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雅詩蘭黛（ESTÉE LAUDER）琥珀色保養瓶，裡面裝的是女人追求青春美貌的夢想，在華爾街分析師眼中卻是發亮的鈔票。 翻身超亮眼！股價從二十美元漲到九十五美元 全球第三大保養彩妝集團雅詩蘭黛集團，一公布去年獲利，震驚華爾街。 營業利益較前一年彈升八八％，出乎意料的好成績，讓華爾街也埋單，四月四日股價漲上九十五美元，刷新上市以來的歷史天價，高於市場老二寶僑（P＆G）的六十二美元。 即便遇到日本強震，依舊宣布不調降今年營收會成長八％到一○％的目標。 曾經，金融海嘯重擊雅詩蘭黛集團，營業利益腰斬，二○○九年三月股價只剩下二十美元。 華爾街笑稱，雅詩蘭黛第二代接班人李奧納多．蘭黛（Leonard Lauder），提出的口紅指數（編按：Lipstick Index，經濟蕭條時，女人會少買昂貴保養品，多買便宜的口紅），顯然沒能保護雅詩蘭黛集團。 二○○九年，第三代接班人，也是現任董事長威廉．蘭黛（William Lauder）讓出執行長位子，重用第二位來自非蘭黛家族的人——法博利歐．費達（Fabrizio Freda），他至雅詩蘭黛任職前，是寶僑零食部門的總經理，擔任蘭黛執行長後，聚焦在高毛利的保養品，展開四年兩千人的精簡計畫，光去年已經節省三億六 千萬美元成本（約占營收四‧六％）。 即便營收、獲利回到海嘯前水準，身為第三代的威廉．蘭黛，面對的是產業成長只有六％到七％，開架品牌、網路購物興起侵蝕專櫃品牌市場，又與第一名的萊雅（L’ORÉAL）差距甚遠的現實。 全球第一大保養彩妝集團萊雅，透過購併，去年營收站上一百九十五億歐元，比市場老三雅詩蘭黛多二．五倍。 萊雅透過購併進軍開架、美髮沙龍通路，現在高檔品牌通路（編按：指在百貨專櫃、機場免稅商店、香水店通路銷售）只占萊雅二三％營收，另外四八％都來自開架 品牌；雅詩蘭黛集團七七％銷售還是來自百貨公司、免稅商店等高價通路。雅詩蘭黛也曾經購併過開架品牌，結果經營四到五年後宣告退出。 暌違十四年再次踏上台灣，威廉．蘭黛接受《商業周刊》獨家專訪時強調，「在專業高檔的彩妝保養領域（prestige cosmetic industry），我們是全球最大的集團。」他要證明，就算不是營收最大，只要專注把擅長領域做到最大，就可以擺脫富不過三代魔咒。 攻略一：不衝品項主攻明星產品，讓顧客牢記你 《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去一年你們表現很好。對於未來，你們擬定了什麼計畫？ 威廉‧蘭黛答（以下簡稱答）：我們會持續修正一些計畫，而不是死板板的執行每一年的計畫。 每年都會修正，看未來三到四年我們該怎麼走、怎麼改變才能達到目標？現在我可以做的就是營收成長，增加毛利。 問：你們降低很多成本，過去一年就降低約三億六千萬美元，到底怎麼做到？答：主要來自於人力成本的降低，降低營業費用，重新調整廣告支出，讓流程可以更加有效率。 其中一項做法是，我們決定減少上市品項，但是花更多的時間將這些產品傳達給消費者，正因為發售的產品少了，花在研發和行銷的費用也會降低。 問：為何要降低上市的產品品項？答：我們希望手上的大牌子可以專注於品牌裡最重要的商品，而不是發售後就不管它。 以全部的品牌來說，每天我們發售四到五種新商品，以前比這樣的數量多一些。我希望是發售而且能以小搏大（leverage），就是指重新回來，付出更多的心力在這項產品上。 