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沒有了蔡燕萍的自然美，正上演著一場創辦人與私募基金的理念之爭。 五月中旬，自然美在台舉辦四十週年慶祝活動，但，這麼重要的品牌活動，現場卻不見過去常被和自然美畫上等號的創辦人蔡燕萍。這不是蔡燕萍第一次缺席自然美 的重要場合。二○一一年自然美股東會，蔡燕萍缺席，根據年報所述：「本公司主席蔡燕玉（蔡燕萍本名）博士（因進行植牙）獲醫生診斷不適合外遊……。」 爭端導火線：引進凱雷經營績效變差 二○○九年，蔡燕萍為了讓品牌朝國際化發展，將自然美三二％股權（蔡氏家族所持有自然美股權的一半），以港幣八億多元（約合新台幣三十一億元）賣給國際私募基金凱雷（Carlyle）。蔡燕萍雖然仍為董事會主席，但實際經營權已屬於凱雷。 創立於一九七二年的自然美，由蔡燕萍從沙龍通路起家，以「自然就是美」為口號，在台灣美容Spa業市占第一的地位維持至今。一九九二年進入大陸市場，成為 大陸第一家外資美容化妝品業者。經營大陸市場八年，就開出一千二百家連鎖店，初期投資的新台幣一億三千多萬元，靠著獲利再投資，才八年，累積投資金額就已 經滾到近十億元，也就是說，八年的投資，報酬率是七倍。二○○二年自然美股票在香港上市。 但，近期媒體卻刊載，蔡燕萍無法認同新團隊的經營方式，甚至想要從凱雷手上買回股權。主因是新團隊的經營成效不如她自己經營的時期，翻開自然美生技的財 報，凱雷引進新經營團隊直接主導自然美的第一年（二○一○年）的營收只有港幣四億八千五百萬元，比起前一年減少了將近一成，當年獲利數字更是大不如前，只 有港幣三千多萬元，比起蔡燕萍自己經營高峰○八年的二億三千八百萬元，衰退幅度達八七％。二○一一年營收雖然回到○八年的水準，獲利卻只有當年的一半不 到。 關於蔡燕萍的不滿，自然美公關及傳播總監張季丹的回應是：對於有關議題，無法發表評論。 凱雷想法：內部到店面都須現代化 但，凱雷面對自然美獲利數字的減少，曾在伊士曼柯達（Eastman Kodak）二十三年，現任自然美集團首席執行官的曾新生接受本刊專訪時，不諱言表示：「我們（管理階層）滿貴的啊！」曾新生為自然美引進約十位高階經理 人，包括首席財務官陳耀榮、零售管理副總裁李明和、首席營銷官戴豔婷，都是在國際大企業有十幾年經驗起跳的高級經理人。 從財報中揭露的雇員酬金顯示，凱雷未入主前的○九年，五名最高酬薪人士，扣除一名董事後，餘下四名的酬金共為港幣五百八十萬元。二○一一年五名最高酬薪人士當中並無董事，金額卻高達了港幣四千二百零六萬元。 曾新生指出，自然美目前正處於改革的過渡階段。他說，自然美雖是一家上市公司，但是企業內部還是非常落後，用的是文書簽呈居多，他第一次出差回來報帳，秘 書直接給他現金和零錢，「內部居然還在用複寫紙，」曾新生說。所以，他先改革公司組織、電腦和財務系統等等，要讓自然美更「現代化」。 此外，過去自然美的加盟者多為內部員工創業開店，或是客人很喜歡產品，用久了乾脆自己開店，「但是問題在，他們不是生意人，他只是愛產品，卻不知如何管 店。」曾新生說。因此，自然美規定所有的舊店鋪改成「新形象概念店」，把過去類似家庭美容院的形式，改成窗明几淨的專櫃陳列和高級Spa的前店後院模式， 這樣的投資，平均約需花費新台幣四十至七十五萬元，由加盟者自行出資。 老加盟者想法：不想轉型或招攬新客人 然而，這樣的變革卻引起加盟者反彈。 位於台北市巷弄內一間五坪不到的自然美加盟者，店面的後面就是住家，店裡擺了三張美容床，旁邊還有自家的電視機。