三中全會前的智庫方案競賽
http://www.infzm.com/content/95934在中國改革日益複雜的背景下，決策者開始更為開放地傾聽各方聲音。而為經濟與改革定調的三中全會，成為各路智庫、機構與研究者們「推銷」各自改革方案的隱形賽場。
不同的方案與主張，不僅在爭論之中為決策提供了參考，也成為一個重要的緩衝墊——這些方案公開之後的社會反應，相當於無形的「壓力測試」。
2013年10月底，十八屆三中全會前夕，一份來自部級官方智庫、簡稱為「383」的改革方案橫空出世，迅速引發各界關注。
這份報告之所以引發轟動，不僅是由於細節的豐富程度——涵蓋從行政放權、打破壟斷到土地制度改革等領域，以及呼應近來官方頻發的改革呼聲，提出了未來10年的改革路線圖；也由於該報告的兩位牽頭者特別引人注目：國務院發展研究中心（下稱「國研中心」）主任李偉和發改委副主任劉鶴，前者曾經是國務院前總理朱鎔基的秘書，後者則被媒體認為是新一屆政府的重要經濟「智囊」。
事實上，這不過是千百份試圖影響決策的報告中的一份。南方週末記者發現，自稱已送達決策層的方案就有10個。
除了官方智庫，民間智庫、海外投行等各種機構也以各自的渠道和方式，向決策層或者公眾「推銷」自己的改革方案。
眾多智庫的運營者能感受到的一個明顯變化是，「新一屆領導班子」對智庫的重視。中國國際經濟交流中心（下稱「國經中心」）常務副理事長、前中央政策研究室副主任鄭新立告訴南方週末記者，總書記習近平最近對智庫建設專門做了批示，要發揮智庫的作用。「這一次聽取智庫的意見範圍更廣，也是因為全面改革，涉及的領域比較多。」
「發揮臨門一腳的作用」
「我們要發揮臨門一腳的作用，能夠把各個研究機構的研究成果轉化為宏觀決策的政策建議提上去。給政府提建設性意見，有可行性才提，沒有可行性就不提。」
這些方案最重要的推銷對象，便是決策層。問題的關鍵是，如何將報告送達最高層？
在諸如國研中心、社科院這樣的官方智庫體系內，報告的上送下達並不是什麼大問題。但對於民間智庫來說，這一環至為重要，但也至為困難。
有趣的是，在民間智庫體系內，也存在「貴族」和「草根」的不同通路。
比如，鄭新立所在的國經中心儘管屬於資金自籌的「民間智庫」，但實為民間中的「貴族」。2009年成立之初即以122人組成的跨經濟、學術、外交和政府高層官員的超豪華領導陣容，被媒體稱為「中國最高級別智庫」。
據鄭新立介紹，這次國經中心提交的改革方案，主題是「建立一個能促進發展方式轉變的體制機制」，具體對策和建議包括，建立衡量發展方式轉變的評價指標體系、分配製度改革、國有企業改革、鼓勵創新、放寬金融行業准入、土地制度改革等內容。
他們提出「借鑑波蘭國有經濟改革的經驗，以現有的管資產為主轉變到管資本為主，把國有企業交給這些金融資產管理公司管理。在金融資產管理公司下面再設立若干股份制公司，跟其他企業展開平等競爭」；在鼓勵創新方面，建議「鼓勵將大學的研究成果用於實踐，允許大學參與所得分成」。
這套方案正是由國經中心理事長、前國務院副總理曾培炎「掛帥」，「組織了一個比較強大的研究班子」。鄭新立介紹，報告直接送給了最高層。
這個高層及理事均由退休高官組成的智庫，顯然被「另眼相看」。據鄭新立透露，國經中心有代表可以「列席國務院常務會議」，政府也會將一些研究課題委託國經中心研究。
國經中心裡的退休官員，此前長期在國務院、中央各個部門（主要是商務部、發改委、外交部、中央政策研究室、國務院研究室五個部門）工作，顯然更明白國務院在想什麼、需要什麼，宏觀決策上哪一項決策需要改進，哪一些需要作出新的決定。「根據使用者的需要我們把成果送上去。上面覺得你送上來的正好能解決這個問題，所以命中率比較高。」
不過，即便是與決策層關係深厚，若想影響決策也需積極遊說。
過去兩年，國經中心就曾對兩項重要政策的落地施加了影響。2012年國經中心向中央提出：為了支持中國企業走出去搞國際併購，建議允許商業銀行以一定比例的存款準備金作為質押，獲得央行外匯支持。而過去商業銀行發放外匯貸款必須購匯。「打了三次報告，最終獲得解決。」鄭新立說。
2013年，國經中心提出要建立亞洲基礎設施投資銀行。這一政策最終於2013年10月初被公之於眾。