這是指在上市階段我們花更多的時間在更重要的事情上，品牌要花更多時間想上市的策略，這給我們更好的成果。 最大的目標是，希望「以少做多」。例如：雅詩蘭黛重新上市一項明星商品，新的升級版特潤修護露，這已經是一個二十年以上的產品了，但是我們改變一點配方讓它效果更好，然後重新發售。我們比以前花更多時間吸引消費者注意到這個品牌。 攻略二：不打促銷贈品會讓消費者覺得你不值錢 問：你們去年也做了一些品牌重整，放棄一些不賺錢品牌，有些則改變他們的產品組合？答：當然，我們後來決定放棄「prescriptives」這個品牌， 這個品牌很好，但是離消費者越來越遠，這個品牌以前在網路和實體銷售，但是現在獨家在網路銷售。所以這個品牌的整體營收下滑很多。 問：我注意到你們在金融海嘯時大幅降低成本，但是化妝品往往會有大筆費用花在促銷上，在這個前提下你們怎麼降低成本？答：我們沒必要花錢在促銷上，我們真 正花錢是在提升消費者品牌認知度（Brand awareness）。這兩個概念是完全不同，促銷是透過打折或者送贈品，讓他們上門買我們的產品。 但是，當你用促銷「賄賂」你的客戶時，你不是在告訴你的消費者，我們的品牌值得你花錢。 我們給予客戶的附加價值通常在服務，有人會幫他找到適合的產品。 舉例來說，我們做過一個粉底購物調查，但是在開架通路，消費者必須買過三種粉底才能找到適合他們的產品，但是當他在我們這裡購物，諮詢師會幫他找到適合的粉底，你只要買一次，會比在開架花三次錢更少。 也許消費者腦子裡想的都是價格、價格、價格、價格，但是我們常告訴他們還要思考其他的事情。對吧？否則依此邏輯，每個人都去吃麥當勞就好，而不會去更棒的餐廳。 攻略三：不用購併投資現有可成長的事業更有效 問：你們的營收、獲利和第一名比差很遠，你會擔心這件事嗎？或許多做一些購併會成長得更快？答：我們沒有做開架通路，也沒有開架的美髮品牌，因此沒辦法在這些領域和他們比較。 但如果你把競爭者營收中，那些我們無法比較的收入拿掉，單單看有威望的高檔保養彩妝品部分，我們在這塊領域是全球最大集團。 所以，不能因為我們比第一名小就應該害怕。事實上，在我們的領域裡面，我們更有競爭力，對我們而言，這才是最重要的因素。 與其在意競爭者的動作，我們應該花時間在想客戶需要什麼，確保每個品牌都和客戶有強烈的連結，我們才會成功，這才是競爭所在。 問：你認為在保養彩妝產業，購併是成長的最佳方法嗎？答：事實上，學術研究發現，無論哪個產業，有五成的購併都是失敗的。很難達到原本想購併的財務目標。 使用資本最好的方式，就是首先投資你現有可以成長的事業，比起購併的成本相對低，第二才是策略性購併，第三則是增加股利發放。 攻略四：不拚網購臨櫃更能提供諮詢，拉近距離 問：身為專櫃品牌，為了創造出價值，強調親身服務，但是網路銷售興起，你沒法親身服務，該如何面對這樣的趨勢？答：我們在各種市場，其實都有網路事業，但 只有很小群的會在網上尋找和購買我們產品。全球來看，網路不容小覷，這是百萬美元的商機，網路可以讓我們和消費者溝通，對產品產生興趣，而不是只在專櫃。 問：當要在網路銷售時，你怎麼強調你高度服務的策略？答：你無法像專櫃一樣的維持接觸，過去十三到十四年，我們主要投資網路用在和消費者溝通，特別是數位媒體、社群團體，我們會持續投資，但是主要在傳達品牌的理念，而不是只提供他單純購物而已。 我們的哲學是，希望他在專櫃購買，因為他可以感受、試用、試聞，我們可以接觸他，介紹他新商品，當然，你可以在網路購買，而且我們還營造出便利的購買環境，但是更多人在找產品資訊，然後再去店裡買，並非在網路購物。 