果當地只有你一家從中國落到本地的外企,這是一件不容易的事情。華大最早找到的合作夥伴,除了中石油、中國工商銀行,還有華為、中興。有技術的公司,早一點做海外布局,多看一看像美國、以色列的投資項目,不失為一個很好的辦法。

為什麽華大員工平均年齡28歲?中國迄今為止本科專業還沒有基因組學,人才培養也跟不上,這就註定了這個架構里面肯定是以年輕人為主。我在招聘的時候,更重要的是看他們的學習能力,而不是單純看他是否師出名門。事實上,很多人把博士念完,你成長性反而變弱了,因為你在一個專的領域走得太深,而在寬的領域上又沒有一個恰當的汲取養分的能力。這是華大這麽多年一直鼓勵重用年輕人的原因。

為什麽華大這麽多年不忘初心?是因為有很多的同事,這麽多年一直做一個事情,把自己最大的事業都放到了這個里面來,這就很值得尊重。

在任何一個領域,站在最高點,你們總是非常容易碰到一起。你位置到了,自然就有人脈;你位置沒有到,所謂的人脈都是虛的。什麽叫“六人法則”?任意兩個人想認識,只需要六個人就可以了。

企業都有自己的生命周期,不可能一個企業一種模式永遠基業常青,所以要學會與時俱進。每個行業在風口的時候,總會有特別多明星突然閃現,但不好的時候有會集體唱衰。所以我很反對中國人總喜歡講的“成王敗寇”,應把創業看成一個長跑,這樣大家心里面就會更加平衡。

大眾創業、萬眾創新,到底怎麽創新?歷史上的創新是由科學、哲學、美學、神學四個方面支撐在一起的創新,缺了哪一個都不行。最基本和最容易的創新是中國人擅長的,叫做商業模式創新。比如互聯網補貼。但補貼拼的是資本、財團,太容易被複制。而用戶其實也沒有什麽忠誠度,誰優惠大,就往誰那里去。從長期看,光靠商業模式創新,這個護城河太淺了

文化創新是人和人的問題。中國講文化創新挺難,因為我們大部分人還沒有到有消費文化的能力的程度。我們說唐詩宋詞平平仄仄,但之後卻寫不出那麽好的詩詞了,我們沒有時間寫一點東西。現在大家都在利用碎片化時間看微信,微信里有好多東西寫得非常不負責任,比如關於食品安全的很多謠言就是這樣傳播出去的,原因在於正確的知識或信息的不普及不對稱。

最根本的是科技創新,也就是說人可以改造自然的能力。什麽意思?制造業。今天中國是制造大國,但不是制造業大國,因為我們的核心工具、我們的高端制造都不在我們手里。雖然現在可以上天、下海,但一些最基本的東西,一個圓珠筆的筆芯,一個表面拋光工藝,包括我們這行之前所有測序儀都是進口的。

要以科技創新為主體,這個東西才是最核心的。未來中國的華為或者其他企業都將會在專利、方法、標準上向前突破,而且很多東西一定要買回來,完全靠自主研發,不靠拿來主義,很難,或者會耽誤很長時間,浪費機會。

國家發改委原來要求2020年健康產業做到8萬億,怎麽做到8萬億?我畫了一張圖,尖端制造跟上,服務業升級,醫藥、健康,農業,這三塊都在,別說8萬億,10萬億都存在,因為這是人類的剛需。抓住一個根本的需求,你就有可能在下一個行業風口到來時占到好的位置。

華大做了什麽事情?我們定義成叫“基因+”。讀基因、懂基因、寫基因、改基因、創基因,可以變成農業、微生物、醫學、健康等。我們研究人和人之間的基因,研究異常的就是病,研究正常的就是健康。在農業上,有一些是育種,有一些是制造業。為什麽華大成立17年,一直在做“基因+”?把這個護城河挖得特別深,就是希望這個領域無論在哪個點發力,我們就能夠非常快地沖到前面。