「公司有來建議我們改啦，說什麼櫃子要擺 靠牆壁兩排，還要再多一個房間做Spa，我跟他說不可能啦！那個房間我兒子要睡的，而且我也沒力氣再去幫客人做身體，」她說。 這位加盟者約五十歲，加入自然美已經二十多年，她說以前生意好的時候一天有二十幾個客人，還要請三位美容師，現在全店只剩她一個人做，一天做不到五位客人，「小孩都大了，我是當作興趣，客人都是老朋友，來做臉就當作是和她們聊天，不用招攬新客人。」 曾新生有他的立場。面對醫療美容整形產業大幅擴張，他直言：「舊店會被淘汰，這是市場的自然競爭，他不改，他活不了。」目前公司的行銷活動，也只針對新形 態店鋪做。「現在新的加盟者開始有白領、知識份子進來，我喜歡現在這個模式……，因為他把這個當作一個企業在經營。」 「有很多企業第一代的創始人，因為他成功了，他認為他會永遠成功下去，社會都不會變，都聽他的，事實上不是嘛！」曾新生說，蔡燕萍這時找凱雷進來是對的，「這種店再不轉型，慢慢的優勢就更沒有了。」 但，這或許才是，引發蔡燕萍反彈的原因。 更深一層思考，這可能也會是台灣中小企業，未來因為要擴張，而引入資金時，最容易碰到的兩難：企業理念與獲利前景孰輕孰重？ 蔡燕萍想法：淘汰舊加盟者有違承諾 四十年前，自然美能發跡，就是強調提供小本創業，以協助創業上弱勢族群的女性。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，這些加盟者婦女，幫蔡燕萍成就了事 業，對創辦人來說，是很難丟掉的情感包袱。「現在看來，這些人或許不是競爭市場裡的正規軍，會逐漸被淘汰，市場聽不到她們的聲音，但蔡燕萍會聽到。」 自然美淘汰舊的加盟者，某個程度而言，也是違背當初品牌的情感承諾，但蔡燕萍若原地不動，長期自然美也會受到考驗。極盛時期自然美在台灣曾有一千多家店，如今只剩三百多家，現在還面臨醫學美容的衝擊。 東盟生技業務經理侯美絹分析，醫學美容立竿見影，而且，非手術型的微整形如肉毒桿菌、玻尿酸，或是雷射光療等，有的只要一、兩千元，幾乎等於做一次臉的價 錢。亞洲大學保健營養生技學系化妝品組兼任講師張麗卿也直指，市場已經越來越小，自然美若不從頭徹底改造，會很難生存，至少，要開始和早期的方向做切割。 這，對蔡燕萍而言並非易解的議題。 至於當初蔡燕萍是否知道引入私募基金的「後坐力」這麼強？只有她本人才知道，截至截稿為止，我們尚未聯絡到她本人。 但，身為旁觀者，我們也無須以有色眼光看待私募基金。 中小企業難題：創辦人不認同改革方式 引入私募基金的好處是，對方可以迅速引入高階管理人才，將公司翻新與改革。但，政治大學企管系教授司徒達賢也直指，私募基金的目的是改革後，高價轉手賣 出。因此，他們的經營方式不一定會得到創辦人認同，台灣大學國際企業系教授李吉仁點出差異：「外來的經營者是往前看，不是往過去看。」因此，即便初期目標 相同，在執行過程中也總有歧異。 以蔡燕萍和凱雷為例，雙方都希望自然美國際化。凱雷希望國際化之後，賺更多的錢；但蔡燕萍只想著，自然美國際化後，能夠變身為國際品牌，也能讓她的加盟者 一起賺更多錢。她或許認為，私募基金經過三到五年共同經營，賺到錢就會脫手而不會傷害她的品牌。但卻低估，這段期間造成的殺傷力。 魚與熊掌難以兼得的道理不難理解。但涉及創業四十年累積的情感包袱，蔡燕萍面臨的掙扎，絕對比我們想像的大。 決策之難，在這場風波中，顯見無疑。 |
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