由 97 到 2010 -- 從前輩經驗討論樓市對策 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/10/97-2010.html
止凡有時間一口氣看了中青兄的blog, 中青兄的文章以討論樓市為主, 雖然他近期沒有再發文, 但有些文章或故事仍然值得深思。

既然政府又出招, 樓市生態又將會起不少變化, 轉載一下這些有趣的樓市故事。


source: 迷茫中青的寫作空間

由 97 到 2010 -- 從前輩經驗討論樓市對策 (2010年8月16日)

前幾篇討論樓市，柏德菲臘 兄慷慨分享自身經歷。得師兄同意，分析一下他的個案。現引述經歷如下：

我11年前已經朋白師弟你個理論，利用911事件帶來的低息環境，加上當時仲未有正面 信貸資料庫，我和幾個朋友夾埋差不多買了18個單位 (我佔60%，平均每個3M) 收租，仲要借到盡來提升回報率，點知人算不如天算，03年沙士差點令我們全軍覆沒，幸好有屋企人幫先過到骨，依家才能收成正果，雖然如此，希望大家唔好模 仿，我完全係夠運，當時我們根本估唔到風險原來有咁大！

沙士時，雖然銀行冇call loan，但由於有兩個單位係係97年高位時接貨，嚴重負資產之餘仲要租不抵供，非常吃力，加上個人收入大減，亦無法減持資產套現 (因為跌到所餘無幾)，最後問家人借了廿萬先能渡過難關。

可能有網友會質疑點樣可以買到18個單位，因為30%首期已經要用16m，有咁多錢仲 駛乜咁搏？由於本人從事證券行業，97年及千禧年和朋友炒股賺了些少錢，為了分散風險先不斷買樓收租，我們有四個人，每人向不同銀行借錢 (一個單位一個名)，買下一間買下又一間，到後期由於地產市場不景氣，發展商用好多優惠條款吸引買家，只要供得起，95%按揭我們都做了幾間 (25%二按由發展商旗下財務公司負責，仲要首兩年免息免供，兼送釐印費，加埋銀行現金回贈及經紀佣金回贈，差不多一個仙都唔使就可做業主)，因此首期只 係用了12m左右(條數點計仲要前幾年埋數先知)。

夾錢買樓呢個計劃，我們並冇週詳計劃，覺得只要單位租出就有收入可以供樓，加上銀行好少無端端call loan，風險應該不大，當時冇諗過樓價會跌過不停，更估唔到要跌足六年。當時大家計過，就算有些單位短期租唔出，我?已預留資金應付，問題應該唔大。

我們最失策有兩點：(1) 冇及時處理97年買落的兩間負資產單位，任由問題惡化 (應該補差價賣樓或抬錢填部份債，然後要求減按息)，造成日後致命點拖累；(2) 影響股市同樓市升跌的因素類同，利用買樓分散風險的效用不大。

如果只問結果，我們依家當然好風光 (大把貨賣)，但錯誤的決定卻得到良好的結局只反映我們夠運，希望有機會再和各位分享下呢11年的買樓收租經驗


中青兄評論:

事後論英雄 (簡稱"馬後砲") 一下，我好認同陸 sir 曾經講過，不可以用結果合理化過程。除了師兄所言，中青觀察師兄有 5 點失策， 1 大強項：

過度擴張 - 如果師兄不是有「十八羅漢」，而是只有「十兄弟」，甚至「四朵金花」，就不會這?狼狽。當然，什?是「過度」，當時很難斷定。經歷幾浪之後，大家都心理有底最壞可以壞到什?程度。如果再基於此預算一點 buffer，就很安全。但反面就是會賺少了。

漏計風險 - 當時師兄沒有想過「what if...」。缺乏風險意識。只看到 upside 看不到 potential downside。 當然，這個也是 97 時的通病。世界的危機日新月異，如何認清真正風險，避免走入絕路，是我輩要終身學習的課題。

低估「禍不單行」效應 - 通常有 crisis 時，股、樓、租金收入、甚至人工都一起跌。互相交叉影響，對自己的殺傷力就倍增。

輸錢加碼 - 輸就最難就是要認輸，不要想「覆桌」。因?輸錢，最多變窮；但輸錢再輸錢，就可能要走佬！

目標不清 - 師兄當時是想分散風險，（隱含鎖定利潤之意？），但事後看其實更是加碼賭大左。如果目標是「鎖定利潤」，動作應該是 full pay 買樓，而非再借。當然，這個可能也是現在才能理解到。

（我不會說什麼 "錯在入貨價太貴」 之類，以當時的知識及市場情況，鬼知道是平是貴咩！正如 32000 點時好多人睇 40000，這個沒問題 - 假設做好準備萬一去不了 40000 反而去了 12000 自己不用走佬去臺灣，或者執紙皮箱終老就可以了）

一大強項，不是有家人救，而是看來師兄這麼多年都能維持強大收入（雖然師兄謙稱收入已經大減）！任何牽涉借貸的活動，如果沒有一條水喉射住，只靠投資本身產生的現金流去支撐，一但形勢逆轉，現金流有機會同時失去，就會兵敗如山倒。

我崇拜的博客 YC 兄，他的做餅行動經驗可以借鏡，但並非人人能玩.....他開始做餅行動時還是公務員，現已退休，但已經遠遠脫離危險期。我輩如非有超穩定收入，做高借貸時要睇車。

執筆之時，政府剛公佈新措施壓抑樓價。中青不是政策專家，只懂一點點經濟學皮毛。這些措施都並未動搖樓市升溫的根本原因： 供求短暫失衡及平價資金太充裕。估計措施造成心理影響大於實際。樓市可能會呆一呆（並不一定跌價），之後還是會再上。

