瓜子優信人人車先後卷入數據造假，不正當競爭何時休？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161175.shtml
瓜子優信人人車先後卷入數據造假，不正當競爭何時休？
熱點微評
本文系熱點微評（微信 ID： redianweiping），作者：王新喜，授權i黑馬發布。
2016年二手車電商可謂硝煙彌漫，經過一輪接一輪的猛烈交火，有人折戟沈沙，有人解甲歸田。
2016年1月，包括瓜子二手車直賣網、人人車相繼被質疑存在數據造假嫌疑，兩家企業均進行了否認，近期，優信二手車又出現“被造假”，不禁讓人深思，二手車行業到底是怎麽了？為此，筆者從“爆料”源頭抽絲剝繭，試圖挖掘出事情的真相。
首先是2月9日，某知名科技類自媒體發表了一篇題為《重磅！優信二手車海量車源水分多 恐陷數據造假困境》的文章，乍一看標題聳人聽聞，仔細看了內容才明白原來是典型的標題黨。
但更令人驚詫的是，在文章發出後只有幾百個閱讀量的時間內，竟然同時出現了多篇“相似文章”萬箭齊發，似乎背後存在著一雙“黑手”。
按照常理，帶有網訊標記和記者署名的文章往往為原創文章。然而記者的原創文章卻比自媒體出現的還晚一些。不禁讓人懷疑，這則有關優信二手車的負面消息有人為操縱的可能性。
另一方面，除了文章出現的操作手法存疑之外，文章提到的造假證據捕風捉影，更是令人哭笑不得。例如，文章指出，優信二手車擁有合作車商已超10萬家。但這一數據卻是來源於優信二手車的兄弟企業——優信集團旗下專註於B2B模式的優信拍。
如此不專業的錯誤實在不應該出自於專業媒體及自媒體之手。更何況文章中的問題，不止如此。
問題1：算法是否科學？包括58、瓜子在內的其他二手車平臺存同樣問題
文章中提及，優信二手車官網顯車源量與實際車源量不符。該作者認為優信認證車源、商家質保車源以及個人車源所得總數不等於全國車源標註量，所以，優信二手車車輛數據存疑。
筆者隨意瀏覽了瓜子二手車官方網站和58二手車官方網站，均采用相同的計算方法，所得結果均與優信二手車相同，全國車源與細分篩選之和數據不符。
瓜子二手車全國實時在售車輛標註數據為近10萬臺，但是若將細分超值車源42184臺、急售車源24732臺、準新車車源7962臺以及可遷全國車源8748臺相加，也不過8萬臺。
而且，當用戶同時點擊超值和急售兩個篩選條件時，系統顯示有11441臺車源。換而言之，這8萬臺車源中，還存在大量重複車源。排重後，瓜子二手車的實時在售車源僅為5萬臺。
58數據也同樣如此，由於58無法選擇全國範圍，只好以首都北京作為抽樣樣本。58北京二手車車源總量為84885臺，個人車源18582臺、商家車源37232臺、58放心車源2050臺之和為57864臺，同樣存在數據不符的情況。
倘若以此來定性優信二手車數據存疑，如今是否要將範圍擴大到整個二手車電商行業車源量數據存疑？如果這是行業對於車源量統計的慣例，那又為何單點優信二手車之名？
問題2：已銷售車源做參考資料 卻被指堆高數據泡沫
由於二手車具備一車一況的特點，已售車源的價格對於消費者來說非常具有參考價值。尤其是地域不同，同樣車況的售價也會有所浮動，成交價比參考價更具有參考價值。目前，二手車之家等老牌二手車電商平臺，仍然保留了已售車源的可查看情況。
優信二手車同樣采用了方式，卻被指責依靠“已售車源”拉升車源數據，確實有失偏頗。
問題3：文章內容與此前瓜子二手車數據造假如出一轍
下面這段文字來自於2016年媒體報道“根據此前在1月19日在“瓜子二手車直賣網”實時全國搜索在線車源的截圖顯示，在瓜子二手車官網，全國實時在線總車源是44032輛車。
但如果從首頁開始向後選覽會發現，在第175頁有車源信息錄入，但176頁網頁則直接跳轉到趕集的404頁面，按每頁20臺車輛估算，1月19日瓜子二手車的實時在線車源是3500輛，與近44000臺的總數據相比誇大了近11倍。”
怎麽樣，與此次優信二手車被曝的內容對比之下，是不是如出一轍？ 此外，文章中針對優信二手車不同頁重複車源等情況，筆者也並未在官網上發現類似的問題。
行文至此，優信二手車被攪入二手車電商“公關戰”的猜測已基本落實。筆者認為，二手車行業發展最快的這2、3年，公關戰、廣告戰接連不斷，一方面體現了行業的生機，另一方面適當的良性競爭也有利於促進行業的快速發展。
可過度的野蠻增長，必將折損行業的發展前景。競爭對手之間有時間“吵架拌嘴、栽贓陷害”，不如老老實實解決自己的客訴問題、模式問題、資金問題，因為只有參與者發展壯大了，行業才能有更長足的進步。
[本文由熱點微評（微信 ID： redianweiping）作者：王新喜。授權i黑馬發布。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
數據造假
二手車
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瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161557.shtml
瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你
經緯創投
做時間的朋友，讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。
本文由經緯創投 (微信ID: matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。
今天的文章來自經緯的一次內部創享匯，主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。
他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無論從哪條路出發，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。
作為創業公司的創始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創業者都是成長出來的。
最後有句話，出自浩湧，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：
今天這些思考更多是實實在在發生的故事，我講四點：第一，競爭；第二，資本；第三，創始人本人需要做的調整；第四，團隊。
未來的廣闊市場占到 90%，創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢？——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的，未來在這個市場誰隨後能勝出，在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%？
2011 年時，是整個市場的轉折點，2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金（是）非常大（的融資金額），現在很多家（創業公司）能拿到這樣的錢。
拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經典。我們（當時）打了 3000 多萬的廣告，我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的，後來這個經驗被很多家公司學習了。
最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合（這種方法的）的。
在（當年）6 月份我們打那個廣告的時候，58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的，因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節，打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了，他們開了董事會。
我跟姚勁波後來有複盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當時很緊張，我 2005 年開始創業，我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好，趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。
雙方開始廣告戰的時候，我做的是產品經理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理，公司管 100 多號人已經相當有挑戰了，雙方發現分類信息是需要線下掃街。
我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非常快。但我沒管過團隊，任何一個技術去管幾十個人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰。
姚勁波他是銷售出身，他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身，一個是銷售出身；當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。
到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了，當時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000 萬廣告打出去，廣告費不打就什麽都沒有了，只有 6 個月就沒錢了
當時團購已經開始興起了，大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說，浩湧你做團購我就繼續給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團購。
做了大概 6 個月，58 也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當時也沒抗住，犯了一個錯誤。
打起仗時眼睛紅了，到 2012 年開始剎車，到資本市場時融資（市場情況）已經不行了。我發現一個特點：開董事會的話，業績好呢一個小時就開完了；業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢，那塊為什麽花那麽多錢？
2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職，不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司；VP 不停地換，裁了無數人；2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮，一個月從 2000 萬虧損到 1500（萬），到 1000（萬）到 800（萬）我們才活下來。