問：相較於前任非蘭黛家族的執行長來自公司內部，新任執行長並不是公司內部的人，甚至也不是長期做彩妝保養品的人，而是來自寶僑的零食事業群，為何想延攬他？答：現在的執行長法博利歐．費達是第二個非蘭黛家族的人來當執行長。 我當了五年的執行長，這算很長，我父親也是當了五年執行長然後把棒子交給Fred（編按：Fred Langhammer一九九年至二○○四年擔任執行長），所以，這好像有個定律。 其實很簡單，當我是執行長時，我覺得我們的經營團隊很有能力，但是我明白需要人改變公司，這樣一來非產業界的人是首選。他可以用全新的觀點去想如何成長。 現在費達可以和全球各地同事密切合作，他做得超棒，他在很多地方想得不一樣，他做的事情只是讓所有人更專注於我們擅長的事情，而且做得的更深更多。 我們的年營收現在約八十億美元，我希望未來十年在我和費達領導下，可以讓營收再成長一倍，或許下一任的家族經營者對於經營企業也有興趣，那就太棒了。 |
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當產業面臨典範轉移，市場優勢已不再，多數人都知道要轉型，但，割捨現有事業，這堂課卻少有人修得過。 來聽聽全球第二大晶片設計公司博通（Broadcom）的故事。 辯論六個月捨成長中市場還是撐一下？ 「做這個決定，我很難過，但我沒有一天後悔過，」博通董事長山繆利（Henry Samueli）在美國消費性電子展（CES）接受本刊獨家專訪時，回憶去年砍掉手機基頻晶片部門，換來轉型機會的故事。 全球智慧型手機高速成長，二○一五年市場規模將達十三億支，是人類科技史上數量最大的單一產品。而博通生產的手機基頻（baseband）晶片，更是其中價格最高的半導體元件之一，全球一年市場大餅超過六千億元，算是門好生意。 然而，博通卻看到聯發科等新競爭者來襲，他們以「公板」降低進入門檻，改變2G時代有技術者才能做手機的遊戲規則。博通每年砸下超過兩百億元（相當於一家中型晶片設計公司全年營收）在相關研發上，但殘酷的是，分析師估計其產生的年營收卻僅約三百億元。 「（對晶片設計公司而言）一條產品線的毛利率低於三○％甚至二○％，這是非常非常低的，也難以維持（untenable），」山繆利說，比起博通超過五成的平均毛利率，手機基頻晶片近年難以獲利，其實是「好看不好吃」。 但，手機市場還在成長，真的沒有翻身餘地？山繆利回憶，高層為了是否結束基頻業務，足足辯論六個月，內部有一派主張，以其擁有全球最多通訊技術矽智財（IP）的戰略位置，再撐一下，總會看到曙光。 人事上，如何說服員工？博通一九九一年成立以來，只在二○○一年網路泡沫時曾裁員。二○一四年全球景氣不錯，裁部門，等於砍二千五百名人力。 數字做決定中國壯大，緊抱蘋果已不行 在內部辯論不休時，二○一三年底，山繆利搭私人飛機飛遍亞洲，讓市場幫助他做決定。 結果，中國勢力崛起讓他看到，他們輸給的不是對手，是市場。 過去，博通向來專注打正規軍的國際品牌經營，如三星、蘋果、諾基亞。但二○一四年全球前五大智慧型手機，中國品牌已有三家，而它們都選擇聯發科或高通的參考設計（turnkey）平台。 聯發科與高通更以瘋狂價格戰搶市，一顆4G LTE基頻晶片，一年內跌價達八成。這種流血戰，不是博通想玩的戰爭。 山繆利最後是用一個關鍵字，去擺平內部不滿的意見。這個字，就是「紀律（discipline）」。 「你必須把所有的情緒排除，冷靜的觀察，數字最後會告訴你事實，」山繆利說。 若內部掌權者不願割捨，怎麼辦？