「曾培炎理事長叫我們要發揮臨門一腳的作用，能夠把各個研究機構的研究成果轉化為宏觀決策的政策建議提上去。」鄭新立告訴南方週末記者，有些智庫與宏觀決策離得太遠，提不進去，也有些智庫專門跟政府唱反調，更提不進去。「我們給政府提建設性意見，有可行性才提，沒有可行性就不提。」
擠到高層桌上
「我們為什麼能走進外圍的決策圈子？一些決策僅僅依靠官方或者半官方的研究機構是不夠的，需要依託市場的力量。」
2009年7月，剛成立不久的國經中心組織了一次全球智庫峰會，邀請全球知名智庫前來參加，從此讓智庫（Think Tank）這個詞在中國得以廣泛傳播。
中國傳統智庫的作用集中體現於1980年代改革開放之初，當時的社科院、國家體改委、體改辦等機構，聚集了一大批嶄露頭角的青年學子，其中包括今天活躍在官學兩界的周小川、樓繼偉等，他們在杜潤生、吳敬璉、厲以寧等老一代經濟學家的帶領下，為決策層提供了改革開放的整體方案設計。
1990年代以後，這些智庫大多歸於沉寂，或者轉型為附屬於中央部委的體制內研究機構，在財務、人事編制和業務上缺乏真正的獨立性。
近五六年來，決策層逐漸發現官方智庫的力量不足，開始積極引進市場派學者的力量。萬博兄弟資產管理公司董事長、萬博經濟研究院院長滕泰還記得，他從2006年開始以金融機構首席經濟學家的身份受邀參加中央政策研究室、國務院研究室的相關專家諮詢會。
「市場派學者為什麼能走進外圍的決策圈子？因為經濟決策僅僅依靠官方或者半官方的研究機構是不夠的，需要依託市場的力量。」滕泰說，「邀請金融機構的經濟學家是有好處的，只有金融機構願意每年花幾千萬上億的資金，一兩百個分析師跑去調查各行業，他們對經濟是最敏感的。」
民間智庫由此生長起來。老牌的如天則經濟研究所，新銳的有中國金融四十人論壇（CF40）、中國經濟50人論壇、博源基金會，以及研究新供給經濟學的華夏新供給經濟學研究院、萬博經濟研究院等。
三中全會之前，這些獨立智庫幾乎都成功將自己的研究報告送抵領導層。送達的渠道則是「八仙過海，各顯神通」。
中國金融四十人論壇年度重大課題「深化經濟體制改革重點領域一攬子方案」，「六個子課題都遞交到相關部門，並有報告得到決策層領導的批示」 。
據論壇秘書長王海明介紹，這個創立於2008年的機構，聚焦在金融領域。最初通過內參和有關領導遞送一些內部報告，憑藉每年舉辦的上百場閉門研討會和研究成果的口耳相傳積聚了一定的影響力，並進而打通了內部報送的渠道。
一位民間智庫人士告訴南方週末記者，一些影響力比較大、口碑較好的民間智庫，可以通過一些半官方管道遞送報告。比如，新華社內參、中財辦、國務院研究室、中央辦公廳（對領導的秘書局）、中央政策研究室等。
一些活躍的智庫每週或每月都會向自己的官方管道遞送電子版或印刷版的內部報告，但哪些會被這些「管道」遴選出來向更高級別呈送，呈送到哪個層次，他們並不知曉，除非偶爾被反饋說「領導已經批示，要求研究」。大多數情況下，這些報告並不會有反饋。
一些贏得官員信任的智庫，還可能通過部委之間的「交換送件」抵達決策層——比如，國務院、央行、財政部等機構之間常會互送文件。一位知情人士告訴南方週末記者，保密則是此類溝通的第一要務，「絕不會通過郵局遞送」。
更多的民間智庫要想「直通中南海」，則需要通過自己積累的私人關係。更有渠道的，則直接送達領導人的秘書手中，再經由他們轉交。
更多的時候，智庫們會多管齊下，特別是在三中全會這種要出政策的重要會議之前。
中國（海南）改革發展研究院經濟研究所所長匡賢明告訴南方週末記者，自2013年初研究院就著手研究一攬子改革方案，最終提出「改革建議30條」。四條報送通路同時進行：中改院董事局主席高尚全將建議「直接送達有關領導」；通過內參等途徑提交相關建議；報告相關部委，比如國務院發展研究中心等；在《經濟參考報》及網絡全文公開這份報告，徵求社會各方的意見。
除了真正意義上的智庫，一些海外投行的經濟學家也試圖積極影響國內的改革方案。