但這種措施背後卻帶出一個隱憂。政府越來越頂不住輿論及各方勢力的壓力，越來越積極參 與/干預樓市。既然估計樓價會再上，中青不妨順道估計政府會不斷繼續出招。政府最希望一直頂住樓價慢慢升，這個亦可說是最有可能 (most probable)的走勢。但這種調控藝術，操作起來談何容易。所謂上得山多終遇虎，做多左難免有錯。難保有一招的力度過猛，再配合外圍意外，樓市就會 爆。這個結果發生的機會暫時不算太高，但或玄率已經提高 (變成 possible)。

從前臺到阿里合夥人，童文紅如何駕馭“菜鳥”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145641.html

在阿里巴巴之前披露的27位合夥人名單中，童文紅名列其間，很多人可能並不知道，她的阿里之路，竟然是從前臺開始的。如今童文紅在阿里獨當一面，擔任菜鳥首席運營官。本文是她對菜鳥網絡的獨家解析。

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了，但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心，從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比，目前上下半身還不太匹配，菜鳥可以說百廢待興，所以要加倍努力。

過去十年，阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流，“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”，但也可以說，沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬，是很潮的一件事情;今天完全不是這樣，連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了，我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式，這時商戶會發現，你必須更加重視服務，更加重視體驗。對此，淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系，電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年，在內部也一樣，好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做，半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來，因為物流不是阿里最擅長的，社會的化物流體系也已經在那里了，看起來也不錯。一開始我們就很清楚，阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質，那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做，但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年，整個物流行業的信息化程度都相當粗淺，很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流，做了又不知道這個事情要怎麽做，又退回來。從其中的反反複複也可以看到，整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模，再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說，如果一直讓社會化的物流去自我成長，阿里不去助力的話，那麽你會發現，這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務，增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求，電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好，才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題，也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得，如果阿里能從一萬億做到十萬億，靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上，再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意，就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣，首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了，所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了，又沒想清楚

之前有人問我，做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，沒有回頭路，一定要做。一開始我們就想得很清楚，不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標：第一是24小時送貨可達，可達不只是要送到，還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的，是我到底怎麽做，怎麽切入，怎麽利用數據。現在一頭紮進來，我發現物流行業基礎設施薄弱，你想要24小時送貨可達，你想要服務體驗好，從幾個端——倉儲的端，倉內的端一直到配送的端，一直到末端的端，你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢，還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後，我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確，對物流來說，我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶，商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者，消費者最後體驗到的服務好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條，但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則，也沒有人幫我有效地把周轉率提高，把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛，那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版，但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家，我們有數據，我們有互聯網思維，還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合，再來幫商家，為商家提供更好的服務，最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner)，菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展，幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同，比如很多倉內的服務商和系統商，他們仍處於較小的規模，可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題，這對他們來說是很大的IT挑戰，自己沒有辦法解決。這時我就要思考，菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範，效率也相對較低，都是手工的土做法，菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上，數據我們最清楚，那麽幫助商家做出預測，幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來，這些都是我們最擅長的。

但同時，物流也是一個很重的活兒，需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如，讓它離貨源更近一點，讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點，都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做，這就是菜鳥很重的部分，它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說，菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了，一個倉從拿地到投入使用，沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是，這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多，但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們，在早期就投放大量的資金，而是說實驗品我們自己先做，做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱，都在提雲倉等概念。我的理解中，雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準，並不解決物理上一些具體的問題。而物流，說得坦率一點，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後，再把能力開放出來。

對菜鳥來說，這條路非常漫長。我沒有想過，一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西，也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的，但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶，我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說，物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜，但隨著互聯網的發展，信息越來越透明，貨就這麽多貨，大家比拼的就是品牌了，而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點，它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家，讓他意識到這個問題。但我們不是光推他，你光推他也沒用，他也想服務好，但沒有設施和能力。那我們就得投入，並引導CP一起，連拽帶拉的，共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在，有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年，我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找，另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年，菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來，去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的，他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下，他非常認同菜鳥的理念，認為菜鳥模式是非常有意義和價值的，他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面，和CEO張勇一起，我們三個人聊了一個多小時，聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說，你太太還有兩個小孩都在美國，一個孩子剛一歲，另一個剛上幼兒園，你怎麽辦?他說沒關系我先過來，落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了，自己先跑過來，一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現，很多國外的優秀人才，適應能力、生存能力極強，沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說，還要回美國一趟，幫太太打理、搬家。很快就說我不去了，太忙了，他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣，非常積極，因為大家覺得菜鳥這個事情，第一有意義，第二有意思。

文/黑豆，公號heidouyy

還記得從前的黃毛小子嗎？ by Bean

來源: http://www.hunghuk.com/2014/10/22/%E9%82%84%E8%A8%98%E5%BE%97%E5%BE%9E%E5%89%8D%E7%9A%84%E9%BB%83%E6%AF%9B%E5%B0%8F%E5%AD%90%E5%97%8E%EF%BC%9F/

懷念從前vs珍惜當下 by 盧志威

來源: http://www.hunghuk.com/2015/07/28/%E6%87%B7%E5%BF%B5%E5%BE%9E%E5%89%8Dvs%E7%8F%8D%E6%83%9C%E7%95%B6%E4%B8%8B/

華潤增持萬科 從前海人壽手中奪回第一大股東權杖

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4681140.html

華潤增持萬科 從前海人壽手中奪回第一大股東權杖

一財網 吳斯丹 2015-09-05 13:55:00

華潤在8月31日、9月1日兩次增持萬科，分別以每股均價13.37元人民幣增持約752.15萬股、每股均價13.34元人民幣增持約2974.3萬股。增持完成後，華潤共計持有約16.89億股萬科股份，占萬科總股本（110.48億股）的15.29%。華潤這兩次增持共耗資約4.97億元人民幣。這意味著華潤以微弱的優勢壓制了寶能系，重回萬科第一大股東。

