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進入戰國時代的流動電話市場，又多一宗併購。新世界移動的流動電話合併入CSL，並向CSL母公司澳洲電訊（Telstra）支付二億四千四百萬，以換取CSL百分之二十三點六股權，此舉擺明是貼錢賣仔。

自 從SUNDAY泊到電盈大碼頭、萬眾被中移動收購，新移動幾乎淪為最弱電訊商。新移動主席鄭家純亦不得不親自出馬，主動認Telstra做大佬。純官肯做 細，其實除笨有精，今次賣仔不但令新移動沾光躍升為流動電話一哥，又可以參與第三代流動通訊（3G）業務。更重要的是，合併後與大佬CSL共享資源，換句 話說，節省資源，兩間公司員工飯碗將危危乎。

新移動將流動電話業務併入 CSL的消息在本週二正式公布，不但未有刺激其股價上揚，復牌後立刻急跌百分之八，收市報二元四角五，跌一成一。澳洲交易所上市的Telstra股價亦下挫百分之七，報四點○二澳元。

新移動股價受壓，反映股民不滿公司貼 錢賣仔。「無話事權，便會出現minority discount（小股東折讓），所以股價跌亦理所當然。」一名電訊分析員說。股價跌的另一個原因，是大概一個月前，有人向傳媒發放匿名短訊，披露新移動 與CSL合併，作價五十億，新世界又會以每股四元代價，將新移動私有化。傳媒翌日報導，新移動股價即急升兩成衝上三元。如今正式交易，新移動並非鯨吞 CSL，作價亦沒有傳言中進取，股價自然回落。

兩億四搵大佬

新移動在通告中並無交代整個交易的作價，市場根本無法判斷賣仔 是否合理。連CSL如何估值，亦不甚了了。根據新移動與Telstra簽署的諒解備忘錄，交易的形式是新移動將新世界流動電話全部股權，注入 Telstra CSL，並支付二億四千四百萬給Telstra，以換取Telstra CSL百分之二十三點六股權。

一般而言，合組合營公司都是雙方注入資產資金，甚少是一方向另一方付錢。新移動亦無在通告中交代向Telstra支付二億四千多萬的原因。接近交易人士透露，這筆支出是根據Telstra過去在CSL（3G）的總投資，再按新移動持有合營公司股份比例計算，「當是補償Telsrta咁多年在3G的投資。」

據接近新世界消息人士稱，在今次併購中，雙方估計CSL及新移動的估值為一百二十億及四十億。他坦言：「新移動未必值咁多，但Telstra堅持CSL值一百二十億，所以按比例新移動就值四十億。」

事實上新移動現市值不到兩億，而手頭現金只有一億一千多萬，要支付二億四千萬元現金，還得向母公司新世界方面伸手。

師奶客為主

說到底在這項交易上，純官不介意做「細佬」，更樂得有市值四百七十億的Telstra大佬照住。

在 六大流動電訊商中，新移動、SUNDAY及萬眾在客戶數目及每月平均消費（ARPU）向來「奀豬」，新移動及萬眾亦無3G牌。新移動的客戶雖有一百三十五 萬，（ARPU）為一百七十一元，較擁有一百三十萬客戶，ARPU為三百四十元的CSL相差一大截，新移動客戶仍以低消費的老人家及師奶為主。

本週二下午三時，位於牛頭角道的新世界傳動網地鋪，櫃台前坐滿顧客，後面仍有二、三人在排隊，大部分是師奶及上年紀的人士，一問之下，他們大多挑最平的，每月五十元有五百五十分鐘的月費計劃，或購買儲值卡。用了年幾新世界的吳小姐表示，因為該公司有優惠才上台。「我唔係用好多，只是去街時打吓返屋企，佢五十元有五百多分鐘，超過咗都係六十元，唔會浪費囉。」另外，來增值的陳太表示，以往用數碼通，九十八元一個月，因為太貴而轉用新世界儲值卡。「一次增值一百元，可以用好幾個月。」