德意志銀行大中華區首席經濟學家馬駿告訴南方週末記者，他有以個人名義參加一些改革方案的研究，主要的平台是金融四十人論壇。而一位熟悉博源基金會的海外智庫人士告訴南方週末記者，聚集了一些「紅二代」的博源基金會對決策層的影響是因為他們有管道。「他們跟海外很多投行比較熟，海外投行通過他們這個管道把研究成果報到國內。」
中國（海南）改革發展研究院、華夏新供給經濟學研究院等確認將報告送抵領導層的智庫告訴南方週末記者，他們提的一攬子建議都獲得了領導人的批示。
體制內與外一起聚集
一批有學術理想的學者型官員正在自發地加入一些民間智庫的討論，甚至形成一些自己的平台。
一個值得注意的現象是，體制內外的力量都在通過智庫或類似平台聚集，共同為改革尋找藥方。
這也是「智庫」近年來最為明顯的變化。影響力最大的幾家民間智庫，很多時候被外界稱為「半官方」——全部自行籌資，不隸屬於哪個政府機構，但活躍成員很多是現任或卸任的中高級官員。
一批有學術理想的學者型官員正在自發地加入一些民間智庫的討論，甚至形成一些自己的平台。比如，四個司局級幹部——財政部財政科學研究所所長賈康、國家發改委規劃司司長徐林、中國人民銀行貨幣政策司副司長姚余棟、國家開發銀行研究院副院長黃劍輝——牽頭髮起成立華夏新供給經濟學研究院，搖起「新供給學派」的大旗。他們撰寫的「以新供給經濟學理論促進可持續發展建議稿」，於6月中旬呈報最高領導層。
而在中國經濟50人論壇、金融40人論壇，也有相當大的官員比例。這些官員接近決策層，或者自身就某種程度上參與決策。
毫無疑問，這些官員大大拓寬了所在智庫影響決策的渠道。比如，2013年7月22日，中國經濟50人論壇第48次內部研討會上，論壇成員和論壇企業家理事會成員三十餘人出席會議。該論壇公開稱，「應邀出席會議的還有『中央財經工作領導小組成員』」。
這些官員為智庫帶來了極為重要的真正的影響決策的能力。清華大學教授朱旭峰在調查了來自全國25個省（直轄市、自治區）的301家智庫的情況後，提出「司長策國論」——在所有級別的官員中，司級官員網絡對智庫實現影響力的貢獻最大，動員決策資源的能力最強。
有趣的是，許多智庫不僅會選擇官員這條直接渠道，也會選擇媒體這條間接渠道——向媒體發佈自己的主張，希望能夠向高層「折射」。
匡賢明解釋中改院同時將方案公之於眾的原因：「主要考慮是改革到了今天，是在一定的社會共識、一定的社會需求、一定的社會壓力推動下的。有了相關的社會需求，會對領導形成相關的改革決策有促進作用。」
不過，向媒體公開有時候也會帶來意想不到的問題。特別是那些以個人身份參與智庫討論的官員，更容易遭遇尷尬。
中國金融四十人論壇一個子報告《土地制度改革與新型城鎮化》公開上網之後，就曾引發軒然大波。文章提到，「過去固守的實物形態的18億畝耕地紅線是可突破的」。在微博上，有人瘋轉「智庫建議18億畝紅線可以突破，不拿民意當回事」的段子，這也使得報告的撰寫者之一、來自發改委的某位官員壓力頗大。「事實上他是以個人身份參加報告撰寫的，並不代表官方意見。」王海明說。
這使得中國的智庫往往不像國外那樣公開，而是刻意低調。
一位民間智庫人士告訴南方週末記者，他們提交了相關改革建言之後，也曾計劃召開記者發佈會向社會公開提案內容，邀請函都已發出，但到了發佈會當天卻臨時決定取消發佈會。
民意與政策之間的緩衝墊
在中國改革充滿複雜性的背景下，改革主張往往面臨著嚴重的分歧，很多時候研究者也難以達成共識，即使是在同一個智庫內部。但這種爭論，有助於決策層更好地聽到社會的真實聲音。
要想更好地「推銷」，除了渠道，報告的包裝也很重要。
呈送給領導的版本與課題組形成的報告原文往往並不相同，而是經過專門的研究員字斟句酌地重新寫作，成文更加精煉、可讀性強。一位參與「包裝」的智庫成員說，「跟記者寫文章一樣，講究『倒金字塔』結構和新聞元素，得讓領導看了有閱讀欲」。
比如，擬標題就是一門學問。這位人士說，「『當下經濟風險與應對』就比『當下經濟形勢與應對』更能引起領導的興趣。」
在中改院的30條方案中，成員們就曾經因此發生過爭執。有人認為「治理轉型」這個說法不夠直接，有人則認為「改革與危機賽跑」過於尖銳。
為了方便高層領導閱讀，遞送的報告字體要比較大，「一般規範是辦公軟件的『小三』號字」。
踩準時點，拋出有針對性的方案，也是提高命中率的「法門」。
