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吹水終於成為現實-曼盛生物科技(512)(補充)

用人的理論與現實 左丁山

杨国强的能源梦想与现实

現實有別 理應如是 林奇

宏大的战略 现实的问题 Barrons

商誉及其摊销：规则与现实 Barrons

在分析运营结果，也就是评估一个业务单元的内在经济状况时，摊销费用应该被忽略。一个业务预期在净有形资产上所能获得的利润，除去任何商誉的摊销费用，才是衡量业务运营在经济上是否有吸引力的最佳指导。这也是衡量业务运营的经济商誉的当前价值的最佳指导。    

2.

In evaluating the wisdom of business acquisitions, amortization charges should be ignored also. They should be deducted neither from earnings nor from the cost of the business. This means forever viewing purchased Goodwill at its full cost, before any    amortization. Furthermore, cost should be defined as including the full intrinsic business value – not just the recorded accounting  value – of all consideration given, irrespective of market prices of the securities involved at the time of merger and irrespective of whether pooling treatment was allowed. For example, what we truly paid in the Blue Chip merger for 40% of the Goodwill of See’s and the News was considerably more than the $51.7 million entered on our books. This disparity exists because the market value of the Berkshire shares given up in the merger was less than their intrinsic business value, which is the value that defines the true cost to us.

  在 评估商业并购是否明智时，摊销费用也应被忽略。摊销费用既不应该从业务的盈利中减去，也不应该从业务的成本中扣除。这意味着永远视所购买的商誉为在任何摊 销之前的全部成本。更重要的是，并购成本应该被定义为，包含所支付代价的全部内在商业价值，而不仅是其记录的会计价值，不论合并当时所涉及的证券的市场价 格，也不管是否允许用合并会计处理。比如，我们在合并Blue Chip 40%的喜诗和Buffalo Evening News的商誉时，真正支付的代价远超过我们记录在账面上的5170万美元。这种不一致的存在是由于在合并时，伯克希尔股票的市场价值低于其内在商业价值，对我们来说这才是决定真实成本的价值。  

偶像與現實----Steve Jobs 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=7453

巴黎：

唔知點解，忽然間很多人在Steve Jobs死後，立他為自已的偶像，做人的目標。

我告訴大家，其實你們身邊也有很多俱備Steve Jobs的性格的人。

現實的是，當他們真的遇到這類人時，他們卻討厭、取笑這種九型人格中最聰明的完美主義的人格。

不 妨想一想，上次你的老板，叫你從做一份你已做了十日、只不過是有小小小小問題的報告時，你的心是怎樣想？又你那一位你認為識小小的同事卻指出，其實你已做 得很好的project，只不過很普通，你是如何反應？又客戶要求你減價、說一個不知名的地方的價較你們靚得多，你們產品如何差，大彈特彈時，你的心是在 討厭他還是感激他，並把這些人當成自已的偶像？！

巴黎太太是一個完美主義者，我告訴Blog友，不是普通人可以應付得到。例如，每次刷完牙，請把牙刷、杯子，放回在櫃子內，不要放在那個已經是空空如也、十多呎的sink盆面上，又如果這間Winners分店沒有這個顏色，請開個多少時車到另一個city的另一間Winners找找，又如果發現你回家未換衣服便坐在疏化上，那麼整個疏化套便要馬上拿下去洗....還有很多。

能夠和完美主義的人一起，並誠摯地接受他們，欣賞他們的某一面的人，本身也不是一個普通人。更多人選擇是放棄、或批評、或在次次次等級妥協，並找一些常人認為是對的理由說服、安慰自已。

例如，呢個老板是傻既、呢個客人老作、呢個同事亂吹、呢個女人以前唔係咁、又或呢種投資方法無用...等等。

巴黎也是一個正常人，投資路上絕對可以錯，不過我的性格決定了我對錯誤的看法，我的錯一定只會因在價值投資要求上，作了一些錯誤的妥協，我應該對那些條件的要求更高、更嚴厲、更完美！