睇住李澤楷出招

今次純官泊大碼頭，構思來自電盈今年初以近廿億全購SUNDAY。

電 盈收購SUNDAY後，集固網、寬頻、2G和3G流動電話及收費電視於一身，其捆綁式銷售令其他流動電話商無得打。上月中，中移動又以近三十四億收購萬 眾，專攻內地漫遊生意。僅有 2G及固網業務的新移動面對這個局面，在電訊市場業務只有捱打的份兒，眼見李澤楷私有化SUNDAY難以成功，便想到要集中火力攻流動電話，因而促成這次 的交易。

Telstra願意併入奀豬的新移動，與公司發展策略有關。Telstra新行政總裁Solomon Trujillo本週二發表的發展略策中表明，首要專注發展澳洲業務，CSL只是排第三位。澳洲佬提起CSL這公司着 實不是味兒，CSL本來屬於電訊盈科前身的香港電訊。李澤楷二千年入主後，火速向Telstra出售六成CSL股份還債，套現一百三十億。兩年後，電盈再 向Telstra出售餘下四成CSL股份，套現四十八億。二○○三年，Telstra為CSL減值撥備十億澳元，認真慘情。

裁員難避免

事實上，CSL截至今年六月底止，全年純利倒退二成八，至二億四千萬，同年度的資本開支高達七億五千五百萬，主要用在3G業務上。Telstra與新移動合併，無疑可以分擔未來發展 3G的開支。

兩間公司合併好處自然是節省成本，共用資源，合併完成後，相信會裁減三成CSL及新移動的員工。不過合併後CSL行政總裁伍清華仍會留任，而現年五十六歲、出身自CSL的新移動行政總裁衞鳳文則會留任一段時間後就會退休。

新移動併入CSL後，躍升為全港最大流動電訊商，能與李澤楷的電盈及和記3香港匹敵。電盈今年初收購SUNDAY時，李澤楷亦誇口要將SUNDAY變成好似CSL一樣，做到全港ARPU最高。不過收購至今近半年，SUNDAY仍未有大動作，甚至連3G業務都遲遲未推出。

有分析員認為，今次CSL合併新移動，令四間3G供應商勢力更為平均，但相信併購潮仍未告一段落。「四間之中以數碼通被收購的機會較大，中移動買了沒有3G牌的萬眾，下一步極可能收購3G供應商。」工商東亞分析員徐國熙說。

本週四（10日）奇美電召開法說會前夕，爆出去年第四季恐大虧250億元，震撼市場。而鴻海董事長郭台銘要將奇美電「一拆為三或四」的分拆大計，成了各界關注焦點。

本刊調查，這套分拆大計，因事前不知情的另一大股東奇美許文龍家族反彈，而進度受阻；為此，郭台銘日前尋求許文龍支持，結果不如預期。本刊4日向許文龍求證，他說：「只要對員工、股東好。」他都沒意見。

原訂十日召開法說會的奇美電，提前爆出，去年第四季大虧二百五十億元，全年恐虧損一百五十億元，是成軍十年來最差勁的一次成績單，也讓揚言要交出群創與奇美電合併成效的郭台銘，顏面無光。

老郭登門 尋支持

事實上，為尋求突圍，郭台銘早在三個多月前，即提出分拆奇美電大計，打算將奇美電一分為三或四，拆成大尺寸面板、中小尺寸面板、觸控及組裝，各自發展一片天。然這件牽扯七千多億元資產的頭號大事，迄今一直沒有拍板定案，頗不尋常。

本刊調查，郭台銘原本期盼在二月底董事會上通過分割議案，但因另一大股東奇美許文龍家族的內部反彈，硬生生地被擋了下來。

知情人士透露：「郭董打算分拆奇美電的事情，事前都沒跟持股近一四％的創始股東許家打聲招呼，就連廖董（奇美電董事長廖錦祥，許文龍妹夫）都是在報紙上看到的，當然很生氣，覺得許家人的感受很不被尊重。」已經造成許家不滿。

為此，奇美電尾牙前（農曆年前），郭台銘親自南下拜訪許文龍，除了提前拜年送禮外，也就分拆事宜進行說明，希望尋求許文龍支持。

「老郭南下台南其實不只一次，除了親自拜訪許文龍外，也曾拜會廖錦祥等。同時，老段（奇美電總經理段行建）也多次在南廠召開幹部會議，希望收買人心，盡快推動分割。」消息人士說。