王海明告訴南方週末記者，關於政策建議的採納率，「最重要的還是選題，看選題在當下是不是足夠重要，是不是能有助於解決當下的主要矛盾和風險」。
2012年11月9日，十八大開幕第二天，滕泰發表《新供給主義宣言》，並在其後一年陸續提出一系列政策建議，涵蓋取消壟斷和管制、人口、土地（流轉）、產權、科技創新體制等領域的改革措施，以及通過增加有效供給調控房價等思路。
選擇這一時點並非偶然。「好菜要在最合適的時候上，」他感覺到新一屆政府「想改革」，「而只有政府本身有非常強烈的願望推動改革，你提出的改革方案才可能被參考甚至採納。」
「智庫的作用是有限的，只是根據經濟和政治發展的需要提建設性的意見和建議。」滕泰說，「智庫的你建議不能直接轉化成改革方案，必須通過政治家接受和政府採納才有現實意義。」
也有人對智庫「投領導人所好」頗不以為然。
「今年參加了幾個研究，有一個問題，現在更多注意力放在用一個什麼樣的提法領導比較容易接受，在猜領導能接受到什麼程度。我覺得這比較悲哀。」一位官方智庫學者告訴南方週末記者，應該更多從現實出發討論要不要改革、怎麼改。
美國布魯金斯學會主席約翰·桑頓先生曾在全球智庫峰會上指出，成功智庫需要具備的特質包括：質量、獨立性和影響力。
「智庫競爭的核心問題是報告的質量。」王海明說。至於如何保證質量，其中重要的一點就是要能讓各方真正形成討論甚至爭論。
中國金融四十人論壇的處理方式是，保證一定的私密性，從而內部能暢所欲言；其次保證觀點的獨立性，內部約定不管是學者還是官員，發表的所有的意見都只代表個人意見，與其所在單位立場無關；再次，課題的評審由獨立的學術委員會做出，並形成競爭氛圍。
2013年5月19日，中國金融四十人論壇發佈了《新形勢下對外開放的戰略佈局》子報告，其中提到「用3-5年時間實現資本項目的完全開放」。報告發佈後，社科院學部委員、世界經濟與政治研究所研究員余永定等學者公開提出反對，認為資本項目完全開放的時機並不成熟。
在6月底博源基金會成立五週年論壇上，余永定等與央行貨幣政策二司副司長邢毓靜等就此問題激烈辯論。隨後著名經濟學家林毅夫也加入戰團：7月21日，四十人論壇邀請爭論各方坐下來開了一次內部研討會，會上林毅夫發表演講，之後以《我為什麼不支持資本賬戶開放》一文公開發表。
據王海明介紹，經過中國金融四十人論壇那次內部討論，爭論各方最終形成了改革的共識，並認為在具體操作上，「可以有路線圖，但不必設定時間表」。
在中國改革充滿複雜性的背景下，改革主張往往面臨著嚴重的分歧，很多時候研究者也難以達成共識，即使是在同一個智庫內部。
在中國金融四十人論壇發佈的六個子報告中，事實上圍繞財稅改革的有兩個報告，分別是《關於財稅體制改革的思路》、《構建有利於地方改革創新的統一大市場》，這是因為課題組內部有不同意見。前一份報告是德意志銀行大中華區首席經濟學家馬駿和清華大學經濟管理學院副院長白重恩合作撰寫的，主張事權上收、財權維持現有格局。後一份報告由國研中心宏觀經濟研究部副部長魏加寧和中國人民銀行貨幣政策二司司長李波合作撰寫，主張分權合作的統一大市場。
據王海明介紹，原本想把兩份報告合二為一，但分歧雙方均堅決反對，最後只好提交了兩份思路迥異的報告。
「我主張開門搞改革，方案由專家來提，聽聽大家的意見，避免閉門造車。」 魏加寧認為，從歷史經驗看，智庫內外觀點碰撞、充分討論，能助推改革。在他看來，智庫相當於起到民意與政府決策的緩衝墊的角色，「智庫的方案亮出來，能聽聽社會上真實的反應，相當於給政府一個迴旋餘地」。
【智庫】創業公司失敗的原因有哪些？