有朋友說這段時候價值投資法已經收皮，要我解釋一下，他太高估我的才智。

我如何能解釋給一個不要求完美的人，做一些應該要完美的事？！

九型人格是天生的，Steve Jobs如是也！

現實。堅持。選擇。 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2012/03/blog-post.html

我對中環的Sevva有點偏見，每次在這裡跟人談公事，總是有點不歡而散收場的情況出現。也許是我迷信，但有些地方，你就是覺得唔多利自己，唔多「老黎」。

*****

「Let's be frank…」Roger用這句開場白，我就有點唔多好既預感：「Behind我地公司既基金，對你地好有興趣，想at least take a stake。如果你地唔介意既話，我地可以簽個NDA，an then你地send us your financial statement，let's see我地有冇機會合作。」

Roger係行家，一個比我早近十年入行既行家。佢既創業故事，同我其實有點相似。然而Roger既公司比我成功，規模比我間蚊型企業大好多。經過十幾年 既日子，佢地既公司，響亞洲區算係行內規模最大既三間之一。我入行既時候，佢地既規模同現在既我地差唔多，不過冇幾耐，佢地就極速咁擴張，直到現在變成行 業巨人。

聞說當年，佢地俾基金睇中，得到巨額資金既幫助，然後打後果七、八年，佢地由一個基金，賣左去俾另一個基金，又再賣過俾又另一個基金，縱使我尚算緊貼行家新聞，但我都已經搞唔清，佢地到底轉左幾多次手。

「Hey Roger…」我吸了口大氣：「Let me be frank as well，我地唔需要新既shareholders，我地現在背後既股東有足夠實力提供funding俾我地，多謝你睇得起我，不過我睇唔到有呢個需要。」

這句對白，根本就係劇本既一部份。姑勿論我希唔希望得到private equity入股都好，有人問，我必定係會咁答既。莫非我會話：「好呀，你快d黎投資我啦，please…」？商業社會討厭既地方，就係大家都唔知點解係要跟住呢類「劇本」去做，又假，又浪費時間。

「CK，行業唔同左啦。」Roger低頭想了想：「以前我地呢行，係好實在既生意。今時今日，全行都唔同晒，特別係香港。同我地同級既competitors，唔係上市既就係有基金背景，我知道你地背後既shareholders有實力，不過同唔到基金鬥架。」

Which is true。這個我當然明白。如果唔係，當Roger約我出黎傾既時候，我就連果少少時間都費事浪費啦。事實上，呢幾年，成行都變晒。大家都係行家，條數其 實大家都知點計。當有人願意不斷用「賣一件蝕一件」既方式黎經營既時候，你就清楚知道，背後必定係有d野。有能力「賣一件蝕一件」既人，變得越黎越多，市 場上既demand冇增加，但supply卻非理性地瘋狂增加，不斷做，不斷蝕，到底為乜？

「"Market share"對騙子黎講，is a perfect tool。」Roger苦笑。

「So you are talking about yourself？」我老實不客氣。

「Think about it CK，你地其實好危險。」Roger拍了一拍我膊頭：「我知道你地呢兩年不斷try to走出香港，香港既market經已爛晒，有排都返唔到轉頭。但係你到既地方，好快都會同香港一樣，你一樣走唔甩。」

我心裡面忽然記起一句話：「如果你鬥唔過佢地，就只好加入佢地。」

唉。

Roger既公司，經過N手Private Equity持股之後，據我所知，有極大量既借貸。我有時好懷疑，如此既借貸比例，市場上萬一有d乜風吹草動，到底應唔應付得到。每個人都以為自己有過人 既經營能力，係「企業神醫」化身。當接手一間公司既時候，發現盤數唔靚，經營出現結構性問題，會一廂情願咁認為，係上一手果個冇自己既能力同智慧，先至會 搞成咁。內裡有暗病既企業落在自己手上，係會有得救，而且前景一片光明。但係日子一耐，就發現大家原來殊途同歸，重病既企業，還是繼續病重，於是只能執靚 個樣，幫佢化個靚妝，然後幫佢搵主好人家賣俾下一手，一齊玩音樂椅既遊戲。音樂未停，呢d公司表面上仍然風光無限，直至音樂停既一刻，就要睇睇火棒到底 「花落誰家」。