日企糾結中國不如越南？其實是它們競爭力不如從前

日本企業在經濟與地緣政治的迷霧中失去了方向。

隨著特朗普在美國大選中勝出，美日苦心經營的TPP(跨太平洋夥伴關系協定)前途未蔔，日本企業感受到了深深的寒意。

在近兩年爆出多次重大撤資行動的日企，一方面認為今天的中國不像改革開放初期那麽需要日本投資了，另一方面，即使在巨大的政治波動中仍然不舍失去中國這個大市場。日本最大的企業遊說團體——日本經濟團體聯合會(下稱“經團聯”)盡管將推動TPP列為其重要遊說任務，但在近期訪華時表示，要推動RCEP(區域全面經濟夥伴關系)、中日韓自貿協定等有中國參與的區域經濟一體化合作。

此外，日本企業和前高官比日本政府更務實，表示中日可以在亞洲基礎設施開發及“一帶一路”等在內的第三方市場合作，並且建議日本政府考慮加入亞洲基礎設施投資銀行(AIIB)，其中深層次的原因包括日本企業全球競爭力下降，危機感加重。

“一些日本企業對在中國的競爭和發展有負面的擔憂，但我認為最大的阻力是缺乏競爭力。中日企業的差距已經很小，一些日本企業已經被中國企業趕上了。”在中國學習工作生活多年的日本國際協力銀行北京代表處代表野本和宏告訴《第一財經日報》記者。日本國際協力銀行是日本的政策性銀行，負責日本對外援助(ODA)中有償資金的部分，職能類似中國進出口銀行。

日本經團聯會長榊原定征對《第一財經日報》記者表示，他們看到中國的營商環境在改善，中日企業的合作關系也在越來越好，特別希望日本對中國的投資能夠有所恢複，繼續增加。

實質是日本企業競爭力被追趕

11月2日中午，在北京國際飯店二層的宴會廳里，34位中方代表和30位日方代表結束了第二輪中日企業家和前高官的對話，開始午宴，但交流並沒有結束。

從主桌開始，每個桌子都坐了兩圈人，第一圈是交叉入座的中日代表，第二圈是在每對中日代表座位外圍正襟危坐的雙語翻譯，隨時準備向左或向右快速傾聽理解再向另一方解釋傳遞。

每當一位代表離開座位與其他人交流時，翻譯馬上起身陪同。翻譯多為日方代表的標配，規模和日方代表團人數不相上下。

這一方面體現中日高級領導人以及多數中日企業家還不能直接用英語等第三方語言交流，對彼此語言的掌握程度也不夠，更顯示出此次日方代表的誠意與專業性，也體現了在全球經濟新常態和中日企業新競爭態勢下，日本企業對在華投資、與中國企業合作的微妙而糾結的態度。

中國商務部發布的貿易統計數據顯示，2015年日本對華投資額(非金融投資)同比減少25.2%，減至32.1億美元。日本對華投資額連續3年下降。

也難免有一種輿論在日本很有市場：即中國對日本的投資吸引力正在下降，不及越南等新興經濟體，同時也有日本在華企業商業協會發布報告，認為日本企業在華經營越來越難。

然而，日本在華投資的下降，這只是冰山一角，還有更多深層次的原因值得挖掘。

今年6月，中國日本商會發布《中國經濟與日本企業2016年白皮書》認為，近年來，中國投資環境發生變化，如人工費上漲、勞動力難以確保等，受此影響，日本對華投資呈現下降趨勢。

要知道，在2011~2013年，日本企業對華投資額曾達到歷史高點。

野本分析，“盡管當前投資額比三四年前低了一些，但三四年前的投資額是歷史性的新高。如果從長期來比較，現階段日本對中國的投資額並不低。”

中國國際經濟交流中心常務副理事長、執行局主任張曉強也對《第一財經日報》指出，“近幾年日方的投資金額比前幾年歷史最高峰降低了。歷史最高峰達到100億美元，這幾年少的年度只有20億美元，但里外相抵，我個人了解的情況，沒有出現凈流出。如果按照累計外商直接投資的存量，扣除中國香港之外，累計外商直接對華投資日本現在超過美國，居第一位，超過1000億美元。”

野本在工作中有很多機會接觸日本在華企業。一些日本IT公司、制造業公司告訴野本，日企大部分產品或技術都在被中國企業追趕，甚至在一些領域，中國公司的技術已經超越了日本公司。所以，現在日本公司需要在以前它們競爭力沒那麽薄弱的領域與人比拼。

日本媒體輿論渲染悲觀氣氛

此前有日本媒體報道，稱日本企業正在大規模從中國撤資，希望中國政府加快辦理日企撤離的手續。

對於所謂加快辦理撤資手續的事情，張曉強十分了解。他告訴《第一財經日報》記者，日本媒體的表述是不準確的，“是為了吸引眼球”。

張曉強介紹說，今年9月，日本三大經濟團體(日本經團聯、日本日中經濟協會和日本商工會議所)訪華。中國國務院副總理張高麗會見了這些團體的代表，向他們就中國經濟以及中日關系做了詳細介紹。會見持續了1小時40分鐘。

同時，日方代表團還拜訪了國家發改委、商務部等部委。

張曉強介紹，在拜會商務部領導時，三團體代表就在中國投資，包括改善營商環境、開放更多領域等，提出了期望，也表達了對中國市場進一步拓展的願望。同時提及一些具體問題，其中一個就是當個別小的日本企業要結束經營、退出投資時，現在手續有點繁雜，希望能夠簡化。