不管怎麽講,作為一個企業,盈利是你的天職之一;不盈利的企業,本身來講是可恥的。怎樣把企業盈利做到最好?有三個大家必須考慮的坎:技術領先、產品領先、市場領先。有一些企業做市場做得很好,有一些企業做技術做得很強,但就是孵化不出好的產品。我們歸結起來認為,這本質上是人的問題,要把最核心的人作為最重要的資源去投資,只有這樣,才有可能解決這三個問題。

我們都在說德國人的工匠精神,到底什麽是工匠精神?有兩把刀:雙立人和張小泉。雙立人,成立於1731年,歐洲不銹鋼技術的發源地。1915年舊金山博覽會上,雙立人獲得4項大獎。目前它的產品已經從刀具擴展到了全部餐具以及鍋具、炊具、個人護理產品等。張小泉,成立於1663年,龍泉之鋼鑄造,1915年巴拿馬萬國博覽會上得過銀獎。但它追求的是什麽?材料不變、工序不變、款式不變,百年傳承工匠精神。

我在淘寶上查了一下,同類產品,張小泉的價格是人家雙立人的二十分之一。它是在追求工匠精神,但它追求得對嗎?這種傳統怎麽去理解?我認為,對傳統要批判地繼承,要消化吸收再創新,而不是簡單地什麽唯古的就是好。中國人最缺的並不是科普,而是科學的思辨精神。

華大也在做測試群,也在做各種各樣的制造業,在我們的理解中,真正的工匠精神是從傳統出發,規矩要先死掉再複活,要在當代審美和生活中重新尋找存在的理由。這個時代在變化,你還追求傳播,還去填詞,還在追求平平仄仄,可能就要被這個時代所淘汰。

華大在這麽多年的招聘,現在越來越多講找的不是員工,找的是合夥人。因為這個行業太好了,如果不能在這個地方給他合適的舞臺和位置,不能給他應有的價值和對他合理的資源投入,他會出去創業,因為這個行業風口是在的,他相當於在這里有了一個非常好的培訓的基地。

在面臨重大人才選擇的時候,在座各位你們有多少人犯過嚴重錯誤?500強的答案是100%,選錯合夥人或選錯一個部門經理。平均每挖到一個真正靠譜的高管要面試多少人?大家心里自己想,你的合夥人、你的高管,你是花多長時間挖來的?500強的答案是50到100次,有些是一個人看了很多次,有些是看了很多人。

為什麽前段時間大家都說創業最重要的是先把人找齊,而不是有一個模式就立即去幹。模式再好,拼到最後,一個人再牛,也不能怎麽樣,因為每個人每天就是24小時,就算你不睡覺,也就只能提供2到3倍的效率,沒有人幫你,你就是死路一條。

看到的就是真相嗎?評估一個人非常困難,不能根據大腦自動決策,這就是我們現在的問題。在面試一個人的時候,千萬不要被眼睛簡單騙過去,要花很長時間來找到自己真正的合夥人。不能簡單地去理解看到的就是真相,更不要說聽到的就是真相,聽信各種打小報告的,這個公司就沒法幹了。

以下幾種人不能用:欺上瞞下的小人堅決不用,特別是在提幹過程中,一定不會考慮;不懂感恩的人不用;素質不高又不接受別人培養的也不用;固步自封,覺得自己很了不起的,不能大用;接受能力不強,領悟力不高的,不能用;沒有忠誠度的,不能用,墻頭草。

如果這些人都已被剔除出去,他有很好的職業素養,考核指標都合格,我們就會把他培養成高管。

選人“七步法”

三思後行,放眼長遠。我們有太多可以實現產業轉化的機會,什麽叫“10-10-10法則”?當你非常沖動時,恨不得要求對方5分鐘給答案,這時一定要讓自己冷靜一下。10分鐘以後再想,很多人可能就會得到一個完全不同的答案。過10個月以後,重新評價,當時做得對不對?對了,對在什麽地方?錯了,錯在什麽地方?下一次不要犯同樣的錯誤。10年以後再重新反省。三思而行是這個意思。特別是當公司現金流充裕的時候,大家都會想做理財,做一些其他的投資,做一些並購,這個時候,一定要去好好想。