Roger響過去十年既持股，又最初100%，去到今天less than 10%。

我估，佢既目標，其實係0%。

我響度諗，響金融業主導既商業社會裡面，到底仲有幾多空間，讓規模較小既企業，可以正正經經，實實在在咁做生意？

*****

有些餐廳，對我黎講依然係「唔太老黎」。

全息影像技術：科幻照進現實

1977年的經典影片《星球大戰》中，導演喬治·盧卡斯精心安排了這樣一些場景：莉亞公主通過一個閃爍的3D影像向盧克·天行者與歐比旺·肯諾比發 出求救信息；黑武士與虛擬的立體西斯皇帝頭像對話。類似的場景在這部影片中還有好幾處。以今天觀眾的眼光來看，這樣的橋段並無新意，但是你一定不知道，這 其實是「全息影像技術」在大銀幕上的首秀。

自那之後，「全息影像」技術開始成為科幻電影的標配：《第六日》裡栩栩如生的虛擬女管家把硬漢施瓦辛格迷得神魂顛倒；《阿凡達》裡的3D沙盤幫助人 類軍隊模擬備戰；最近上映的《碟中諜4》裡，潛入克林姆林宮竊取情報的阿湯哥用一塊能夠製造以假亂真場景的幕布成功騙過了謹慎的守衛。

從喬治·盧卡斯將「全息影像」的概念搬上銀幕至今已有30多年，人類技術的進步也使當年電影中那些看似不可思議的場景正在迅速變為現實。今年春晚 上，給國人印象最深的大概要屬那變化莫測的絢麗舞台效果了。薩頂頂演唱《萬物生》時，漫天飛舞的虛擬花瓣驚豔全場，360度全景顯示的仙境般的場景，讓人 彷彿置身《阿凡達》裡的潘多拉星球，而這一切的背後正是全息影像技術的功勞。

以假亂真的全息影像技術

所謂全息影像技術，簡而言之，就是利用光的干涉和衍射原理，記錄並且再現物體三維圖像的技術。干涉可以用來記錄物體的光波信息，衍射能夠再現還原這些信息。

全息影像技術是如何呈現出物體的立體形象呢？這就要從它的拍攝原理講起。假設用一束激光照射一個細小微粒，微粒反射的是不斷向外擴大的球面波，此 時，用肉眼看微粒，會發現它是明亮的一點。當用普通照相機為這一微粒拍照時，反射的光波通過相機鏡頭在底片上形成一個亮點。相機底片記錄下這一光點，但是 無法記錄下微粒在三維空間中的位置，所以，最後的照片上也只能看到一個平面的亮點。

而拍攝全息影像時則不同，它是將一束髮出平面波的激光和微粒反射出的球面波一起投射到底片上，整張底片都受到了光照，它記錄下的不是亮點，而是一組 同心圓，看起來就像一根被切成無數薄片的胡蘿蔔一樣。底片沖洗好後，再用發出平面波的激光，以拍攝時相同的角度射向底片，就會看到原來放置微粒的地方出現 了一個亮點，而且這個亮點是在空間中存在的，而非底片上。所以，全息影像技術所呈現的是一個包含位置信息在內全部光學信息的光點，原則上它的每一部分都能 再現原物體，宛如真實的一般。

全息影像技術的歷史最早可以追溯到1948年，那一年，倫敦大學帝國理工學院的丹尼斯·加博爾博士在研究如何提高電子顯微鏡的分辨率過程中，偶然發 明了全息立體攝像。但當時由於技術限制，加博爾的發明並沒有被人重視。1962年以後，隨著激光器的發明，全息影像技術也有了進一步發展。

1971年，科學界終於意識到了加博爾20年前發明的重要意義，授予他諾貝爾物理學獎。喬治·盧卡斯之所以會在1977年拍攝《星球大戰》的過程中大量使用表現全息影像技術的橋段，或許正是從加博爾的發明中汲取到的靈感。

