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他，貝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大線上零售商亞馬遜（Amazon）的創辦人。

他，曾是千夫所指的騙子。

他，也是全球樹敵最多的執行長，從蘋果（Apple）、Google、賣百貨的沃爾瑪（Wal-Mart）到全美最大的實體書店邦諾（Barnes and Noble）、賣玩具的玩具反斗城、賣音樂的CDNow（二○○三年被亞馬遜購併），都是他的敵人。

但現在，CNN、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）與《連線》（Wired）雜誌，給了這個創業十七年的執行長一個新稱號﹕「賈伯斯後第一人」（編按﹕蘋果已逝創辦人Steve Jobs）。

貝佐斯確實帶領亞馬遜創造亮眼成績。

一、它讓全球最大零售業者沃爾瑪，至二○一一年第二季為止，連續九季單店營收下滑。

現在的亞馬遜已無所不賣，虛擬通路的價格優勢，已讓全美第二大書店博德斯（Borders）、美國第二大消費電子通路電路城（Circuit City）破產。現在，連沃爾瑪營收下滑，外界直指，與亞馬遜的競逐有關。

二、它將是雲端時代的「微軟」（Microsoft）。

只要你在Adobe網站更新PDF檔版本，上推特（Twitter）聊天，上那斯達克（Nasdaq）網站看美股，背後的服務者都是亞馬遜，三分之一的上網者與它產生關係。它擁有雲端服務產業最大市占率。

三、它在海嘯期間逆勢成長近八成。

這是亞馬遜一○年營收較○八年成長的幅度。因為對它的未來極度看好，投資人給它一百八十三倍本益比（以六月十八日股價統計），遠高於蘋果的十四倍、臉書的一百零一倍。

這些成績，讓CNN撰文列舉貝佐斯成為當今科技第一人的原因時寫著﹕「庫克（蘋果執行長Tim Cook）不可能如賈伯斯般激勵創新……，佐伯格（臉書創辦人Mark Zuckerberg）的公司太年輕，還未受檢視，」「只有貝佐斯能符合上述條件。」CNN說。

但，為什麼此時要讀懂貝佐斯﹖現階段貝佐斯與台灣的關聯，似乎只有平板電腦Kindle帶來的代工訂單。

但是，你可能不知道，這位CEO剛透過兩次度過大型危機（網路泡沫化與金融海嘯）的方式，驗證出一套因應亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評的代價換來，才讓亞馬遜成為《彭博商業週刊》口中﹕「會吃掉全世界的企業。」

當臉書正面臨可能泡沫化的質疑時，貝佐斯以「不變」應亂世的故事，格外難得。 故事的起始，來自於破壞。

破壞的天才同樣賣書，營業利益高出邦諾六成

這是貝佐斯傳奇必備的第一章。二十八歲的貝佐斯，從普林斯頓大學電機系畢業後，因為聰明，很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。但貝佐斯不滿足。

當三十一歲的他，看到網際網路每年將會以二十三倍的驚人速度成長後，毅然前進西雅圖，開始在網路上賣書。

貝佐斯很快成為華爾街追捧的明星。一九九七年上市的亞馬遜，九九年股價高點時，三十五歲的他身價達百億美元。他與全球第一大實體書店邦諾小蝦米對大鯨魚的競逐，成為貝佐斯最佳的公關宣傳。

就在亞馬遜上市前一天，邦諾控告亞馬遜自稱「世界上最大書店」的說法是謊言，雙方口水戰開打。貝佐斯在新聞稿中說﹕「真心為顧客著想的公司將戰勝，巨人歌利亞總是在優良彈弓的射程內。」

當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍，員工數是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應後，氣得指陳：「貴公司（指亞馬遜）市場資本額高達六十億美元，顧客超過四百萬人，你應該辨識得出來，誰才是巨人歌利亞﹖」

因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝佐斯，在新聞稿上只用了一個字回應﹕「喔﹗」

之後的結果不令人意外，後續也做起網路書店生意的邦諾，根本不敵亞馬遜純網路形態的成本架構，同樣賣書，亞馬遜的營業利益可以高出邦諾六成。自此，亞馬遜破壞了出版業的生態，當邦諾僅能展示十七萬五千種上下的書目時，亞馬遜可以提供的數字是三百五十萬種以上。