衝擊股權 引反彈

但郭台銘屢次上門求助，結果不如預期。「當初要合併就是要擴大經濟規模、降低成本，現在又要分割，不是要走回老路？」許家人不滿地說。許文龍家族成員質疑，奇美電與群創合併剛滿一年，人事組織剛剛才重整好，如今又要分拆，勢必對員工們造成重大衝擊。

更重要的是，「如果只是分拆成幾個一○○％持股的子公司，奇美電仍是奇美電，不影響股東權益，老先生（許文龍）不會有意見。問題就在於老郭（郭台銘）打算 將分拆的子公司，各自獨立上市籌資。這對許家來說，資產如何分割、淨值如何估算，股東手上股權如何作嫁？股權會不會被稀釋？接下來要用多少錢上市？子公司 名字如何取？誰接董事長與總經理？老郭都沒有給一個讓許家人滿意的答案。」許家人不滿地說。

「過完年後，老郭又來了，不斷地解釋給老先生聽，但是老先生依舊不置可否。」知情人士透露。

許文龍 暫不表態

本刊上週五（四日）特別南下親自向許文龍求證。

一聽到郭台銘打算分割奇美電一事，許文龍立刻回說：「奇美電的事情，我不是很清楚，你應該去問總經理（段行建）他們。」經追問之後，許文龍才說：「我跟郭董很久沒有見面了，只有通過幾次電話啦，（分割）細節我不大清楚。」

對分割，到底是贊成？還是反對？許文龍則強調：「只要是對員工、股東好，我都沒有意見。」他還提醒本刊，如有問題，可以看看他新出版的書。

《零與無限大》是許文龍口述自傳，講述自己一生做人、做事、經營企業的哲學，其中第一○五頁，提到「上市公司有一半動機是在騙大眾的錢來花。」「炒股票是全世界最合法的搶劫。」因此，許文龍特別重視股東權益的維護。

對於許文龍不表態，親近許家的人士解讀：「老先生目前似乎還沒有跟郭董攤牌的打算，要等郭董提出更好的方案，才來做決定。」今年六月，奇美電將改選董監事，看來，為了分割一案，二大股東的角力戰，才剛要開始。

合併重整 軍心散

奇美電與群創原本是台灣面板界的二軍與三軍，一年多前，在郭台銘勸服、許文龍點頭之下，二者合併為面板龍頭，一舉一動，備受矚目，尤其鴻海群創以軍事文化掛帥，奇美則是幸福企業，磨合一年多，風風雨雨不斷。

合併後，光是人事調整就消耗多時，「大家都在擔心新制度、新主管，根本無心好好工作。現在韓國三星、LG Disply已經成功取得登陸設廠執照，面板業的競爭壓力真的很大，要趕快動起來，不能再等了。」奇美電主管說。

同時合併後，新奇美電遭到來自原奇美電客戶的質疑。

奇美電本來只產製面板，賣給大客戶仁寶及冠捷等NB與液晶電視代工大廠組裝，但併入以系統組裝為主的群創後，被質疑有利益衝突，遭到客戶減少對奇美電面板的採購。

為此，郭台銘一度考慮各自獨立成二家公司，或是把系統組裝併回鴻海。去年第三季時，奇美電內部曾就分割事宜進行討論。不過，在許文龍家族反對，加上客戶反彈力道減緩，分割計畫才告暫停。

業務分割 闢新局

然去年第四季，情勢再度起變化。為打開新局，郭台銘親自搶單，好不容易幫奇美電擠入蘋果iPad2的供應商名單中，加上觸控面板商機浮現，奇美電內部再度針對分割事宜進行研究，同時將報告書遞交給郭台銘。

「尤其是TPK（宸鴻）靠著蘋果帶動的觸控商機，一上市，股價就暴衝上五百元，在台股大舉吸金的效應，震撼了郭董，認為不把觸控面板業務分割上市，光靠鴻海本身的光環，恐怕很難替奇美電籌措到足夠擴張的資金。」

而去年底，歐盟對奇美電處以鉅額罰款，這件「意外」，更是讓郭台銘鐵了心要分割。「為了不把雞蛋放在同一個籃子裡，郭董希望透過分割，讓各個業務都能獨立存活下來，同時也建立防火牆，彼此不受拖累。」鴻海主管私下透露。