廣闊天地，大有作為

還記得大約10年前頗為流行的激光防偽技術嗎？那時許多圖書、煙酒包裝上都有一個金光閃閃的小貼紙，望向其中會發現裡面竟是一幅立體的圖像，如果現 在你還在使用諾基亞的手機，打開後蓋，你很可能會發現電池上也有這麼個玩意。沒錯，這正是全息影像技術的初級應用。不過，這種防偽標識感光度很低，色彩更 是單調，還遠談不上以假亂真。

雖然，全息影像技術由來已久，但是在2000年前一直發展緩慢，直到2001年德國國家實驗室開發出的全息膜技術使三維圖像的再現成為可能，這才邁入一個全新的階段。此後幾年，隨著材料科技迅速成熟，全息影像技術飛速發展，並且得到愈發廣泛的應用。

2007年，思科CEO錢伯斯在印度班加羅爾的一場發佈會上，向人們展示了全息影像技術的魔力。在台上，錢伯斯與技術團隊負責人戴比爾斯面對面親切 交流，但是，錢伯斯身邊這個活靈活現的戴比爾斯只是一個虛擬形象，他的真人遠在4萬公里外的美國加州，奇妙的場景引得現場觀眾發出一陣陣驚嘆。

不過相比之下，日本人則更加大膽。

2010年，日本科技公司「Crypton未來媒體」為了推廣旗下的虛擬美少女歌手初音未來，開始運用全息影像技術舉辦現場「真人」演唱會。初音未 來的首場演出就大獲成功，2500張門票被搶購一空。舞台上，初音未來與真人樂手們配合默契，別有風情。此後，初音未來迅速成為紅遍全球的宅男殺手，先後 在美國、泰國和新加坡等地舉辦了多場現場演唱會，有消息稱，今年她還將造訪中國。童話大王鄭淵潔不久前赴日訪問時，還與初音未來的「本尊」親切合影，令不 少國內宅男羨慕不已。  

最近兩年，愈來愈多的國際品牌開始嘗試利用全息影像技術來配合產品的發布，而且均取得了不錯的效果。去年4月，Burberry在北京舉行的3D服裝秀就曾引起過不小的轟動。

不過,目前市場上對於全息影像技術的應用大都還停留在展示的階段，應用場景無非就是大型演出、展覽或者產品發佈會上，但全息影像技術未來的前景遠不侷限於此。

舉個簡單的例子，目前消費者在網上購物時最大的困擾就是無法看到實物商品，經常是東西拿到手後，才發現與網站上精美的圖片相比完全是南轅北轍，尤其是購買服飾時，只能憑感覺來判斷。

將來，全息影像技術完全可以與電商結合，那時，消費者看到的不再是那些華而不實的圖片，而是一幅幅栩栩如生的三維圖像，這會解除消費者網購時的後顧 之憂，極大釋放電子商務的消費需求。而且，目前凡客等服飾電商都承諾當場試穿、無條件退貨，這大大降低了物流效率。將來，一旦全息影像技術成熟，消費者完 全可以在下單之前完成試穿環節，為自己和商家都能免去不少煩惱。

電影《鋼鐵俠》則為人們展示了全息影像技術的另一幅圖景。影片中，主人公使用的計算機界面和操作台就是投射到空氣中的全息圖像，史塔克直接對著空氣 進行操作來設計盔甲。可以肯定的是，在不久的將來，影片中所呈現出的就將變為現實，事實上，微軟公司已經著手開發類似影片中展現的技術，並將這一項目命名 為Vermeer。目前，微軟的研究已經初具成果，不僅可以實現360度的虛擬圖像全方位顯示，還能夠通過Kinect攝像頭實現人與虛擬圖像的直接互 動。