http://new.iheima.com/detail/2013/1122/56521.htmlSean Dalton高原資本一般合夥人,投資的公司有S t a r e n tN e t w o r k s 、A l t i g aNet work s、Tel ica和PA我的經驗，創業公司失敗的方式有兩種。第一種方式是，董事會向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據表明不應這樣做。這完全符合精神失常的定義——重複做同樣的事情，卻期望得到不同的結果。在公司失敗前，通常都會有非常明顯的跡象，但創業者和董事會都不見棺材不掉淚。創業公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風險投資人與CEO或管理團隊坐下來討論：「我們從事過某某業務，不可行，接著嘗試開展了其他業務，也行不通，所以咱們還是實事求是，制訂一個體面退出的方案吧，以後如果有機會再合作。」如果投資人正確地應用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20︰80，但不幸的是，實際情況完全相反。
Tim Draper德豐傑投資公司創始人兼執行董事，投資的公司有百度、S k y p e、Hot m a i l、分眾傳媒AdMob等Harry Weller恩頤投資合夥人，投資的公司包括Groupon和OpowerDavid Cowan柏尚投資合夥人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk
創業公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優秀的創業者能夠在山窮水盡時苦苦支撐，讓公司活下來。創業公司能否成功取決於起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時間。因此公司之所以失敗，是因為跑道過短或突然中斷。導致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款;創業者心灰意冷，決心放棄;創業團隊關係不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時有發生。團隊不融洽時，會出現很多危險信號。如果團隊成員只是彼此不喜歡對方，不是什麼大問題;但如果事後彼此指責，不再信任對方的決策能力，問題就嚴重了。我認為另一個危險信號是創業者動機不純。創業者應該持這樣的態度：「我要從根本上改變這個主要市場。」如果創業者只想追逐名利，就不會有正確的動機。創業者必須致力於在目標行業中打造出一家成功的公司，在這個行業中，他們認為自己的做法正確，其他人的做法都是錯誤的。還有就是運氣不好。創業公司可能失去一位大客戶，公司內部也可能出現導致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導致公司走向失敗。
Harry Weller恩頤投資合夥人，投資的公司包括Groupon和Opower
風險投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎於很多外部因素，如競爭和市場變化。但就我的經驗而言，幾乎都有一條相同的脈絡可尋，那就是創業者不能將洞察力轉換為執行，而最大的利益攸關方(創業者和投資人)不能通力合作。創業者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風險投資人總是考慮可能性，即便那些曾經創業的風險投資人也不例外，他們根據專業知識、經驗和直覺評估成功的可能性有多大。創業者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關。如果溝通渠道不暢，創業者
與投資人之間的關係就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方(董事會想獲得控制權，而CEO或創始人也想佔上風)，平衡就會被打破，公司將陷入危險境地。在打造傑出公司的過程中，有很多調整方向的機會，也有很多實現願景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。
David Cowan柏尚投資合夥人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk
曾經有那麼一段時間，風險投資的大多數資金都投向了面向企業市場的商業化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯誤，準確地說是一個導致創業公司失敗的普遍原因，那就是錯誤地認為針對兩三家Beta客戶設計的解決方案可推廣到整個市場。通常，針對每家Beta客戶為解決方案進行了高度定製，這樣的產品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業實際上是提供專業服務的。當前的情形顯然並非如此。當前，大
多數資金都投向了面向消費者的技術，即為大量用戶提供服務的B2B技術。因此，當前創業公司失敗的原因不再那麼單一。創業者不會像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經常擔心的問題，也是很多風險投資人擔心的。他們只演示服務的吸引力，卻不考慮競爭對手和新進入者將採取什麼措施實現跨越式發展或搶佔市場份額。如果有人想出了一個有趣的點子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評論等，這可能成為曇花一現的時尚。每天的時間就那麼多，眾所周知，利用網絡娛樂的人總是朝三暮四。當然，有時也會出現能長期得到用戶青睞的服務，如YouTube和Facebook。
Scott Sandell恩頤投資一般合夥人，投資的公司包括S a l e s f or ce、We bE x和Bloom Energy
我認為創業公司失敗最主要的原因是，創業者總以為事情的發展會遂心如意，業務將按計劃的速度發展，並據此揮霍資金。結果是預計的營業收入未能實現，資金倒是按計劃消耗掉了。創業者未能調整支出，因為要縮減開支總是很難。另一方面，大多數成功創業者都對何時能有收入以及產品或服務何時能得到客戶青睞持謹慎態度。無論最初向風險投資人展示的計劃如何，他們都像守財奴一樣珍惜每個子兒，從不會讓自己陷入要依靠沒有說服力的計劃和成果去融資的窘境。在業務發展的道路上走得越遠，融資能力就越取決於成果而不是希望和潛力。如果企業按計劃花錢，倘若事情的進展並不像預期的那樣順利，那麼融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資;而如果企業花錢的速度比最初的計劃慢得多，那麼企業將有更長的時間搞明白自己從事的業務。這樣的企業也可能會失敗，但他們有更長的時間來尋找出路。利用這段時間，他們通常可以在急需資金之前就早早地完成了再次融資。
Gus TaiTrinity Ventures一般合夥人，投資的公司包括Blue Nile、Photobucket、Modulus、Zulily和TrionWorlds
我認為首要原因是，管理團隊沒有花足夠的時間去確切地瞭解客戶，我稱之為「珍愛客戶」。創業公司需要聚精會神地
傾聽並瞭解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。專家談到傾聽客戶的心聲時，指的並
不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是瞭解客戶，他實際上指的是珍愛客戶。我個人認為，應該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，並想方設法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求。客戶不是嬰兒，但創業公必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認為很多創業公司之所以失敗，都源於他們試圖去限制客戶的需求。這些創業公司沒有根據對客戶環境及其根本需求的認識來提供產品。創業公司需要瞭解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，並以令人愉快的方式滿足這種需求。有些公司非常善於發現、描述並滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。