近兩三年，日本媒體對日本企業在華經營困難以及在華投資吸引力下降的報道非常多。“日本新聞業被四五家很大的報業壟斷，所有人都閱讀這四五家主流報紙，這些報紙對中國經濟的論調是非常消極的，它們總是談論中國經濟不穩定的未來走勢，比如泡沫何時破滅、生活成本上升等等。”野本告訴本報記者，他認為日本對華投資下降與日本媒體對中國經濟非常消極的論調有關，影響了一些中小企業主來華投資或增加對華投資的決定。

然而實際情況是，日本企業長期留在中國的願望很強烈。日本貿易振興機構的2015年調查數據顯示，在華日企考慮未來1~2年的業務發展方向，38.1%的企業考慮擴大業務，51.3%的企業考慮維持現狀，考慮撤出、轉移到第三國的企業約只占1.7%。

最為明顯的例子是迅銷公司(優衣庫母公司)。優衣庫目前正在以平均每年100家門店的速度在中國內地新增門店，其中尤其向中國的二三四線城市發展。而該公司計劃在未來10年，在包括中國在內的海外市場開出1000家GU品牌門店。這個數字目前不到10家。

《中國經濟與日本企業2016年白皮書》顯示，在貿易方面，2015年日本在中國的各出口對象國中位居第二，金額達到1,357億美元。進口位居第三，金額為1,430億美元。在投資方面，進駐中國的日資企業為23,094家(2012年末)，占外資企業整體的7.9%，在各國在華企業數排名中位居榜首。在華日企直接或間接雇用人數約超過1,000萬人。

用真本事尋新機遇

日本對華投資的變化，更多的與中國自身正面臨的產業結構化升級相關。

張曉強回答本報記者提問時介紹，經團聯議員委員會副主席、松下集團董事長長榮周作發言表示，松下是很早進入中國的，在北京設立了顯像管廠，但是隨著需求的變化，顯像管廠關掉了。這屬於消費升級導致的產業變動。

“實際上不只是松下，中國所有顯像管產業鏈上的企業都在轉，基本上沒有銷路了。現在是液晶電視。”張曉強說。

在很多領域，日本企業仍然與中國企業在共贏發展。從2010年起，中國的汽車銷售超過美國，成為世界最大市場。在這個世界最大市場當中，日系車在乘用車中仍然保持比較強勁的勢頭。

東風汽車董事長竺延風表示，東風汽車和本田、日產都有合作，今年中國乘用車銷售增長10%以上。竺延風估算，日系車占中國乘用車市場的比例達到16%，僅次於德系車，銷售數量超過300萬輛——這和日本企業在其本國的銷售量相差無幾。

連續組織並深度參與對話會的中國國際經濟交流中心常務副理事長魏建國介紹稱，和第一次對話會相比，中日企業“埋怨的少，指責的少，提建議、想辦法的多。信心多了，畏難情緒少了。覺得企業家下步還有所作為。我們這次開會中間沒有休息，互相大笑，開心，不像過去板著臉坐著，好像互相指責”。

第二輪中日企業家和前高官對話後發布的《聯合聲明》顯示，中日雙方希望在智能城市、物聯網、機器人、人工智能等廣泛領域內進一步探討協同合作的方法。敏銳的日本企業關註到了中國正在面臨的老齡化、空氣汙染、城市交通擁堵等發展問題，願意拿出日本在這些領域已探索的“真本事”，來抓住中國經濟社會發展的新機遇。

2016妖股盤點：故事性比往年要弱 遊資兇悍猶勝從前

妖股年年有，今年特別多。

A股整體不振的大背景下，在舉牌、股權轉讓等概念的推動下，盤面上“妖風陣陣”，不時崛起包括四川雙馬、三江購物、煌上煌等在內的一些妖股。

和往年相比，今年妖股的故事性要更弱一些，無非就是股權轉讓或者險資舉牌，高送轉這樣的老套路也仍然很有市場，而妖股背後，是“遊資+散戶”的接力模式。

股權轉讓概念風行的一年

Wind統計數據顯示，截至12月29日，一共有193只個股走出了翻倍行情，其中包括了不少次新股，有資產重組、股權轉讓、資產重組、資產收購、高送轉等概念的股票。

其中，廊坊發展、四川雙馬、國棟建設、武昌魚、三江購物、萬福生科等十余只個股在短時間內出現暴漲，成為名副其實的“妖股”。

提到今年的妖股，首先想到的就是四川雙馬，自8月22日以來，該股股價就從7.01元開始一路飆漲，雖然在9月份的時候股價一度停滯，但是隨後沒多久又重拉漲勢，到11月3日的時候上漲到了最高價42元，階段漲幅高達5倍以上。

四川雙馬的成妖之路源於一則簡單的公告，8月21日公司公告：“上市公司控制權將發生變更，和諧恒源以其持有25.92%的股權比例將成為上市公司新的控股股東，自然人林棟梁將成為公司實際控制人”。這個林棟梁是知名投資公司IDG的合夥人，他的入駐也給市場帶來了較大的想象空間。

隨後，遊資開始進場，股價又被大幅拉了兩波，還帶動了有類似題材的瀘天化、嘉麟傑等一眾股票。

和四川雙馬一樣一樣，三江購物的暴漲也是因為一則公告。11月21日，它發出一則公告，杭州阿里巴巴澤泰取得三江購物約32%的股份，成為二股東。和阿里巴巴搭上關系被市場解讀為重大利好，三江複牌之後連拉出七個漲停板，之後經過一根陰線的整頓之後，隨即股價繼續向上沖，股價一度從13.98元上漲到了54.96元的高點。

經過一輪狂拉之後，三江購物的市值由50億直接升至近200億。與此同時，作為“領頭妖股”，三江購物還開創了新零售概念，讓百大集團、紅旗連鎖、杭州解百等沈寂已久的零售股都被熱炒了一波。