全息影像技術在民用市場的深入應用還有很長的路要走，但是它在科幻電影中展現的巨大潛力卻已經吊足了人們的胃口。

蘇寧電器(002024)之虛擬照進現實 一念間

蘇寧的年報第一時間就看了，基本的情況大家已經分析很多，雖然事實清楚但千頭萬緒，反而一時不知道說些什麼好。這裡只簡單說說我對網購的看法。

1、零售的本質
京東商城CEO劉強東曾表示，零售業就是要和對手打一輩子的價格戰。價格經常是消費者考慮的唯 一因素，在供應商現價產品基礎上再加價太難，此時商家只能通過控制經營成本，加快周轉速度來獲取更多利潤。一個非常流行的觀點認為零售業的真諦就是高周 轉+低毛利。其邏輯是：零售業產品服務同質性高，只能採用總成本領先戰略，在自身保持微利的情況下讓競爭對手無法生存，因此毛利必然低，同時為了保證一定 的ROE，只能拚命提升周轉率。個人更認同網友影子武士的觀點：「定律不能成為教條，不能據此就判斷高毛利或者高淨利就是必然失敗。在劉順仁教授的《財報 就像一本故事書》中有關於沃爾瑪和凱馬特的分析，沃爾瑪的優勢在於超低的三費率（比凱馬特低5個點），因此在比對手低2個點的毛利率的前提下，能夠獲得3 個點的淨利潤率，而對手則掙紮在虧損的邊緣。因此更準確的說法應該是：保持比競爭對手更低的費用率，以讓競爭對手虧損的價格銷售商品，而自己還能盈利，是零售業的最高境界。」

零售就是以最有效的方式把商品由廠商交到消費者手中，低成本+高質量+好服務都是競爭力的體現。但面對同樣的銷售價格/質量/服務，不同的零售商的成本可 能差異很大，比如大家都知道京東的店面成本大大低於蘇寧，而如光大證券唐佳睿提到蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%。不同的企業在不同的階段 會有不同的特點和優勢。當然如果時間放長或以整個行業來看，我也同意低毛利和高周轉是所有連鎖性質的核心。

我們先來看兩張讓人絕望的圖：蘇寧2003-2011年的ROE，總資產周轉率&存貨周轉率。這幾個指標都呈下降趨勢。

另外單店收入、坪效也是飛流直下，讓人高興不起來。毛利率和淨利率卻一直在上升，似乎更加印證了蘇寧在違反零售業本質的道路上越走越遠。

不過如果仔細分析，大家關於毛利率可能反應過度了，它並非從2003年的8.57%翻倍到2011年的18.94%。由於2007年SAP上線後進行了會 計調整，2006年的毛利率從10.42%調整為14.88%（感謝網友影子武士的細心，詳見深交所公告《關於蘇寧電器股份有限公司2007年度前期會計 調整的專項說明》，或2007年年報第60頁「六、關於對前期會計調整情況的說明」以及第112頁「五前期會計調整 (續)」)。我按2006年相同的比例推算2003年的大致毛利率為12.24%，這樣的話到2011年只增長了55%，而非翻倍(上圖中「調整後毛利 率」)。蘇寧的淨利率從2003年的1.75%提高到2011年的5.2%，幅度不小，高於國美的2.92%（2011年）和永輝超市的2.48% （2010年），不過還不至於到違反零售業本質的地步。我們看一下同期一些醫藥企業的商業部分淨利率也在5%左右：國藥股份5.51%，云南白藥 6.39%，天士力4.09%，而蘇寧的規模效應和管理效率無疑比這些企業的商業部分強很多。

與周轉率下降、淨利率提升相關的一個問題是蘇寧對供應商的壓榨。應付帳款周轉天數從2004年的22.18提升到2011年的36.46，供應商佔款一年 光利息就好幾億，財務費用為負（倒賺錢），可見蘇寧越來越強勢。現金的增加（現金/銷售額比例大幅攀升）也是周轉率下降的一個重要原因。從投入資產的角 度，這些資金顯然沒有被充分利用。這點我倒是覺得有違零售的本質。假設蘇寧把這些錢還給供應商，周轉率就會好看很多，同時槓桿率會下降，而作為縮短回款週 期的交換條件，蘇寧可以要求供應商略微提升返點率使得淨利潤不下降，那麼ROE可以保持。