瘋狂的CEO年虧七億美元，卻花二．五億蓋倉庫

貝佐斯創造的網路傳奇太動人，九七年到二○○○年，他幾乎活在掌聲中。跟賈伯斯不同，貝佐斯很容易親近，在公司的化裝舞會上，他打扮成僕人，手持道具托 盤，跟扮成女僕的妻子共舞；在媒體脫口秀中，他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《富比世》（Forbes）雜誌形容他﹕「一位天生的好人。」《財星》 （Fortune）雜誌說﹕「謙遜得讓人沒有戒心。」

二○○○年網路泡沫化後，這位「謙遜的好人」，忽然成為眾矢之的。

一年內，亞馬遜的市值縮水到七分之一。投資人不滿的主因，是亞馬遜上市六年後，就已經虧損超過三十億美元，近新台幣千億元。

更重要的是，這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的「離譜行徑」太多，如漫無章法的投資。

攤開亞馬遜財報，明明每年毛利率都逼近兩成，但以二○○○年為例，亞馬遜的行銷費用吃掉毛利就將近九成，是對手的三倍到四倍。更慘的是，就在九九年，貝佐 斯不顧反對聲浪，大手筆發行二十億美元的債券，加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元，而合計新建產能，亞馬遜只需要用到 三成。

二○一○年一月，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）寫下個案，名稱是﹕「亞馬遜﹕破產邊緣」。亞馬遜所做的跟管理學教的「效率至上」完全相悖，當時，對手多把倉庫物流外包，以達到「輕資產」、「無庫存」目標。

再如，引狼入室。亞馬遜在網路上賣產品，還提供「Marketplace」服務。即亞馬遜在網路上賣產品，竟還讓其他人把同樣的產品放上去，讓消費者比價，決定要買誰的，這等於變相挑戰自家的產品部門。

甚至，當競爭對手——全美第二大零售商塔吉特（Target），決心要做網路銷售反制亞馬遜的威脅時，亞馬遜還提供技術服務，讓消費者可以在塔吉特網站下 單出貨（編按﹕今年雙方剛宣布停止合作）。亞馬遜技術研發費用極高，以二○○九年為例，其科技投資就高達十二億四千萬美元，同年，蘋果公司的研發投入也約 十三億美元。這些成果，竟然是讓對手享用。

投資人對亞馬遜失去了耐心，貝佐斯的招牌笑容，變得格外礙眼，而且他竟然還回應﹕要創新，就要接受長期的誤解。

「利潤就像是維生的血液，但不是存在的理由，人不會為了血液而生存……，一九九五年十二月，亞馬遜曾經短暫獲利了一小時，但那也許是項錯誤。」他說。

最低潮的時候，華爾街罵亞馬遜是﹕「Amazon Toast」（死定了）、《霸榮》（Barron's）週刊用「Amazon Bomb」（爆炸）描述其將只是泡沫一場。

偏執的理想家不顧自家書籍銷售，賠錢推Kindle

貝佐斯讓華爾街感到，這是個瘋狂而不可控的領導人，拿投資人的錢開玩笑。

「我們要做的是長期的事，」在貝佐斯眼中，網際網路的革命才剛開始，他現在正迅速建立起帝國的經濟規模。

「但難道你沒有義務，讓股價不要繼續再跌了嗎﹖」當時的美國《商業週刊》質疑。貝佐斯回答﹕「我們沒有聲稱，我們的長期策略就是對的策略……， 我們就是做我們想做的那種企業，而讓投資人選擇。」他強硬回覆。

直到二○○三年，亞馬遜在大家無預期下，全年轉虧為盈。貝佐斯與美國媒體、華爾街間的緊張關係，才逐漸放鬆。

但直到二○○五年，連《經濟學人》與《商業週刊》都還是搞不懂貝佐斯這個人，「我們不知道該如何定位這家公司﹗」

貝佐斯在這段期間內變得低調，直到再經歷過○八年金融海嘯，貝佐斯用成績單證明，亞馬遜的營收和獲利完全不畏景氣衝擊。當年這個賣書的小公司，現在有破千 億美元的市值，營收比全球一半以上國家的國內生產毛額（GDP）都高。大家終於平心靜氣的，好好咀嚼貝佐斯說的話。

「亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司，」「顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速，」他列舉亞馬遜的三個目標。

因此，貝佐斯去蓋讓自己資產週轉率降低的倉庫。他說﹕「沒錯，這整個計畫看來都是沒效率，但假如我們沒有做這些，就會有感到不滿意的客戶……。」（編按﹕網站下單量有時在耶誕節旺季，會與平日落差達十倍，所以貝佐斯選擇多儲備倉庫容量）