除了股權轉讓概念帶動之外，新股也在資本市場上廣受歡迎，有些新股就因為一上市就被資金爆炒，所以成了“妖股”——比較有代表性的是海天精工。該股票的發行價格僅為是1.5元，這對於向來喜好低價股的A股市場而言，成了一個很大的優點，上市後，該股票拉出了29個“一”字漲停。

“發行價格低確實有很多優點，因為價格便宜，所以說封漲停只要少量的資金就可以。”上海市某私募人士表示,之前的大牛股暴風科技的發行價格也只有7.14元每股，低價可以說是這類股票的共同點。

此外，廊坊發展憑借恒大舉牌，銀鴿投資憑借控制人變更，上海鳳凰憑借國企改革等而成為今年的妖股。

故事性要弱於往年 遊資兇悍操盤

市場行情不好的時候，往往一批活躍資金要尋找標的，主動制造妖股就成為皆大歡喜的選擇。

據了解，妖股往往具備一些共同點：業績差、流通市值小、題材多、歷史股性較為活躍。從去年下半年的特力A、潛能恒信、海欣食品等到目前的中毅達、山水文化、中原特鋼，這些市場人氣極佳的妖股，往往具備上述特征。

那麽，與往年相比，今年的妖股有哪些新的特點?

事實上，今年妖股所講述的無非是險資舉牌或者股權變更這樣的故事，高送轉這樣的老故事也仍然在講，與往年的互聯網金融、“一帶一路”等相比，今年妖股的故事性比較弱，但是一旦有熱點形成，資金便會集中湧入。

股權轉讓風行一時，從而帶動了這些妖股，具體來看，兩種方式的股權轉讓對股價刺激作用最大——實際控制人發生變更，以及引入戰略投資者，諸如轉讓子公司股權、國企股東之間的股權劃轉，實際意義可能並不大。

相比較而言，實際控制人的變更明顯要比引入戰略投資者更能引起股價的波動。這是因為，新的控股股東將帶給上市公司更多的想象空間，對股價的刺激不言而喻，四川雙馬就是這樣的例子，而三江購物盡管不是控股股東的變動，僅僅是二股東的變動，但因為和阿里巴巴搭上了關系，還是讓其擁有成為妖股的條件。

對市場而言，最看重的當然是新的實際控制人的背景實力，總體而言，背景實力越強，股價上漲越多，“炒股要看股東背景”，這也是A股市場上一脈相承的思路。“股權轉讓概念本質上和炒作借殼重組是差不多的，主要就是提供了足夠的想象空間。”上述私募人士表示。

今年9月《上市公司重大資產重組管理辦法》公布，被稱為“史上最嚴借殼標準”，為避開政策的壓力，原有的借殼上市搖身一變成了股權轉讓。

和以往一樣，這些短期暴漲妖股基本都是遊資在主導炒作。其中，四川雙馬背後出現了華福證券泉州豐澤街營業部這個之前操作過特力A和武昌魚等妖股的券商，另外，浙江溫州等地也有遊資在操作這只股票。

這些作風彪悍的資深遊資往往在經過幾周的持倉之後選擇減倉，而放出的倉位馬上會被新進入的遊資買回，相互接力之下，這只股票的成本越來越高，所以就成了名副其實的妖股。

而在三江購物近期的大幅上漲中，來自浙江和上海地區的遊資成為背後的最大推手，機構倒是很少閃現其中。

“對於這一類股票而言，往往並不是一般意義上大家想象的單一莊家拉升，一般都是‘遊資+散戶’接力的模式，有時候散戶的熱情太高，這些遊資恐怕也沒想到會漲這麽多。”上述私募人士表示。

阿里傳奇童文紅：從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因！

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161166.shtml

本文系GirlUp（微信 ID:iGirlUp）授權i黑馬發布。

阿里巴巴是一個創造奇跡和牛人的地方，也可能是全世界女性最多的公司，從我們熟知的螞蟻金服的彭蕾，到首席客戶服務官戴姍再到首席人才官蔣芳……34位合夥人中，11位是女性，40%的員工都是女性，難怪馬雲說，“阿里巴巴成功的秘訣之一，就是我們有許多女性員工”。

這些女人中，我們曾經寫過彭蕾，但就是最近特別火的從前臺幹到億萬富豪的童文紅，才是令人驚奇的逆襲成功史，她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

▲與馬雲同框的童文紅

2000年，童文紅進入阿里的第1個職位是公司前臺，之後陸續擔任集團行政、客服、人力資源等部門管理工作，現任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官，是阿里上市後馬雲背後9位億萬富豪的女性合夥人之一。

童文紅成功的

真實原因

一、在平凡的崗位上做出不平凡的成績

在進入阿里之前，童文紅做過7年物資貿易，進入阿里時已經30歲了，不懂專業、沒有背景；應聘的是行政助理，第一次面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前臺。

在前臺工作時，童文紅的認真細致給很多同事留下了好印象：她會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事;夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲;幫一直打電話找客服的客戶解答一些基本疑問……

一年多之後，彭蕾(阿里巴巴集團首席人材官，兼任小微金服集團首席執行)找她，希望她去做行政部的主管。

“我覺得我做不了管理工作，就請他們另外請人。”

童文紅回憶起彭蕾幫她分析職業前途的情景：女人事業的黃金年齡是30歲到40歲，如果沒能突破，今後就很難了。

“過去和他們是同事，而且自己是前臺，職務比他們低；現在要帶這個團隊，是非常大的挑戰。”

最後，童文紅認真考慮了自己的職業生涯，決定接受這個挑戰。

“一是要為職業生涯負責，二是阿里巴巴的管理層工作之外和員工是朋友。面對以前的同事現在的下屬沒有架子。”