他建議，勇敢從產品面到財務面設不同指標，結果證明，博通手機產品雖能如期推出，卻達不到營運指標，大家無話可說。 意外收穫股價翻漲、陸企從敵變友 外界也肯定博通割捨掉基頻晶片部門，轉戰物聯網網通產業。六月訊息宣布當天，博通股價大漲九．三四％，創二○一一年以來最大單日漲幅；二○一四年十二月分析師大會上，博通宣布，不僅營收比二○一三年微增，毛利率還可望從先前的約五○％提升到最高五七％。 現在，從家用WiFi、藍牙，一路到電信局端的光纖、4G寬頻設備，不管是汽車、家庭、辦公室……，博通已經是物聯網的隱形冠軍，全球九九．九八％的網路傳輸，至少要通過一顆博通晶片才能運行。 博通甚至還有意外收穫。 由於中國已經確立扶持本地的半導體產業者，不少外商晶片公司都被中國視之為敵。例如中國清華紫光在手機晶片上的競爭者美商高通（Qualcomm），二○一四年就被控告壟斷，近期宣判，可能要付出天價罰金。 這時，已不做手機晶片的博通，反而被中國政府視為「友人」，山繆利在二○一四年成為上海市長國際企業家諮詢會議（IBLAC）裡的第一位半導體代表。從中國全球工廠轉全球市場的機會點，加上今年CES展中，中國廠商在物聯網布局的積極，都讓博通未來營運具想像空間。 從二○一四年中以來，博通市值在七個月內增兩千億元。 趨勢不會一日發生，但太多人卻總在趨勢轉換時滅頂。越早坦誠面對，用紀律去決定取捨，就越能幫自己博得活更久的籌碼。道理不新，但能做到的，真的不多，博通的經驗值得借鏡。 【延伸閱讀】從17名到前5大，博通一路緊咬晶片設計老大—全球晶片供應商營收排名 ●2002年 1.英特爾Intel 2.德州儀器TI 3.意法半導體ST 4.飛思卡爾Freescale 5.英飛凌Infineon 6.超微AMD 7.傑爾系統Agere 8.英偉達Nvidia 9.艾薩LSI 10.亞德諾ADI 11.國家半導體NS 12.高通Qualcomm 13.快捷半導體Fairchild 14.愛特梅爾Atmel 15.賽靈思Xilinx 16.安森美On 17.博通Broadcom ●2007年 1.英特爾 2.德州儀器 3.英飛凌 4.意法半導體 5.恩智浦NXP 6.瑞薩Renesas 7.超微 8.飛思卡爾 9.高通 10.英偉達 11.博通 12.邁威爾Marvell 13.LSI 14.亞德諾 15.聯發科 16.Maxim 17.國家半導體 ●2010年 1.英特爾 2.德州儀器 3.瑞薩 4.意法半導體 5.高通 6.博通 7.超微 8.飛思卡爾 9.英飛凌 10.恩智浦 11.邁威爾 12.聯發科 13.英偉達 14.亞德諾 15.LSI 16.賽靈思 17.安森美 ●2014年(預估) 1.英特爾 2.高通 3.德州儀器 4.博通(2014年營收，預估比前一年的2,641億元還漂亮) 5.意法半導體 6.瑞薩 7.聯發科 8.恩智浦 9.超微 10.英飛凌 11.飛思卡爾 12.英偉達 13.Avago 14.邁威爾 15.安森美 16.亞德諾 17.賽靈思 註：列表不含記憶體公司 資料來源：博通、IC Insights 整理：王毓雯