他做「Marketplace」服務，讓其他人產品跟自家產品一起賣，是因為，「應該讓消費者比較，把主導權還給他們。」

○六年，他進入網路代管服務市場，讓當時的美國《商業週刊》批評「這公司人格分裂」且「不務正業」。《經濟學人》說﹕「它是打開引擎蓋。」（意指亞馬遜把核心技術都給人使用）他的解釋是，這對消費者也有益。

貝佐斯的論點是，亞馬遜為了回應自己上億的顧客數，就一直投資擴張雲端運算的系統空間，由於平常有閒置產能，所以賣給其他需要的企業。最重要的是，透過這些企業客戶的回饋，也能讓亞馬遜再把自己的服務平台修正得更精緻。

「它將是雲端時代的微軟，」已經觀察亞馬遜超過十年的精誠資訊雲中心助理副總經理蔣居裕說。不僅因為亞馬遜的服務報價具競爭力，且其每天要應付千萬的消費 者需求，系統流暢度和穩定度格外穩定。高盛做的抽樣調查報告指出，有七七％的企業使用者用亞馬遜的服務，只有一七％是使用Google。

○七年，他賠錢推出平板電腦Kindle，直接衝擊內部紙本書籍銷售（去年，電子書銷量已經超越紙本），還讓上游出版社抗議。但他沒退讓，直接當起出版 商，以付給作家約七成的版稅為號召（最大的傳統出版商只為電子書支付一七．五％的版稅）。只因為，這「能讓消費者可以更方便取得內容。」

貝佐斯無條件把顧客奉為上帝，才能不設限的做出破壞式創新。而早一年創業，還提攜過亞馬遜的雅虎（Yahoo），已不敵創新者Google的競逐，市值比高峰期縮水約八七％。

精算的商人犧牲短利，讓逾七成客戶重複購買

他像是理想家，但我們寧願定位貝佐斯是精明的商人。

這段話說明一切，「不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。」貝佐斯說。

他聰明的知道﹕「只有顧客，才會給自己錢。」

這一點，是賈伯斯不及貝佐斯的。貝佐斯犧牲短利，換來長期信任，讓亞馬遜擁有上億筆全球最完整的消費者資料。他知道消費者的年齡、消費習慣、喜歡看什麼 書、住在哪裡、信用卡號碼是多少……，當你上網登入亞馬遜時，這個公司已經準備好要推薦給你的產品；這並非隨機，而是從你消費過的產品種類，以數億筆的消 費者習慣去歸納分析而來。亞馬遜平均超過七成消費者重複購買率，並非憑空而來，這是其他人難以跨越的門檻。

貝佐斯的帝國裡，他用累積已投資上百億美元的資訊架構，精算消費者行為，「每一秒網頁延遲，就會造成一％的顧客活躍性降低，」「 二○一○年，我們設定了四百五十二個具體目標，有三百六十個目標將直接影響使用者體驗。」相信數據的貝佐斯，當年因為二十三倍的網路年成長率而投入，在經 營過程中，每一％的顧客滿意度改善，就代表亞馬遜存入一％的未來競爭力。

不變的夢想家每年年報，附上十五年前給股東的信

現在的亞馬遜應算如日中天。曾對貝佐斯嚴厲批評的《霸榮》週刊，去年首度將他票選為最佳CEO。

貝佐斯既是網路上最懂消費者的公司，又是最夯的雲端運算產業霸主，未來，想像空間太大。

「亞馬遜書店給我很大的啟示，如果我現在的網站賠五十萬元，那可能是賠得還不夠多，為什麼不是賠兩百萬元呢﹖亞馬遜不斷犧牲自己的獲利，就是要改變消費行 為，他是非常的visionary（遠見），它的發展，是沒有盡頭的，」網路家庭（PChome Online）創辦人詹宏志曾經這樣描述，貝佐斯對他的啟發。原來，「做對的事情，比做有效率的事情，更重要﹗」網路家庭營運長謝振豐說（見第一百一十八 頁）。

現在，大家眼中的貝佐斯，是從谷底翻身的英雄，雖然最低潮的日子難以言喻，若他無法再起，「長期堅持」的評價就會變成「一意孤行」。「那是一段不開心的日子，你甚為賞識、超有價值的員工走了，因此你必須變得更堅強……。」他在專訪中說（見第一百一十頁）。

貝佐斯到底是怎樣堅持下去﹖直到看到一封信，謎題才獲得解答。這是貝佐斯在一九九七年股票上市後，給股東的第一封公開信。

信中的內容，是十七年來貝佐斯說過千遍的事。他說﹕「我們將為『強化長期市場領導地位』，做持續的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。」他說﹕「這只是網路的開始……，這是亞馬遜的開始。」