去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了，58 的市場流量是我的 2 倍，銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來，在黑板上寫做一個 SWOT 分析，所有優點在 58 這邊，所有缺點在我們這邊。
唯一還有一個機會，當時 58 要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個（優勢）。
我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。
如果你能主動掌握到勢能，就會出現什麽情況？創業公司其實不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。
如果雙方勢均力敵，要怎麽贏得這個市場，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽？我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。
58 流量是我們 2 倍時，當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研，我們產品用戶體驗好，為什麽不用趕集用 58 呢？
用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不願意切換，這個場景在今天非常明顯。
問：為什麽用攜程不用藝龍？答：用習慣了。問：是藝龍的價格比攜程貴嗎？答：不是的。
這就是勢能。
還有一個呢？用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因為身邊的人都在用，所以我就用了。
對手是個大雪球你是個小雪球，當你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。
所以我們當時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。
後來我們 2012 年開始追，一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭，因為在分類信息里我們有 4 個分類，有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的，所以我們專註四年之內只打藍領招聘，把藍領招聘超過了 58，然後整體流量也跟他非常接近，我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。
其實現在很多公司只有一塊業務，沒有這麽好的運氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。
最關鍵的不單單是差異化定位，58 在 2012 年時選擇了上市，相當於對手暴露在你面前，隨時可以看到（他）下一步要出什麽招，這是給我們最大最大的好處。
我們當時的 SWOT 分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會。他選擇上市，所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備，今年投 2 億廣告費只有 1 億效果；對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。
作為創業者這是非常幸運的機會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關註到勢能？勢能是無所不在的。
勢能是在用戶、媒體行業提到行業時，是把對手放在前面還是把你放在前面？如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你後面。
一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用 1 倍的錢他永遠追不上你，這是我說的勢能。我們當時吃了，很大在勢能上的虧。
反過來第二個故事，張穎一直說浩湧講一講：第一次創業和第二次創業有什麽不一樣？第二次創業我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎麽回事、這次怎麽回事？這是真心的體驗。
當時我們跟 58 剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務到家的業務。
我說趕集好車事先投 1 個億，董事會同意了。我們 8 月份開始，當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因為我們要打廣告了。
廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。
這個時候用戶在想什麽？剛才說用戶為什麽用58？第一，用慣了；第二，人人都在用。（這個時候）瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市；一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢？當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金，這仗就好打了。
我今天重點說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭擡起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。
（以前大家說趕集）一定說浩湧是研發技術出身，是非常好的產品經理；（現在說）瓜子地推團隊在業內能排前三，瓜子這個團隊營銷能力非常強。
任何創始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好，要麽非常懂這個領域，要麽是營銷出身，要麽技術出身，一定是某方面特別強。
但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。
每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？
但是，你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。
當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，（大家）天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。
對手不就是營銷好嗎？幫我找個厲害的人，於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到，（我就說）我們自己來吧，創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做？
銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上，整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時，發現這里有很多東西，於是我們開始成長。
剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。
創始人不能說這個領域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創始人不管什麽背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售；自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麽，招人就是碰運氣。
最大感受是什麽？如果你不願意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你；這次不抽你，未來的一年也會抽你。
每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者，一流創業者是成長出來的。
我創業十年了，我算了一下我經歷了三個低谷，最近現在這個是第三個，高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了，融資是什麽樣的？我舉個例子，也是血的教訓。
我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時，6000 萬美金。當時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什麽事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。
我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要幹這種傻事。
今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢，我算了一下，跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。
如果說我有什麽心得體會，經緯投我們是非常好的心得，你們進來我就要，這是第二次創業。
如果有什麽改變？剛才勢能（那塊）說到了，我有什麽改變，我做了那樣的工作，這次我有什麽改變；做了同樣的工作，我要這筆錢；對融資來說，敬畏資本。
在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。
團隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點說說說招人的事情。
每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。
花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。
找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。
招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。
所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。
走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？
A 類人才，厲害的人甚至能帶團隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。
任何優秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發現東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。
培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。