一分為三 待評估

究竟奇美電如何分拆？本刊調查，除了日前傳出的觸控面板、中小尺寸面板二塊外，最早被提出的系統組裝業務，也考慮在內。也就是說，未來奇美電將形成為大尺 寸面板、系統組裝、中小尺寸面板、觸控四大業務。「系統組裝是否要分割出去，郭董仍在評估，目前對外還是只說一分為三。」知情人士透露。

此外，幕僚也替郭台銘訂好了三套分拆劇本，影響最小的是，建立四大業務利潤中心制，各自獨立運作，但財務上不分割；其次，是分別成立為一○○％持股的子公 司，以「集團化」運作；最後，則是把奇美電變為控股公司，將中小尺寸、觸控、組裝業務各自獨立，引進策略投資夥伴，分別上市。

儘管對分拆大計，許家人反彈聲浪不小，但一向講究效率的郭台銘，並未停下分割奇美電的腳步。

檢討大會 定方向

本刊調查，一月底，奇美電開了一場檢討大會，會中，郭台銘對奇美電南廠（南科廠區）的三位高階主管王志超、薩文志與丁景隆大為讚揚。去年第四季，要不是大 尺寸面板的銷售建功，奇美電去年第四季的財報數字將會相當難看。而「過去一向賺錢，負責中小尺寸的北廠，卻因大客戶砍訂單，慘遭郭董修理。」知情人士透 露。

這席話，總算讓段行建坐穩總經理大位。由於奇美電三合一之後，合併成效一直不如郭台銘的預期，因此業界盛傳，如去年第四季表現不佳，段行建恐將交出總經理大位。「負責中小尺寸的副總許庭禎最有機會上位。老段很清楚，誰在外面放話他要被幹掉。」奇美電主管私下透露。

「一月下旬的那一場會議，還決定了奇美電的分割方向。未來觸控與大尺寸面板部分歸老段；中小尺寸業務，則交給許庭禎；至於超哥（王志超）、老薩（薩文志）與老丁（丁景隆）則全力協助老段。」奇美電主管透露。

會議結束後，整個奇美電也都動了起來，不但人事組織、指揮體系開始調整，就連後段的資訊系統都開始分割。

大將指揮 先分工

最先從奇美電分割出去的就是中小尺寸部門，包括原統寶、群創與奇美電在竹南、南京與廣東的中小尺寸生產基地，現在全都向許庭禎報告。

而大尺寸面板部分，由王志超與丁景隆、薩文志三人統籌管理南科與大陸廠的生產、製造與系統組裝業務，並統一向段行建報告。段行建本人，則全力衝刺觸控面板業務，以多爭取蘋果的訂單為目標。

外資分析師表示，對於觸控、中小尺寸面板等業務，未來如分拆獨立上市，樂觀以待，而奇美電本身還有罰款干擾，不利於股價表現，如果可以分拆，以目前觸控面板正夯來看，應該會表現不錯。

郭台銘小檔案

現職：鴻海集團董事長

生日：1950年10月8日

學歷：中國海專畢業

經歷：1974年創立鴻海；鴻海集團現為全球電子代工龍頭

家庭：與亡妻林淑如育有1子1女；與現任妻子曾馨瑩育有1女1子

財富：1,372億元，為本刊2010年台灣首富。

許文龍小檔案

現職：奇美醫院、奇美文化基金會董事長

生日：1928年2月25日

學歷：台南高工機械科

經歷：1953年和哥哥創奇美塑膠廠；1959年任奇美實業董事長；1987年接手逢甲醫院（現名奇美醫院）；1998年創奇美電；2004年卸任集團董事長，轉任董事；2010年將奇美電併入鴻海集團旗下群創光電

家庭：妻子許廖秀蘭，育有1子2女

回應：

針對郭台銘私下拜訪許文龍一事，奇美電僅表示，屬於大股東個人行為，與公司營運無關，無法回應。而鴻海方面也回應，屬於董事長個人行程安排，無法代為回答。

財政部公布七月份國內出口總值為 二百四十八億五千萬元，比去年同期減少一一．六％，衰退主因竟來自於宏達電手機銷售衰退。此話一出，行政院長陳冲連忙要幫 宏達電找業績「解藥」，經濟部長施顏祥更跳出來，請大家愛用宏達電手機，央行總裁彭淮南也跳出來呼籲，要相關單位出面協助。