另外即使在京東風頭最勁的2011年，蘇寧可比店面同比增長率也是正數（3.39%）。在一線城市，對宏觀調控政策敏感度高，受政策影響較大，而且是京東的最強勢區域，可比店面銷售同比增長為2.23%，並非一敗塗地。

不可否認蘇寧的周轉越來越慢，其中既有規模擴大，開拓三四線城市的因素，也有戰勝國美後開始追求利潤的因素。在將來與電商的戰鬥中，毛利和淨利的提升會受 到限制；隨著加入網購價格戰以及物流體系進一步建設，周轉率應該會止住下降趨勢；隨著競爭的加劇，繼續增加供應商佔款會有壓力；ROE估計會維持在20左 右。

2、網購的本質
京東來勢洶洶，讓很多投資者措手不及，一下子懵了。很多原本看好蘇寧的人都180大轉彎，紛紛看空，認為蘇寧會被新經濟淘汰。我的看法略有不同：網購企業並不算真正的互聯網企業，而屬於傳統產業。 我說個例子：大約10年前有一家賣盒飯的企業，提供網絡點餐服務，並可以通過自動的MSN機器人接收訂單：大家用MSN發送條菜單信息，一會飯到付款。銷 售的方式雖然改變了（效率更高成本更低），但類似的企業並沒有脫離地球的引力迅速擴張，因為制約它的仍是實際的供應鏈整合和物流網絡能力。雖然京東把 TMALL天貓作為下一個對手，但我認為他們的差別是本質的，很難超越。TMALL是一個典型的互聯網企業，它提供平台，並通過支付寶收手續費。京東與 TMALL天貓的差距遠遠大於蘇寧與京東的差距。

京東的成功有很多因素，並不僅僅因為它是網購企業，更不是所有網購企業都會成功。大約2000年網絡熱潮的時候，我在一家網購公司兼職。公司名字叫 ebook，顧名思意和噹噹是同一類型的。當時大家的共識是書和音響品等標準化最強，最適合網購，在狂熱的氣氛下這類公司多如牛毛。大家群雄逐鹿，浴血廝 殺，但十多年過去了，最終只有噹噹等少數企業活下來了。而噹噹2010年銷售額不過23億，蘇寧易購2010年不到一年就做到20億，2011年59億， 輕鬆超越。 

上表是蘇寧和噹噹成本的初略比較，可見網購雖然終端成本不高，但物流成本巨大。正因為如此，京東把寶貴的現金都投入物流體系的建設，因為它知道自己最大的 不足就在於物流體系成本升高。自建物流基地花銷十分巨大，龐大的資金壓力讓「薄利多銷」模式的京東商城喘不過氣，因此許多質疑者認為，面對嚴峻的資金壓 力，IPO無疑將是京東唯一可選擇的道路。較之京東，蘇寧易購的根基要紮實的多。2012年3月份，蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用，蘇寧今年也將 完成全國約60個大型物流基地的選址，推進售後服務計劃。由此可見，儘管蘇寧易購所推行的電商模式與京東商城並無過大差異，但蘇寧憑藉其雄厚的線下實力， 擁有完備的大型自有物流基地，無論是線上系統還是實體系統銷售，都能做到不同系統同一標準，從產品的採購、上線、銷售到售後維護，均能實現「一站式」服 務。對於網購用戶來說，除去商品價格優勢、交易方便外，若網購完全能夠實現與實體店的同等售前售後服務標準，那麼未來線上市場的前景不可限量。

讓我們平移一下時間坐標，用2001年的蘇寧（收入16.64億）與2008年的京東（收入13.2億）做一個比較，京東的收入增速大概比蘇寧快一倍多 （當然有一點區別在於同時期蘇寧是盈利的，而京東是虧損的）。不過京東的增速也隨著規模而下滑，我覺得它今年很難實現500億的目標。

總體而言，我認為京東、噹噹等網購企業更接近傳統產業，而非互聯網產業（平台型的TMALL等例外）。網購只是和直銷、分銷等並列的一種銷售方法，關鍵還 是取決於企業戰略、運營效率和物流網絡。另外，雖然經過十多年熏陶，很多人如今習慣了網上買書，但北京的幾大書店（西單、中關村等）即使不打折，照樣擠得 水洩不通，因此我不認為網購方式（數字化生活）會是所有人的選擇。