公司從小到大,一定有很多決定讓你做,有一些無所謂,可以交給別人做。如果你永遠不放權,你就越來越累,直到把自己變成生活工作完全一團糟。要把你的時間用在刀刃上,而不是去處理日常問題。

公司一大,就會有三個人才危機,我們叫它“GDP”。

第一個就是G,globalization,全球化人才,如果要找,很早就要找。真正你想公司做全球化的時候,你想找這種人是很難的,應該很早就去建立這樣的圈子。

第二個是D,人工變動趨勢。中國正在逐漸脫離人口紅利。30年前,中國人的工資比印尼低,比泰國也低,現在人工成本太高了。在外企里面有一個很重要的詞就是編制,非常重要,大家千萬不要認為人多力量大,真的要把每個人的作用發揮到極致,否則你會扛不住的。不要認為這個東西缺人了,我就一定要招人幹,應該想怎麽樣盤貨存量。我們經常提倡讓3個人幹5個人的活,發4個人的錢,這個是很劃算的。相當於每個員工的工資高了,社保、公積金和福利還少交了一部分成本,這種玩法更高效。

第三個就是所謂的P,後備人才。有些人認為,這公司離了我就轉不了了,這都扯淡。只要是管理崗,就一定要有一個後備人才,要未雨綢繆。

再說佼佼者和平庸者。不管什麽行業,如果他是以體力勞動為主的,這些人的能力是呈正態分布的,平庸的人和優秀的人差不多,絕大部分人是在中間的位置。但專業人士就不一樣了,他是長尾效應,越是專業人士,越趨盡於極限。一個好的產品經理,不是三個、五個,甚至一百個、一萬個產品經理能夠代替得了的。最後確定你的公司核心競爭力的,一定是看這部分人有多少。

要招最Top的人進來,Top的人越多,其他人越願意過來。如果一個老板天天罵人力資源招不來人,這個老板就有問題。人力資源如果找不到獵頭,那是他的問題;如果招不來人,很大程度上是老板自己罵自己。人力資源工作,不是人力資源部的工作,人力資源工作是全公司的工作,特別是長尾效應的人,一定要去搶。

中層以下要做以下測試:智商、價值觀、動機、求知欲、洞察力、溝通力、意誌力。大概是七個方面。智商差別很大嗎?其實不太大。價值觀和動機這兩個東西經常會一起看。比如說這個人原來做一個企業,結果CEO不幹了,突然加入華大,我當然要考慮他的動機是什麽,是來偷藝的,還是要跟我一起發展。求知欲更重要,特別是在今天的一些新興行業,你不可能在學校得到足夠多的支持。洞察力就是看你對整個組織的敏感度,別教了半天總是很笨。溝通力,實際上現在互聯網已經到了這個階段,不會溝通基本上沒法混。最後一個是意誌力,在逆境中你有什麽樣的意誌力?我們會給他做壓力測試,當我們中氣場最強的人問他最尖銳的問題時,看他的變化反應來決定這個人能擔當什麽大任。有些人是人越多越興奮,有些人是一見老板就畏首畏腳,這些東西實際上還是有一些共同性的規律。

我們說樹挪死、人挪活,真的是這樣嗎?至少在打工這個行業里,人才並不非常容易移植。比如說有5個P,我們叫流程、平臺、產品、人才,還有一個辦公室政治。很多人說流程我也會了,我就應該能帶走。沒有這個平臺,你就帶不走。這個平臺能長出無數的苗子,但你離開這個平臺,未必還能那麽強。產品簡單去複制,可能有侵權的問題。還有,你當時離開的時候,可能有好多細節你是不知道的,因為這個公司,你並沒有完全掌握。最後一個是辦公室政治,上一個公司被老板器重,下一個公司也許你就是一個新兵,會面臨完全不一樣的做事環境和格局。