任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，
這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。
隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好幹得壞，有沒有關註過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？
所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。
從（公司有）幾十人（員工）開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什麽做這件事情？創始人為什麽做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麽樣，不但自己講，自己的 VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要，你的聯合創始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。
你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。
還有是怎麽做文化？打仗。這是我的經驗，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。
我覺得這是投資人維護關系是很重要的，我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超（額完成）的，相互信任就是這麽建立起來的。
打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。
一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩湧跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。
但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。
當然打仗是非常細致的，打仗需要後面人力資源的支持，跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。
每個人到了年底明年定目標時，一定要定挑戰式目標，目標出來後帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業務目標，（還有）財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麽時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。
再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？
為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。
因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？ 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。
張穎對話楊浩湧
Q＆A
楊浩湧：張穎怎麽做能把投資做好，能把時間安排好？
張穎：簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協，去執行你覺得對的事情。 第一，從時間的管理來說，我幾乎沒有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。
講到團隊，2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧（自我修養進程類似），也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。
很長一段時間，經緯的狀態要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節點我反而極其的焦慮，當然壓力很大。
我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的，怎麽承受煎熬？而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎麽去處理，你是怎麽面對？
楊浩湧：第二次的確好一些，因為經歷過很多事情。我創業十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經歷都經歷過，三次谷底三次高峰都經歷過。
當時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了；員工不斷離開也經歷過，所有事情都經歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業務，做團購、做社區、做短租，做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點輕度憂郁，我才知道那時狀態非常差。
我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什麽時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非常快，不學沒辦法，不學得死。
第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10 月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創始人，不敢投”，就這麽一個狀態。最後我就說，那好吧我來吧，很自然就轉過來了。
張穎：他自己放了 1 億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在 1 億美金之後他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。
我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點；把幾個點想清楚；又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。
現場開放提問
Q＆A
Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系？
楊浩湧：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點錢，如果我回答得好的話打個賞。
這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車，這個賣 8 萬、那個賣 9 萬；這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年，價格自然會出現。
菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準了，現在已經能預測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產品的曲線。
這些都是你將來做金融做保險很重要的數據，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。
Q：你覺得現在是資本的低谷嗎？
楊浩湧：還好，前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了，現在好項目還是會追的，還是會去搶；一個是 2012 年、2013 年，大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。
張穎：我非常同意每兩年一次的觀點，現在不是資本的低谷，中後期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼，兩家是相對理性在打仗。
中後期的美金投資人現在稍微保守一點點；但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點，錢真是多的泛濫。
Q：描述一下學習銷售的過程？
楊浩湧：答案就是花時間，沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵；需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要 KPI，所有東西是一步一步進來的。
每個總監進來不行都會總結他為什麽不行，當時覺得特別牛（的人），後來發現知道他幹什麽沒用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麽走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。
就一點點建，沒有什麽學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。
張穎：還有招銷售合夥人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團隊，之後他走是滅頂之災。
不管浩湧還是經緯，這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過，自己做一個創始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補；哪些地方做得好要發力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗，像我這樣，很多人看很多書吸收營養，不管怎樣打怪是幾十層的。
這都是一個挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最後就是沒有結果，沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程，這是多麽兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。
楊浩湧：做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好；讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。
[本文由經緯創投 (微信ID: matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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