諾基亞（Nokia）曾經是芬蘭代表，對芬蘭稅收貢獻度一度超過十分之一，現在下降到三％；索尼（Sony）曾經是日本驕傲，卻在二○一一年度創下史上最 大虧損紀錄，達四千五百六十七億日圓（約合新台幣一千七百五十億元）。德國驕傲之一的賓士集團（Daimler），二○一二年上半年每股稅後盈餘達二．五 九歐元，成績持續亮眼。這些曾是各國的驕傲，經過時間考驗，業績出現消長，關鍵來自於企業競爭力，絕非喊喊口號支持就可。

行政院長、經濟部長、央行總裁等重量級首長，與其聚焦在宏達電身上，倒不如多花些時間，制定有利於國家經濟發展的長期政策，才不會因為宏達電業績「跌跤」，就把國家經濟弄得馬仰人翻。

「九A級」的中央銀行總裁彭淮南因為日圓貶值，疾呼日貨應該降價，沒想到資生堂SK-Ⅱ不賞光，竟然是鴻海集團總裁郭台銘回應了！

四月十一日，鴻海宣布六十吋電視降價五千元，不僅適用於新品，也追溯既往。算算光是鴻海去年十一月十一日與中華電信、凱擘等運營商合作，累計至今銷售約兩萬台的銷量，鴻海就得送出相當於一億元的折價券，而新購電視的價格也等於是打了八七折。

雖然鴻海強調，降價是反映日圓貶值、產量達經濟規模等，但對照SK-Ⅱ不降價、還逆勢漲價後，消費者仍趨之若鶩的景象，透露出鴻海六十吋大電視雖有「犀利價格」做後盾，卻也面臨賣不動的壓力。

失血，是因策略失準瑕疵和破盤價，攪亂買氣

四月十六日，鴻海降價之謎揭曉。日本媒體報導，夏普與郭台銘合資的堺工廠（SDP）去年四月至十二月共虧損七十四億日圓（約合新台幣二十二億六千萬元）；產能利用率長期低於損益平衡點的八成，是虧損主因。

兩個壓力源挫低了產能利用率。其一，鴻海去年十月與Vizio在美國合作推出六十吋大電視，首發促銷時雖然一度造成熱潮，今年初卻因零組件瑕疵而引發退貨潮，鴻海證實，該瑕疵晶片是夏普原團隊所選用，目前已修正錯誤。

然而，這波退貨潮已造成堺工廠，也就是郭台銘去年自掏腰包二百五十二億元入股的面板廠，營運大受衝擊。一位面板上游供應商透露，堺工廠年初產能利用率一度低至約五成，再度虧損。

第二個壓力源，可以說是鴻海搬石頭砸自己。市調機構WitsView表示，去年Vizio在美國一度殺到七百美元以下（約合新台幣二萬一千元）的活動專案價後，引發消費者觀望，尤其今年景氣仍不明朗，越來越多消費者寧可等待類似的破盤促銷價。

根據WitsView統計，鴻海與Vizio的超低價六十吋電視一出，其實是有效果的，五十吋以上的大電視占全球市場比重將從去年的八％，在今年提高到一三％，這全拜郭台銘之賜。

但整個面板業界付出的代價是，大尺寸面板報價不斷走跌，從去年九月到今年四月，最大跌幅已達六．五％，而且毫無止跌跡象；同期間其他面板的報價則持平或小漲。

殘酷的是，由於郭台銘當初與夏普的協議，是堺工廠一半產能的「包產包銷」，就算全數拿來切割六十吋面板，一年至少也得賣出三百多萬台；而鴻海在台灣賣了四個月，也不過是兩萬台，還不到目標的○．七％。如果把堺工廠的命運全數壓寶在六十吋，投資二百五十二億元的郭台銘，恐怕要心慌慌。

也因此，郭台銘要讓堺工廠產能利用率守穩在損益平衡點八成以上，光靠六十吋是不夠的。現實面來看，儘管郭台銘長子郭守正今年三月初與中國樂視網簽約，以後者品牌在中國銷售大電視，但鴻海電視面板的大客戶，仍只有Vizio一家上得了檯面。