用人大有講究

過去100年,公司核心創始人離開了老大,比如說老二出去創業,幹一樣的事情,能超過老大的幾乎沒有;幹不一樣的事情,這是有可能的。

沈浸十年,你將稱王。很多人問我,畢業三五年離職對不對?我說如果你沒有離開這個行業,我贊同。如果你說這個行業前景很好,而你說這個行業不適合你,更多的問題在於你,而不在於行業,我勸你不要離開這個行業,要多沈浸,你可能真的就慢慢稱王了。最後誰能稱王?實際真的無法預測。你要堅持,就可能存在著希望,我們叫做運氣是實力的一部分,而堅持是運氣的一部分,因為總會有概率問題。不是因為看到了希望才堅持,而是因為堅持,才看到了希望。大家都會有這種非常非常困惑的時候。

但堅持不是簡單重複。很多人都會說我在這個公司做了10年了,為什麽還不給我升官?你的職位跟你的工作強度不成正比,而是跟你工作的不可替代性成正比。沒有功勞的苦勞是犯罪。如果不能正確區分功勞和苦勞,過分放大苦勞,重獎做苦勞的人,容易造成團隊內訌,不利於這個組織變成一個狼性文化的組織。

我們在華大經常講這句話,進門的時候都是小動物,最後變成老黃牛還是變成大老虎,就看你怎麽去走。吃草還是吃肉?跟什麽師傅很關鍵。一個公司大了以後,肯定是能培養出老黃牛也能培養出大老虎的,這就看你如何歸納你的未來人才管理戰略。

成為蝙蝠,還是成為雄鷹?都會飛,怎麽飛?白天飛還是晚上飛?飛得高、飛得遠,跟誰學很關鍵。要對標,就跟行業最牛的行業對標。乞丐往往只會嫉妒比他掙得多的乞丐,乞丐從來不會嫉妒百萬富翁。我們很多人在比較的時候,老是把自己跟與自己體量相當的人比較,這有什麽意思?要比就跟最好的比,要不然就是求其中得其下。

朽木不可雕。爬樹,當然可以弄一只火雞讓它爬樹,但為什麽不雇松鼠?很多人覺得我招什麽樣的學生來都不重要,只要我的培訓體系好,我就能把他帶出來。那種培訓體系日本人做得到,中國人做不到,中國人太喜歡走捷徑了。千萬不要妄想借助好的培訓體系讓朽木成才。

一群松鼠,你突然弄了一個火雞,這個火雞永遠上不了樹,它會拖著這個團隊永遠帶不上去。最後說為什麽不能把這個火雞開了呢?因為他是誰誰誰的關系。大家切記,這個是非常非常要命的,這會破壞組織的公平性。

扶上馬要送一程。什麽意思?如果你做了50到500次的面試,他通過了所有測試,而且你已經做好準備讓他來,那麽要努力營造一個合適的發展環境給他,不要把這個人招來以後就不管了,不要始亂終棄。

這是500強的統計:95%的公司認為管理員工是最難的,30%的公司感覺我做好了迎接高素質人才的準備,4%的公司準備為新員工投入足夠的資源。絕大部分新人來你這個公司前幾個月是最郁悶的,特別是第一個月,過了一個興奮期,過了一個熟悉期,等我要資源的時候,發現這個預算前一年做好了,下半年招不上來,來了以後說得挺好,過來以後啥也幹不了,那你招這麽牛逼的人幹嗎?這是大家要反省的問題。始亂終棄,一定不要這麽幹。

新官上任的黃金期是前90天,你想讓這個人發揮核心作用,就在那90天給他充分的支持、授權、賦能。這一部分投資回報大部分是400%,他會把這些資源、過去的經驗全部在這90天註入給新公司,這可能是你想要的。而不是因為來了一些人,老人不爽,你就天天跟老人吃飯安撫老人,不能這樣。