抱著在一件事情上做到極致的態度，童文紅開始了行政部主管工作。

二、童文紅在行政部的幾年里，打過幾場硬仗。 

1、行政支持第一屆西湖論劍：

第一屆西湖論劍，是在2000年時，金庸先生助陣主持的一場網絡峰會。

第一次舉辦這樣類型的活動，對於童文紅來說變化多，壓力大。好在團隊給了她很大支持，終於完成了任務。之後，無論是西湖論劍還是網商大會，她都可以坦然應對了。

▲第一屆西湖論劍

2、裝修創業大廈：

童文紅邊幹邊學，學會了控制項目進度和質量。利益的誘惑很大，面對一包一包的禮品，童文紅和她的團隊巋然不動，所有的渾水摸魚都被揪了出來。

3、非典時期：

童文紅負責和領導溝通，負責和保安聯絡，負責緊急疏散設備安裝，還要負責安慰處理部門里發燒的人……每天睡覺的時間都沒有。

幾場硬仗打下來，童文紅成長了也成熟了。

2008年童文紅接受網易科技采訪時說：“我們這麽形容阿里巴巴人，叫做“又傻又天真，又猛又持久”。我就是這樣的一個人，馬雲也是。“

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

 三.語不驚人死不休 

2013年5月，阿里聯合銀泰、順豐、“三通一達”(申通、圓通、中通、韻達)等啟動中國智能物流骨幹網絡項目，並成立菜鳥網絡，童文紅以阿里資深副總裁的身份兼任菜鳥網絡首席運營官(CCO)，代表阿里操盤菜鳥網絡。

當時，馬雲給菜鳥定了兩個要求，第一是24小時之內送貨可達，“可達”意味著不僅能到，還可以按照用戶約定的時間送到;第二是菜鳥的人數不能超過5000人。

童文紅說：“這兩個框牢了，你就知道菜鳥要做什麽，它註定菜鳥不能做快遞。”於是她提出了“菜鳥絕不做快遞，菜鳥不會買一輛貨車，菜鳥也不會雇傭一個快遞員”等頗具創新的口號。

對此，有媒體援引阿里員工對童文紅的評價是：氣場很大，很真實。

童文紅在2015中國快遞論壇上表示：中國快遞市場是一個神奇的市場，2014年全國共發送了140億個包裹，天貓雙十一峰值達到了2.78億個，居然沒有爆倉，美國人聽了眼珠子都快掉下來了。

但是這樣一個市場里仍然存在三個核心問題：一是大家都覺得市場的蛋糕還很大，應該提升服務、提升能力，但在實際競爭中又輕視服務，先搶了蛋糕再說。第二，忽視消費者需求，圍著商家轉。第三，技術落後，數據不完整，系統不穩定。

菜鳥接下來會用技術和數據的能力，幫助快遞公司提升效率，維護市場環境，讓真正用服務，用品質，踏踏實實為消費者提供服務的快遞公司成長得更快。

同時，加大在平臺上用訂單培養出多種多樣的服務。我相信中國的未來一定是屬於那些用數據做翅膀，用服務贏得未來和消費者的企業的。

2016年3月31日，阿里巴巴集團COO、菜鳥網絡CEO張勇宣布，任命童文紅為菜鳥網絡總裁。2017年1月13日，卸任菜鳥網絡CEO的童文紅為阿里巴巴集團CPO(首席人力官)兼任菜鳥網絡董事長。

時至今日，當初的前臺已經成為了身價過億的阿里巴巴合夥人，是堅持和努力成就了今天的阿里傳奇人物童文紅。

 原因四.以老板的心態打工 , 你早晚會成為公司股東 ! 

童文紅在阿里整個的晉升過程，在她看來，有一個核心的思維：以老板的思維打工。

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

童文紅說：

作為一個員工，你習慣跳槽！

你一進公司就談利益！

你一天到晚都想著幾點下班？

什麽時候放假？

你知道老板怎麽想嗎？

很多時候，如果你想得到老板的賞識，想成為合夥人，最好能以老板的思維打工！

一個要成長，要成功就千萬別計較，人生的成功在於一生，而不在於一時。為什麽有人打工一輩子還是打工仔，而有人打工幾年當上了老板。其實，影響一個人能否當老板，關鍵要點不在於學歷的高低，不在於工作時間的長短，而在於這個員工是否有老板的思維觀念。

一個具有老板思維的員工會關心企業利益，控制企業成本，高企業效益，承擔企業責任，關心企業前景的員工……一個員工看得是一個月的收獲，一個經理看得是一年的收獲，一個老板看得是一生的收獲。

正是這樣的思維，讓童文紅脫穎而出，從無到有，從阿里前臺到集團副總裁……

創業跟在大公司工作除了起點不一樣，都是在升級打怪，沒有太多的區別。

價值觀和格局很重要，堅持和努力更重要！

下文根據2016年11月19日 湖畔大學三板斧，童文紅發表“菜鳥如何從迷茫中找到戰略方向”為主題的內部分享整理（有刪減）。

大家好，我是童文紅，Judy，我和大家分享這三年如何從無到有，搭建菜鳥網絡的核心班子，班子又是如何合體為一個人去運作？

一、一個人

人才如何搭配，成為一個人？

當公司戰略方向確定下來以後，我們要從兩塊切入，第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施。

第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來，就會發現團隊搭建變得異常重要，就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天，我就知道我不是一個完人，這個偉大的事業、這麽大的一盤棋，靠我一個人肯定不行，一定是靠我和我的團隊。

團隊如何挑選我開始思考：

1、什麽是阿里巴巴集團的強項？

我發現，文化、HR、財務是阿里巴巴強的，從阿里巴巴體系，我當時和彭蕾談，我要HR，整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化，因為菜鳥這家公司很奇葩，又要會互聯網，又要對傳統物流業務有很深的理解。