「我相信，每一天，都仍然是第一天（It's still day one），」亞馬遜從上市十五年來，在每一年的年報中，貝佐斯總會把這封信件附在最後。他告訴所有人，「我的想法，從來沒變過。」

原來，他未忘初衷。

幸好，他「未忘」自己的夢想，才成就今日的「電子商務帝國」傳奇。因為他「未忘」，在最困頓的時代，當我們瀕臨放棄，受不了他人誤解時，我們還可以告訴自己，再多堅持一點﹗再多一點﹗

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亞馬遜 5年臉書 7年Google 7年蘋果 8年

【延伸閱讀】他創辦的亞馬遜不止賣書，更讓沃爾瑪、蘋果、微軟懼怕！

擊倒500家書店1995年以350萬種書，挑戰約17.5萬種書的書店龍頭邦諾結果：邦諾虧損、博德斯破產、500家獨立書店倒閉，亞馬遜成為全球最大網路書店

衝撞沃爾瑪1999年至今銷售品項多達9億件，無所不賣結果：全球零售龍頭沃爾瑪連9季營收下滑、百思買關閉50家店、電路城破產，亞馬遜成為虛擬零售通路霸主

緊咬蘋果2007年推出Kindle，挑戰蘋果結果：亞馬遜成為全球第2大平板電腦廠商

打倒淘兒唱片行1998年亞馬遜音樂商店開幕結果：數位音樂龍頭CDNow被它購併、淘兒唱片行聲請破產保護，亞馬遜成為全美前3大數位音樂供應商

領先微軟、Google2006年與微軟、Google、IBM等競逐雲端代管服務結果：全球平均每人有108件東西存在亞馬遜雲端上，亞馬遜成為全球最大雲端服務商

威脅出版社2011年出版電子書，進軍140億美元出版市場結果：挑戰全美6大出版社，恐將壟斷圖書通路，並摧毀其他零售商

註：本益比均依2012年6月18日股價計算資料來源：Amazon.com、各新聞網站整理：邱碧玲

次貸風暴時，他救了房產商、大型銀行；面對雷曼兄弟的崩盤，他其實做了很多的努力，但，是什麼逼他 放棄了，只能眼睜睜看著全球經濟因為雷曼而陷入深淵……編按：十月五日，美國聯準會前主席柏南克的第一人稱親筆自傳在美出版，這本新書，被認為具有「直擊 ○八年金融海嘯與QE決策真實內幕」的重磅意義，在美國甫上市即掀起話題，而讓話題熱度瞬間破表的，是柏南克日前接受國外媒體採訪時的發言，「我認為，當 年應該要有更多金融業執行長被送進大牢裡！」搶救一個一個大到不能倒的金融業者，是柏南克當時面臨的最大挑戰與掙扎，但他最終放棄了雷曼兄弟，○八年九月 十五日，雷曼宣布破產，正式引爆了這場改變全球金融與經濟環境、至今仍然餘波盪漾的金融海嘯，也讓柏南克自此被部分人士貼上「金融海嘯幫兇」的標籤。

當時發生什麼事？柏南克與聯準會做了哪些努力？在與眾多投資銀行大咖交涉過程中，他又為何認定這群銀行家完全只以私利圖謀？回到○八年秋天，於公、於私，他在書中完整揭露了整場金融海嘯的導火始末，以下為截錄書摘：二○○七到二○○八年間落難的所有公司中，最具有危機爭議性或象徵性的公司，莫過於雷曼兄弟。

六月九日星期一，雷曼宣布第二季虧損二十八億美元，雷曼計畫出售新股，募集六十億美元的資本，但意外的龐大虧損破壞了雷曼的信用，也引發了雷曼是否可能隱瞞其他事情的問題。

八月下旬，國營的韓國產業銀行打算買下雷曼的一大部分股權，其他可能的買主包括中國的中信證券公司、中東兩家主權財富基金、大都會人壽保險公司和英國的匯豐銀行。

九月八日，南韓主要金融主管機關批評這個交易後，韓國產業銀行撤銷原來提案，其他可能的交易也沒有結果。雷曼執行長狄克．傅德也曾接觸投資大師巴菲特，卻沒成功。

股價崩、驚現擠兌

找雷曼兄弟買主 失敗！

在準投資人紛紛避開雷曼公司的情況下，聯準會和財政部把重點放在尋找願意併購雷曼的另一家公司。財政部長鮑爾森一直跟美國銀行執行長肯恩．路易斯保持聯絡，路易斯希望擁有投資銀行的事情廣為人知。