換血，推四十吋電視規格同三星，打到同胞

當外界將焦點放在鴻海針對六十吋電視大砍五千元售價，沒注意到的另一個可能令面板業陷入一片「紅海」的產品：與中華電信合作推出八千八百元的四十吋電視。這看似不起眼的「規格」，卻很可能讓整個面板業陪葬。

郭台銘鎖定的四十吋（編按：三十九吋到四十二吋）規格，約占整體市場的三成，接受度要比六十吋高出許多；而四十吋電視全球主流售價約新台幣一萬五千元，以此計算，鴻海等於一口氣就打了近六折，誘惑力十足。

郭台銘出這一招，卻正中台灣面板廠的要害。郭台銘過去一年來經常喊著「聯日抗韓」，但在四十吋電視戰場上，它卻是「聯三星抗台」。

台灣面板雙虎主攻的是三十九吋，原本比三星力拱的四十吋面板報價還便宜近一成，但是日前三星決定要主攻四十吋，一口氣就將售價調降到與台商的三十九吋同等水準。而堺工廠是面板十代線，切割「十進位」（編按：四十、六十、七十、八十吋等）的面板最具有經濟效益。

但如此一來，郭台銘等於與三星同一戰線，還把四十吋電視售價摜破市場行情，倒楣的將是群創等台廠，而群創又是鴻海的轉投資面板公司，郭台銘下重手救堺工廠，卻可能賠上自己與鴻海轉投資的群創。

所幸群創力拱的還有五十吋等規格，拜郭台銘之賜，有越來越多消費者對五十吋以上的大電視抱持高度興趣，只等待「對的價格」，群創在大尺寸市場間接受惠。

郭台銘的「紅海」策略一出手，可能賠上整個電視產業的殺傷力正要引爆，但看在台灣面板雙虎高層的眼中，郭台銘已經成功讓媒體跨平台、鋪天蓋地替他免費行銷，進而刺激目前疲軟的電視市場。

至於郭台銘能不能順利引蛇出洞，讓那些原本仍搖擺猶豫的潛在消費者，化為實際的購買群，鴻海的通路合作夥伴中華電信預估，本月底前便可見分曉。

【延伸閱讀】大尺寸賣不動，拿中尺寸衝產能——鴻海電視產業事件簿

時間（年/月）：2012/10事件：在美國與Vizio合作推出60吋大電視，促銷價999美元，堺工廠產能利用率上看8成

時間（年/月）：2012/11/11事件：在台灣與中華電信、凱擘等合作推出60吋大電視，售價38,800元

時間（年/月）：2013/2事件：大電視傳出在美國因零組件瑕疵遭到大批退貨，堺工廠產能利用率陡降

時間（年/月）：2013/4/11事件：宣布台灣60吋電視售價調降5,000元，並推出40吋新產品

時間（年/月）：2013/4/12事件：展示70吋大電視、電子白板、看板牆等新產品，年底推出4K2K高畫質機種

今年的冬天特別冷，對裕隆集團執行長嚴凱泰來說，寒意尤其點滴在心頭。

二○一三年十二月二十四日，耶誕節前夕，嚴凱泰偕同妻子陳莉蓮，出席旗下自主品牌納智捷（Luxgen），房車產品改款上市的發表會，十來度的寒流低溫，正當舞台上辣模勁舞，嚴凱泰卻起身添了件駝色的羽絨夾克。

這是過去四個月以來，嚴凱泰連續第三場，密集出現在納智捷產品發表會上的場景。接受媒體採訪時，雖說看好二○一四年國內車市，可望重回四十萬輛的高峰，但嚴凱泰神情，卻顯得一次比一次嚴肅，因為，誕生屆滿五週年的納智捷，正面臨品牌成立以來，最大的考驗。

失血，減資再增資奧援納智捷，裕隆兩度輸血 回顧二○一三年兩岸車市，台灣回暖，對岸更突破兩千萬輛的史上新高，但納智捷銷量卻遭遇瓶頸，並未隨總市場成長。其中，在台新車掛牌數，不到七千五百輛，比起二○一二年，再衰退逾一○％。