要麽是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀，要麽就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來，學習物流。

我開始搭這樣的班子，要找互聯網的人和傳統業務的人，讓他們一個學會插上翅膀，一個學會落地。到今天為止，我核心的業務骨幹，物流業務的人大部分還是專業性強一點的人，大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合，並成一類人之後，這家公司才會成功。

2、哪些是我的剛需？

剛需，很多時候是專業，一定對這個行業有很深理解，對業務比較熟悉，但是不是一定要這個領域最資深的？未必。沒有吃過豬肉，至少要看過豬跑，如果他連豬跑都沒看過，只是電視上YY、想象的，這個代價是很危險的。

招人是第一關，對崗位的剛需能力是什麽，要有清醒認識，我覺得這個剛需的能力靠再培養，在競爭的當下是很難的。

3、要看這個人的學習能力；

這個人思維寬不寬？是固化的思想嗎？還是能夠接受新生事物，學得很快，融會貫通？

4、這個人的格局、眼光和心大不大？

5、如何落地執行！

即使招人的時候看得再準，面得再好，落地的時候還是有一個艱難的過程，因為背景不一樣，要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時，不適應的人不要拖，刀要快。以我的面試功能，面人就是一半對一半，你看得好的人，落地的時候也未必全好；你看著有問題的人，落地的時候，問題會被暴露得更大。

菜鳥有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我們認為不合適請他離開的。

曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我，是不是太急了，人來了之後很快就走了，是不是沒有留足夠的時間給他？

我也有反思，但我覺得我的這個決定還是對的。

現在狀態不一樣，競爭非常激烈，如果我發現他的潛力跟不上的時候，只有離開。即使把這種新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潛力只有到60分，他是不能陪伴團隊走向未來的，團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷，不是每個都成功的。

二、一張圖

向左？向右？CEO要拍板

在我心里，我始終認為菜鳥不是我的，是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的，他們都是為了幫CEO去實現目標的，我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11，我覺得有些混亂，因為團隊剛剛成立，無知者無畏，天貓物流剛剛並進來，也沒有倉配的業務；

2014年，借著雙11的業務開始搭起來了，當時的量是比較大的，有上億的包裹，這個時候，大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。

我印象特別深，數據分析團隊是比較混亂的，我要看什麽數據，臨時做，做到半夜跑一個數據出來，完全沒有體系。

在這種情況之下，如果有兩條路要走，CEO就要拍板走左還是走右。

在這個過程中，大家參與了，雖然他原來準備往東走，他也明白為什麽團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議，因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做，一種是我們自己跳進去，我們和商家簽約，然後分配給合作夥伴；第二種是我們退得更後，做平臺，我們做數據的對接，更輕的代收代付，讓商家和合作夥伴之間直接簽約去做，即3PL。

註：3PL，third-party logistics，第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。

也就是我們打算以什麽方法切入，一開始，倉配線有兩種聲音，因為我們做4PL（註：第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源﹑能力和技術﹐以提供一個綜合的供應鏈解決方案），整個過程中，因為網絡還沒有，我們的商家和物流提供商，如何更有力地保證服務的運行質量和體驗，當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入，一做完之後，引起管理團隊很多聲音：我們這樣做會不會越做越重？會不會變成變相的倉配物流公司？我們應該要做3PL，不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑，我聽到之後，把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午，到底是3PL還是4PL的做法，以及為什麽這樣做，做了充分的溝通。

通過大家的充分溝通，互動，能夠了解到整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音。

但是那個下午會議充分的溝通互動之後，不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放，對於非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什麽這麽做，所以那次之後，很長一段時間，大家對方向就再也沒有爭議了

所以，大家一定要有一張共同的圖，我今天做什麽？為什麽這樣做？明天的方向是要去到哪里？當然，在這個走的過程中有很大的變化和叠代，但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心

團隊要和家人一樣

我們面試的時候，一開始就一直講我們是非常簡單的公司，你有什麽說什麽。我的想法不是唯一的，如果你有什麽更好的想法，可以告訴我。

我們有一個傳統的節目，除了帶領團隊開務實的會議，我們也會務虛。

我有一次帶團隊進山去，理工男比較多，我帶他們去金山打坐、4點鐘起來做早課，我發現理工男都喜歡跟我去做早課，他們覺得中國傳統文化挺有意思的，覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話，都挺玄的。

我們一起跪拜和念經，其實這個背後不是叫他們去信佛，而是團隊怎麽共同去經歷，那就是體驗。

我們也可以一起去臺北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我們還在日本玩了真心話大冒險，成為了大家後面很多共同的場景，這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對於菜鳥，還是不夠，我們業務的壓力很大，我總是反省我們做得還不夠。人事，人和事是不能分開的，你的團隊是需要你用心去呵護的，每個CEO、一號位置上的人都很辛苦，又要想戰略方向，又要對外部大的合作夥伴有應酬和接待，對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣，你不花時間，團隊就產生不了親情和化學反應。

四、一場仗

團隊要靠大的活動來磨練

雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候，我們的心也在顫抖。

我們有一個團隊群，就是地王，負責拿地、建倉，平時老覺得和主營業務離得挺遠的，覺得和智慧物流離得挺遠的。

因為去年有十幾處的倉，倉的能力都是幾百倍地增加，因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度，甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通，因為所有門口都堵住了，所有車輛門口排隊，24小時都進不來，中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候，我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群，團隊就覺得是一場仗，地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷，地王有一位同學穿著短袖短褲指揮，因為實在太熱了，一天都沒歇著，跑進跑出。