為什麽現在都要做合夥人?它是個內心驅動的事情,本質上還是激勵每個人更好地實現自己的價值。

根據馬斯洛的理論,實現自我價值是每個人的最終追求。大家有沒有這樣對待自己的下屬:跟你關系近,工資就多發一點。這是很要命的問題。雖然一碗水很難絕對端平,但也不能說老是潑來潑去,那是很可怕的。

創始人格局決定企業未來

合理的任務是最大的激勵。有些人說給下屬壓100萬,他做到80萬挺好。其實做到50萬你也高興,那你為什麽不定到60萬,他最後給你回報到70萬或者80萬會更好。

我為什麽在一開始講文化?華大在這十幾年里要說風浪,經歷好多次了,為什麽每次都能活過來?我們有時候宿命點總結:一直做好事的組織,往往不太會被老天拋棄。還有一個重要的因素,在文化面前,戰略不值一提,戰略太容易了。你說遼沈戰役中的塔山阻擊戰,國民黨和共產黨都看懂了,關鍵是看誰先實現。你是為了統一全中國造福老百姓,還是為了守住蔣家王朝的江山,在那一刻大家文化上出現了差異。

給你競爭對手足夠的時間和資金,他們幾乎能複制你的任何東西,能挖走你身邊最優秀的人,還可以複制你的流程,但他唯一不能複制的就是你的文化。文化才是一個組織發展的魂,這個東西如果做好了,在未來發展中就會事半功倍。

為什麽我提了一個很好的想法,下邊人總是執行不力?你是創業者,很多人是打工者,他可能沒有跟你一樣的理解。早期的公司,員工純粹是被你的創意驅動,但發射火箭和保持火箭正常運行這是不一樣的,你要帶領所有人發揮最大潛力,不能簡簡單單地照本宣科。

2008年前後,國內滿大街EMBA班。老板周末聽課,聽完了以後就興奮,可能下午4點下課, 9點到公司,要求全體聽他這個周末講課。大家煩不煩?

創業者就是最好的敘述者,你對這個公司的事,你自己得信。你得不斷地給他們強調,你是最忠誠、最渴望、最感興趣的聽眾。你要自己給自己洗腦,洗完了以後,才能給別人洗。什麽叫信念?你先信,然後你就念,念著念著就信了,這叫信念。什麽叫團隊?團就是一個框,里面一堆才,把這些人聚在一個屋里。這個屋可以叫做一個團,但現在還不是一個隊,什麽是隊?團里面一個人一舉旗,大家跟我走,這個是隊。先信念,再團隊,說的就是這個意思。

與員工溝通要講究方法,千萬別在你還沒有整明白的時候就誇誇其談。溝通不僅僅包括你說了什麽,還包括你聽到了什麽,你怎麽用同理心,通過他的輸出轉化成你的輸入,你的輸入經過處理以後,再回報成輸出,講他能聽懂的話。不同的人要用不同的溝通方法,最終使整個團隊都能夠信任你所講的一切東西。

是非比理想重要,事實和真相比動機重要。如果立場先行,不論是非,比如說老板說了就對,老板說不對就不對,你的皇帝的新裝就一層一層穿起來了,穿到最後,你就變成了籠子、啞巴、瞎子。為什麽我聽不到負面的聲音?為什麽我的決策都是錯的?因為你只聽到了你想聽的話,大家都不願意跟你說了。這就是華大為什麽堅決打掉辦公室的原因。辦公室不是一個簡單的屋子,它是割裂公司扁平傳遞的最重的文化墻。辦公室多到一定程度就一定會產生一個問題——什麽級別的人該有辦公室?大家為了這個級別,就開始削尖腦袋。

我們常常說格局,什麽叫格局?公司盈利了100萬,你願意拿多少錢給員工?100萬?50萬?如果盈利1000萬呢?如果盈利1個億呢?你願意分這個錢,就是你的格局。財散人聚,財聚人散。

我們始終充滿好奇,始終保持興奮,始終盈溢正能量。若要破壞規矩,必先了解規矩,而預測未來,最好的方式就是創造未來。

華大基因企業組織
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