九月十二日星期五之前，媒體已經廣泛報導政府正在為雷曼公司尋找解決之道。星期四收盤時，雷曼股價跌到四．二二美元，只有二月股價的七％。更糟糕的是，全面擠兌似乎已經開始，極多顧客和交易對手要求現金或額外擔保品，以至於雷曼無法處理這些要求。

看來，雷曼的命運會在這個周末決定。

紐約聯邦準備銀行總裁提姆．蓋特納邀請大型金融機構的執行長，星期五晚上到紐約聯邦準備銀行開會，但把雷曼和有併購意願的美國銀行排除在外。與會人士包括 其他主要投資銀行的首腦，如高盛、美林、摩根士丹利以及美國主要銀行的首腦，包括摩根大通銀行、花旗集團和紐約梅隆銀行。會議桌上的外國銀行代表包括瑞士 信貸、法國巴黎銀行、蘇格蘭皇家銀行和瑞士銀行。

蓋特納的目標是談成能夠拯救雷曼的交易，會議根據兩個方向進行：第一是由專家小組評估雷曼的資產，設法判定這些資產的真正價值，美國銀行已經開始評估。英國的巴克萊銀行最近也表示對雷曼有點興趣，讓我們受到鼓舞。

第二個方向是華爾街的執行長跟聯準會、財政部和證管會合作，設法為雷曼擬出其他可行方案。隨著周末開始，我們認為最可能的情況是由各公司提供財務支援或保證，協助美國銀行或巴克萊銀行併購雷曼，或是在沒有單一買家的情況下，我們希望達成某種合作性質的安排：由業界發揮力量，防止雷曼在一片混亂中崩潰。

但是這些執行長更擔心自己公司的穩定性，此外，美林和超大保險公司美國國際集團的壓力日漸明顯，有人擔心雷曼只是一系列市場震撼中的第一個，要促請他們捐輸資金、尤其拿出資金協助競爭對手，顯然很難。

負債比預期還高

找銀行巨資金援 失敗！

談判中，當然還是要說些狠話。如果民間部門參與者確定政府會突然拿出解決之道，就不會有誘因拿出資金。蓋特納為星期五晚上的會議寫下談話重點後發給我，要我批准，他建議在談話中，對眾多執行長釋出很多誘因，好讓他們自行提出防止雷曼崩潰的計畫。

他告訴他們：「突然而混亂的收攤對資本市場可能有廣泛的不利影響，還有資產價格暴跌的重大風險。金融圈必須合作……，如果不這樣做，我無法估計可能的損害狀況。」

星期五晚上和星期六早上，我收到的報告令人失望。美國銀行和巴克萊銀行都發現，雷曼資產負債表上的虧損遠比預期大，他們希望政府拿出四百億到五百億美元的 新資本。我問蓋特納，他們是否刻意高估數字，來當成爭取更好交易條件的策略，還是當成停止談判的藉口。蓋特納承認這兩種可能性，卻提醒我，包括高盛和瑞士 信貸銀行在內的其他公司，都曾經以超然的立場，評估過雷曼投資組合的一部分。這些第三方公司獨立評估雷曼資產的價值，尤其是商業不動產的價值， 遠低於雷曼宣稱。

擔保品價值太低

聯準會出手借款 失敗！

這場危機發展到現在，美國的所有機構中，擁有最堅強的資產負債表、又擁有最大借貸與投資能力，卻不擔心信用因此遭到質疑的機構，就是美國聯邦政府。在我看來，情勢的發展似乎愈來愈偏向要結束這場危機，唯一的方法是說服國會，把納稅人的錢，投資在美國的金融機構中。

隨著星期六消逝，情形變得更明顯，雷曼嚴重周轉失靈，即使藉由跳樓大拍賣和非流動性市場的作法，把雷曼資產刻意壓低，都無法解決這個問題。既然雷曼喪失償 債能力，救雷曼，就不可能只靠聯準會的借款。即使我們動用《聯邦準備法》第十三條第三款的緊急授權，我們也必須憑著適當的擔保品，才能放款。聯準會沒有權 力承做沒有合理把握能獲得完全清償的挹注資本或（其他類似）放款行為。