納智捷在主戰場大陸車市，雖有新款七人座休旅車Luxgen7 MPV，以及Luxgen5 Sedan等，全新產品加入陣容，但根據大陸「全國乘用車市場信息聯席會」統計數據，一月至十一月，該品牌在對岸總銷售台數為二萬七千三百輛，全年亦僅勉強突破三萬輛規模，不比二○一二年，單憑一款運動休旅車Luxgen7 SUV，便締造出的三萬一千輛銷售成績；更遠低於裕隆汽車副董事長陳國榮，在二○一三年初樂觀預估，對岸銷量全年上看五萬五千輛至六萬輛的設定目標。

銷售數字難看，對汽車廠來說，首當其衝是庫存壓力沉重、行銷成本墊高，導致財務風險。

攤開裕隆汽車二○一三年上半年財報，帳面上看得到的，是前一年才出現獲利黑字的轉投資東風裕隆（編按：為裕隆汽車與大陸東風集團，合資成立的納智捷生產線），出現了近億元的虧損紅字。台灣方面，銷售公司納智捷汽車，則是繼二○一二年底，八億元實收資本額全數打銷、增資至十二億元後，再度以先減資、後增資方式，由母集團二度輸血奧援，加碼增資十八億元。

換言之，不僅大陸合資公司亟需止住虧損；短短不到五年內，光是台灣負責納智捷品牌的銷售公司，已燒掉二十億元的登記資本額。也難怪嚴凱泰心急，近半年來，頻頻親赴第一線指揮作戰，且上台致詞的演講稿不再假手他人，更以罕見的強烈語氣，宣誓「納智捷一定會起來！」

搶救，祭出價格策略推改款降價五％，單挑豐田

拚逆轉勝，拉抬納智捷新車銷量，免遭市場邊緣化，是嚴凱泰的當務之急。為此，二○一三年第四季，納智捷密集進行旗下各車款改款、降價，強化產品戰力。

以二○一三年十二月發表的Luxgen S5 Turbo為例，便是替其既有車款Luxgen 5 Sedan重新命名，祭出了五％至八％的降價幅度，以近身肉搏的價格策略向豐田熱銷車款Altis下戰帖。「Altis有的（配備），我們都有！」「而且我們還是台灣設計、台灣製造。」納智捷總經理胡開昌在發表會上強調。

至於十一月間發表，該品牌第四款全新車款Luxgen U6 Turbo中型休旅車，更是嚴凱泰寄予厚望的王牌。發表一個半月來，累計接單量已逾兩千輛，不僅超乎預期，更大大提振經銷商銷售士氣。此外，九月發表的Luxgen U7 Turbo改款車型，亦獲市場正面回應，第四季銷售量穩定回升當中。

難關，重建品質口碑黏牢台灣買家，以助攻對岸

對此，納智捷方面表示，發展品牌初期，主打高單價車款，嚴控品質追求顧客滿意度。新車銷售台數不是唯一成長指標。業界則認為，在祭出增資、改款、降價三招，展現逆轉勝的強烈企圖下，短期內，納智捷銷量谷底反彈的機率頗高，但若想重回成長軌道，當務之急，必須重建消費者的品質口碑。

一位日系車廠行銷主管分析，納智捷發表初期，基於消費者支持自主品牌的情感因素，加上外型賣相佳，確實成功掀起銷售熱潮，只可惜，這股氣勢未能延續，甚至未能加持在後續推出的房車產品，很大一部分原因，是口碑效應沒有同步發酵。加上，首發的兩款新車，皆為售價逼近百萬元的國產車高價格帶，很大比例買家是各領域菁英或中小企業老闆，這群人原本就是社會上的意見領袖，其對產品的滿意度和抱怨，都會產生放大傳播的效果。

兩岸汽車業資深銷售顧問曾銘宏則指出，儘管全球第一大汽車市場的對岸，才是嚴凱泰主戰場，但資訊傳播無國界，納智捷在台灣車市的銷售表現，是對岸買家的重要參考依據，若無法趁此一舉重振氣勢，日後納智捷在對岸車市，勢必只會戰得更辛苦。