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富士重工業的汽車品牌速霸陸(SUBARU)雖然銷售量只排名日本第八，獲利能力卻是全球最強。八年前，該公司改變原本集中「小型車」的經營策略，改為重視休旅車，而且把重點從日本栘到北美，如今大豐收。 現在獲利能力最高的汽車製造商是哪一家？很多人以為是全球銷售千萬輛、淨利破兩兆日圓的豐田，但其實是富士重工業，品牌名是速霸陸(SUBARU)。 該公司一五年度全球銷售估計為九十五萬輛，是日本八家轎車廠商中最少的，但一四年度的營業利益卻有四二三0億日圓(約新台幣一千二百億元)，這已是日產或 本田的七成了，它的銷量卻只有這兩家公司的五分之一到四分之一而已。令人驚訝的是，達九.一％的稅後淨利率，在全球的汽車業界也堪稱數一數二。連富士重工 業社長吉永泰之也說，「這數字很特殊」。 改做大車搶攻北美市場 十年前，該公司面對的可是完全迴異的景象。二000年代中期，其他競爭者的銷量與業績不斷成長，該公司卻持續低迷。0五年，該公司首度裁員，也接受了豐田出資(比率是八.七％，現為一六.五％)。產能過剩的美國工廠，還接豐田的訂單來彌補。 反轉的攻勢在0七年展開，富士重工業大幅修正之前的策略，把經營資源集中在北美市場。當時該公司的最大市場是日本，北美只是第二大。速霸陸車子的特點在於 水平對臥武引擎以及四輪驅動，在雪地等路況差的地方照樣能行駛自如。因此當年在北美市占率雖只有一％，但在這種降雪的地區有一定的存在感。 為集中在北美發展，雖然在日本營收有六成以上都靠利潤薄的小型房車，但因為市場局限在日本，該公司仍決定結束這種小型房車的開發與生產。這等於捨棄「原點」，因為該公司的汽車事業，正是始自「速霸陸三六0」這款迷你車。 「以我們的規模來說，與其把開發資源分配到小型房車上，還不如投注於全球能賣的車款上。這不是什麼勇氣或決斷，只要理性地考量過，捨棄是唯一的路。」吉永說。 接下來新車的開發完全針對北美市場需求，從車子的尺寸和設計就可以看出來。因為富士重工業把招牌車款Legacy與休旅車Forester加大一號，公司也做好了大車在道路狹窄的日本會賣不好的心理準備。 富士重工業在北美也改變宣傳策略。過去強調的是狂熱粉絲喜愛的性能，後來政為強調開速霸陸去露營等戶外活動的情境。加上原本就擅長的安全性，主打「安心又開心」。 安全、環保都符合高規格 金融海嘯後，美國市場很低迷，但或許是新的宣傳奏效，速霸陸在當地的銷售較前年成長。只是由於日本銷售下滑，0八與0九年度整體來看還是虧損；但北美銷量穩健增加，工廠的開工率也改善了。 一二年底，安倍經濟學推動日圓貶值。對多半出口到北美的富士重工業來說，只要日圓兌美元匯率貶一日圓，就能增加約一百億日圓營收。那時速霸陸人氣高漲，年產能八十多萬輛，就算加班，把開工率拉到二0％，依然無法滿足以北美為中心的全球需求。 由於速霸陸規模小，車款偏向休旅車，人氣若能維持倒是還好，若其中一款不暢銷，銷量馬上會縮水。但因美國的供需落差已大到不容忽視，富士重工業仍決定擴大 產能，把原本預計在二0年度前才要實現的計畫，提前到一六年底，也就是將美國工廠的二十萬輛產能，提高到近四十萬輛。 問題在於，一五年美國汽車銷量創有史以來最高，美國景氣穩健、利率超低、汽油超便宜等環境因素，可以說市場不可能更好了；換句話說，市場的成長餘地正在減少。 想維持並擴大目前的人氣，就要多磨練自己擅長的安全技術。在美國的安全評鑑中，速霸陸所有車款得分都是最頂級的。「具體手法不能透露，但在下一代車身平台中，我們的安全性能還是維持在頂級。」技術本部長武藤直人說。 還有一個關卡是環保。美國在這方面的規範趨嚴，對美國市場依存度高，就必須因應。「研發費用可能得提升到一千億日圓，我們已做好獲利率下滑的心理準備。」吉永說。 吉永的座右銘是「莫妄想」，意思是不拘泥於成功或失敗，做現在該做的。該公司唯一能做的，就是踏實地在自己選擇的道路一直走下去。 譯者 · 江裕真 | ||||