星期天早晨的消息比星期六還差。美國銀行現在確定退出追求雷曼的隊伍（路易斯後來報告說，雷曼的資產價值比他們官方估計少六百億到七百億美元）但是其中有一線光明，就是路易斯正在考慮併購美林公司。此外，對雷曼來說，巴克萊的選項似乎變得愈來愈不可能，英國金融監督廳不願意批准這件併購案。

法令阻擋活路

柏老無奈 看著無底深淵…蓋特納的電話粉碎了我僅存的希望，他說雷曼找不到買主，他證實美國銀行跟美林正在談判，巴克萊則是來不及解決法規管制問題，不能為雷曼的負 債提供擔保。我問蓋特納，我們在盡可能放寬對擔保品的要求的情況下，貸款給雷曼，設法維持雷曼活命的作法是否可行。

「不可行，」蓋特納說：「我們應該只是對著無法阻止的擠兌放款。」他深入解釋，如果沒有買主保證雷曼的負債，維持雷曼生機，再多的聯準會貸款都救不了雷 曼。即使我們接受雷曼以最差勁的資產作為擔保，貸款給雷曼，雷曼的民間部門債權人和交易對手只會利用機會抽回資金。此外，雷曼公司最重要的價值——當然是最初引起美國銀行執行長路易斯興趣的部門——是假設它以其專業、 關係與聲譽繼續營業。然而，在全面擠兌情況下，因為顧客和專業員工棄船的關係，這家公司繼續營業的價值幾乎消失殆盡，我們選擇性地為最快逃生的債權人紓困後，會變成只持有雷曼的不良資產，雷曼終究還是會倒閉。

蓋特納說：「我們的策略是以找到買主為基礎。」 這件事有執行面與法律面的困難，如果找不到買主，主管機關無法挹注新資本或為雷曼的資產提供擔保，我們沒有辦法拯救這家公司。

這時幾乎是超現實的可怕時刻，我們看著的是無底深淵。蓋特納用典型的蓋特納風格說：「我們只能在跑道上噴灑消防泡沫了。」這種說法表達了我們全都知道的事 情：雷曼倒閉就像珍寶型噴射客機降落時墜機一樣，一定是巨型的慘禍，雖然我們應該竭盡所能阻止它發生，但是，事實上，我們也無可奈何。

百億美元決策之後，他回家聽老婆話，乖乖去倒垃圾……

柏南克的生活小確幸 來自太太與兩隻狗

在二○○八年狂亂的秋季，聯邦準備體系從幕僚到領袖的勇氣與能力都備受考驗。 雖然我內心翻騰不已，事實上，我卻設法表現出鎮定與慎重的樣子（蓋特納曾經說我是「中央銀行的佛陀」，我把他的話當成恭維，但是你永遠不能很確定蓋特納怎麼想）。

內人安娜把家庭生活變成像綠洲一樣舒適，她會強迫我照顧自己，找時間休假。我在她的建議下，跟醫生商量後，把食物中的麩質蛋白完全拿掉，危機初期困擾我的 消化問題因此減輕。安娜根本不是熱情的棒球迷，卻總是願意陪我去看國民隊的比賽。我為了報答她，陪她到甘迺迪中心看舞蹈表演。

她會做一些小事，例如購買芳香劑，讓我們的房子散發迷迭香、薰衣草和其他香味（如果她不特別強調，我通常不會注意到。）而且她總是幫助我保持生活的平衡， 吃晚飯時，我會告訴她聯準會採取了什麼耗資幾百億美元的行動，她會說：「很好。」然後提醒我把垃圾和回收資源拿出去。到了周末，我們也會去採購食品雜貨， 我們試圖保持低調，卻不很成功，因為我們的安全人員跟在我們後面。

我們有兩隻狗，一隻叫做斯坎波，是古老米格魯巴吉度獵犬，另一隻叫做丁客， 是無法判定狗種的友善小狗，兩隻狗讓我們多少能夠分散注意力。早上牠們會送我到門口，然後回到客廳窗戶旁邊俯瞰院子的寶座上。危機期間，我不只一次希望自己能夠蹺班，整天跟兩隻狗坐在一起。

二○○八年，安娜在華府為市區的小孩開創名叫機會學院的教育課程。我們自己負擔大部分的費用，偶爾會得到朋友和基金會的幫助。安娜每星期在這個計畫上耗用 六十個小時以上，沒有支領薪酬，還深深愛上她所做的事情，我回家時，聽她談起白天經驗時，總是很欣慰。我相信聯準會正在幫忙大家，但是安娜可以從學生的進 步和快樂，更具體、直接地看出自己努力的成果。

撰文 / 蔡曜蓮