儘管，客觀環境變數多，品牌之路亦非一蹴可幾，但可以確定的是，面對品牌創建以來最大難關，納智捷團隊上下被激起的危機意識，將是嚴凱泰搏逆轉勝的最大本錢。

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資料來源：交通部數據所、裕隆集團 整理：尤子彥

三度挑戰重整企業難題，黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO，用團隊默契提高執行力，讓黑莓營收終止連九季衰退，觸底反彈。

逆轉勝，從來都不是件容易的事；卻有一個人，願意賭上自己的職涯、名聲，三度挑戰「企業重整」的難題。

故事的主角，是兩年多前接下黑莓（Blackberry）總裁暨執行長的程守宗。

二○一五年耶誕節前，程守宗給股東送上了大禮：第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元，比前一季成長約一二％，是連九季衰退後，首度觸底反彈。其中，軟體服務營收年增率達一八三％，轉型終於有成效。

「的確，這是我做過最困難的企業重整！」他說，「但我就像是急診室裡的醫生，病患來時不問『為什麼』，只是迅速、冷靜的協助他。」

最困難，因黑莓市占率的快速隕落，二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌，去年中卻已低於〇.五％；一度嚴重虧損，淪落到拍賣市場裡，而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出，更讓它的復甦雪上加霜。

《華爾街日報》說，黑莓屢戰屢敗，連最支持它的美國白宮都打算棄用；外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業，都沒人看好黑莓的重振之路。

卻有一群人，決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。

11位成員中半數是老面孔

攤開黑莓的高階經營團隊名單，十一位成員中有五位是程守宗多年戰友，負責人資的執行副總裁惠特（Nits White-lvy）從程取得碩士後第一份工作就與他共事，企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。

若再加入中階主管，這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊，與他共事時間最長有三十六年，後期加入的如黑莓營運長比爾德 （Marty Beard）也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域，在程守宗的徵召下，陸續加入黑莓。

多數性格好戰，不在意薪水

「我們喜歡挑戰『重整企業』，它很困難，你必須有『好戰』〈competitive〉的性格，相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼，從來不是這個團隊成員的選項。

然而，重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限，就算性格好戰，也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整？

「我一聽說John（程守宗英文名）出任黑莓執行長，就立刻打開電腦，下單買進黑莓股票（當時尚未加入黑莓），」比爾德透露：惠特則說：「二〇一四年John要我來幫忙，我立刻就答應了，連薪水多少都沒有問。」

這可不只是基於老友情懷，而是程守宗過去的成功經驗。

他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業，讓德國西門子願意高價購併；也曾經讓外界認定「七〇％會倒閉」的賽貝斯（Sybasc），一年內就轉虧為盈（見表）。

要攻克重整難題，老戰友是他的關鍵牌。

防內鬥，人事採三三三布局

重整企業時，他把經營團隊分為三類，清楚分工。第一群人負責找問題，成員以原公司的中階主管為主，他們最了解公司的問題，只是原本不在有影響力的位置上。

第二群人以專業技能見長，例如這次找來前Sony-Ericsson技術長，以其對手機的全盤認識，助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行，他們就是程守宗的老戰友，有多年互信基礎，一個指令下來，不須太多質疑與辯論就執行到位。

特殊的「三三三」人事布局，三組人馬功能不同，避免猜忌內鬥，也加速執行時的效率。

「說服內部（指重整前的團隊）改變方向，比說服外部人相信要困難多了！」程守宗說，「幫我執行策略的人必須相信，無論我做出多困難的決定，都是為了全體公司著想；不願意配合的人，足以毀滅整個公司的復原。」

老戰友願意跟隨，富貴險中求是另一個誘因。

賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例，市值在十二年間增長十五倍；黑莓股價在他接掌後，最高漲幅曾超過一倍，如果黑莓成功轉型，自然會引發資本市場競 逐，員工薪酬也增加；「如果真的一定要走企業重整這趟旅程，我寧可與互信的人們一起工作，一起嘗試讓好事發生。」他說。

他坦言，要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高，但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網，如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上，黑莓的優勢就能有新戰場。

美國C N N曾以「黑莓不死，要歸功於他」為由，選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀，但已經看到一線曙光，程守宗與他的重整團隊，正努力擦亮蒙塵的招牌。