3、虛擬照進現實

京東發展至今，既有蘇寧國美等疏忽大意的因素，也有他們不得已的地方。所謂光腳的不怕穿鞋的，京東以人見人怕的虧損為絕招，一路披荊斬棘。而各行業大佬們 誰也不願還擊，畢竟那是殺敵八百，自損一千的自殺行為，作為上市公司更是有很多顧慮。不過現在是決戰的時候了，也是反擊的最好時機。今年會是電商企業戰鬥 最恢宏最慘烈的一年，也是決定命運的一年。

京東是很值得尊重的企業。它8年前創立時，劉強東劃定的邊界是「網上IT賣場」；兩年前，劉強東的邊界還是「網上3C賣場」；如今京東瞄準了TMALL， 這是劉強東野蠻生長的邏輯。每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰爭，敵人從國美、蘇寧、噹噹，直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙瀰漫，遍地狼籍，京東卻總 是愈戰愈強。目前電商模式普遍是薄利多銷，多數電商企業均是抱著以虧損換聲譽求規模的心態，這也是典型的西方電商模式，巨虧之下，能夠存活下來的電商企業 屈指可算。之所以四處樹敵，是因為京東等電商就如同沒有腳的荊棘鳥，只能向前，停下來就死路一條。在京東物流能達到的大城市裡電器/IT/3C減速，而又 沒有能力向二三線城市下沉時，只能增加銷售種類，別無他法。與眾人合圍京東，這對蘇寧來說是好事。

2012年蘇寧將搭建「蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購」三個戰略業務單元協同發展的框架，相互形成線上線下聯動的業務發展模式，著力推動商業模式轉型和 優化盈利模式。蘇寧易購的不斷壯大為蘇寧未來轉型創造了更加便利的條件。從產品線上來看，蘇寧的經營品類將在經歷了從空調到綜合電器、再到3C產品的基礎 上向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等全品類邁進，逐步步入綜合零售商的發展之路。公司將優先借助蘇寧易購的平台開展多品類經營，在成熟的前提 下，向樂購仕連鎖、蘇寧連鎖依次推廣。從這個意義上來看，蘇寧易購有效地突破了實體經營的侷限，充分地挖掘了公司二十年來所積累的前後台能力，快速地實現 品類的拓展，有效地提升了企業經營的邊際效應。

有人認為，蘇寧今年繼續實行大規模的擴張計劃，不合時宜，在電商日益興起的今天，蘇寧應該削減實體店的規模而不是擴大。事實上，任何虛擬市場必須以實體作為支撐。 以國美、噹噹所謂的「弱弱聯合」來看，國美電器作為實體，與噹噹網虛擬線上市場開展電商合作，本質上來看也是線上與線下的聯動互補，而京東商城缺乏實體支 撐，多年薄利多銷，幾乎無商業盈利，供應商的成本不斷升高，刺激京東快速上馬，自建物流基地。因此很多人擔心在易購國美亞馬遜一號店大兵壓境，天貓背後點 火的格局，京東能否上市活命。上無盈利，下缺資金，噹噹網CEO李國慶所認為的「京東商城的錢頂多「燒到」今年8月份」並非只是空談。

我倒是認為京東會和天貓TMALL、易購一樣是最終勝利者之一。繼續保持我在《蘇寧電器(002024)尚能飯否？》一文中的觀點不變：京東小的時候可以搭蘇寧等的便車，當到一定規模後還得自己建實體店/體驗店；而蘇寧則會反方向發展，將來兩個企業應該越來越相似，共同發展。

目前仍然認為蘇寧有成為王者的基因，但發展不會一帆風順。其中的路徑依賴是需要花大力氣消除的，也需要有破釜沉舟的智慧和勇氣。另外個人雖然看好易購超越京東，但不認為其能超越天貓TMALL；對蘇寧做百貨是否能戰勝永輝、沃爾瑪也保持懷疑。