後臺的人回來之後也特別有感觸，以前看到的都是各種不靠譜，感覺合約有一堆漏洞，覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候，發現原來團隊在做的事情這麽大，難免有漏洞，這個時候更多想的是如何補漏，如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統，我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的，我們的團隊比我還努力還用功，去年雙11，我除了去北京大圓球講，我沒有什麽事情可幹，我插不上手。

技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關，我是他們的資源，他們需要我去哪里講話，我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板，大家都是老板，我只是和他們分工角色不同，我要承擔更大的職責，我要更大膽地拍板和決策，我是他們的資源，要幫他們去落地。

【对话80后】姚欣：从前辈的粉丝到前辈的搭档

1 : GS(14)@2010-10-09 11:24:44

http://www.iceo.com.cn/nwfx/2010/0921/200543.shtml

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百年寶馬 迎戰IT巨企 從前鬥馬力 未來鬥軟件

1 : GS(14)@2016-03-14 01:12:50

【明報專訊】德國豪華房車製造商寶馬(BMW)本周在德國慕尼黑慶祝成立百周年，成立之初取名為巴伐利亞飛機製造廠，為第一次世界大戰打造飛機引擎。翌年正式易名寶馬，並採用了迄今變化不大的藍白相間圓形標誌。《金融時報》表示，寶馬經歷一個世紀後，意識到未來百年的道路跟過去截然不同。資金雄厚的軟件巨頭正把汽車業的馬力之爭，變成軟件競賽。原油推動的汽車引擎，逐漸被鋰電池取代。科網公司踩進無人駕駛車領域，令汽車業將迎來巨變。



寶馬管理層成員Ian Robertson表示，寶馬的挑戰不僅來自打造汽車的技術，也來自如何銷售汽車、顧客體驗等。目前寶馬每年生產200萬輛汽車，利潤率多年穩健，要維持卻非易事。花旗估計，寶馬在2014年的稅後利潤，有41％來自中國市場。不過中國經濟增長放緩，對寶馬盈利可能構成影響。雖然歐洲的汽車銷量仍穩步上升，但仍未重返衰退前的水平。

41％利潤來源 中國放緩影響大

去年在歐盟註冊的新車達到1370萬輛，但仍低於2007年的1550萬輛。諮詢機構Frost＆Sullivan表示，歐盟的汽車銷售會否重返這水平仍是疑問。部分分析師警告，寶馬的賺錢黃金時代已走到盡頭。

前汽車分析師Max Warburton開玩笑說，去年起擔任寶馬行政總裁的Harald Krueger急須各界向他發電郵提供新意念。Warburton稱，Krueger和他的團隊正進行策略性檢討，可能會歡迎一些新構思。

不過《金融時報》認為，創新是寶馬歷史的一部分。該公司成立後不久，《凡爾賽條約》禁止德國生產飛機引擎，促使寶馬轉戰汽車領域。該公司於1923年製造出首部電單車。5年後，它收購了Eisenach汽車廠，很快推出其第一輪汽車、擁有3馬力的Ｄixi。1936年推出的寶馬328，更揚威國際賽車場，證明其速度無與倫比。

《凡爾賽條約》下 被迫轉營汽車

第二次大戰爆發後，Eisenach汽車廠交由蘇聯控制，寶馬又要重新起步。面對與戴姆拿(Daimler)車廠的激烈競爭，寶馬幾乎破產。至1959年名為Herbert Quandt的投資者對寶馬員工團結一致維持公司營運留下深刻印象，他收購了寶馬近一半股份，至今其後代仍是寶馬的大股東。

由60年代到80年代，寶馬一直以創新而聞名。它在1955年引入全景後窗，1959年又引入前輪制動系統，1966年研究出先進的底盤技術，1988年又有電子柴油噴射系統。自1980年代開始的愚人節惡搞傳統，更突顯寶馬的鬼馬一面。例如1983年愚人節聲稱為開篷車發明了雨點誘導轉向裝置，駕駛者可在大雨時繼續打開篷頂，讓擋風玻璃頂部的裝置吹走雨水。

1986年愚人節則聲稱發明了「轉?悃恣v可把?挼L隨時由右?捔酮陞?恁A方便英國駕駛者駛過英倫海峽後，把安裝在右邊的?挼L拆出，安裝到左邊，配合歐洲大陸的駕駛習慣。上述兩項都只是惡搞，並非真實產品。

不過一次收購失誤，卻對寶馬造成重大影響。寶馬於1994年匆匆以8億鎊(約88億港元)向英國航太系統公司(BAE)的前身收購了路華(Rover)。6年後寶馬以10鎊價錢賣掉其Longbridge廠房，儘管它保留了仍有盈利的業務及Mini品牌。

寶馬此後不願作重大收購，不過其垂直整合策略(產品由原料到製成及銷售一手經營)奏效，自2000年以來銷量增加一倍，部分分析更認為寶馬已沒有可能出錯。自2006年擔任汽車分析師的巴克萊分析員Kristina Church說：「由我入行以來，我一直給予寶馬股票買入的評級。」

賣掉路華後，寶馬推出首款運動型多用途車，引入入門級的Luxury3系，以擴大客路。這款全面的多用途車深受歡迎，更是英國汽車銷售網站AutoTrader去年最多人搜尋的熱門汽車。寶馬電動車i系(i3及i8)亦證明其發展的前瞻性，其i系的組裝工廠採用水力發電，車身的碳纖維強化塑料如鋼鐵般堅固，重量卻只有鋼鐵一半。

研無人駕駛迎戰科網公司

寶馬近年亦投入無人駕駛車的研發，其7系有多種無人駕駛元素，可自動泊車、可用手勢操作，車子可在時速210公里轉向，並配備夜視鏡頭，不過寶馬預期要完全無人駕駛仍有很長的路。

明報記者

[黃展翹 企業地球村]



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160313/news/eb_ebb1.htm

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