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賈伯斯後第一人

2012-6-25  TCW




他,貝佐斯(Jeffrey Bezos),是全球最大線上零售商亞馬遜(Amazon)的創辦人。

他,曾是千夫所指的騙子。

他,也是全球樹敵最多的執行長,從蘋果(Apple)、Google、賣百貨的沃爾瑪(Wal-Mart)到全美最大的實體書店邦諾(Barnes and Noble)、賣玩具的玩具反斗城、賣音樂的CDNow(二○○三年被亞馬遜購併),都是他的敵人。

但現在,CNN、《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)與《連線》(Wired)雜誌,給了這個創業十七年的執行長一個新稱號﹕「賈伯斯後第一人」(編按﹕蘋果已逝創辦人Steve Jobs)。

貝佐斯確實帶領亞馬遜創造亮眼成績。

一、它讓全球最大零售業者沃爾瑪,至二○一一年第二季為止,連續九季單店營收下滑。

現在的亞馬遜已無所不賣,虛擬通路的價格優勢,已讓全美第二大書店博德斯(Borders)、美國第二大消費電子通路電路城(Circuit City)破產。現在,連沃爾瑪營收下滑,外界直指,與亞馬遜的競逐有關。

二、它將是雲端時代的「微軟」(Microsoft)。

只要你在Adobe網站更新PDF檔版本,上推特(Twitter)聊天,上那斯達克(Nasdaq)網站看美股,背後的服務者都是亞馬遜,三分之一的上網者與它產生關係。它擁有雲端服務產業最大市占率。

三、它在海嘯期間逆勢成長近八成。

這是亞馬遜一○年營收較○八年成長的幅度。因為對它的未來極度看好,投資人給它一百八十三倍本益比(以六月十八日股價統計),遠高於蘋果的十四倍、臉書的一百零一倍。

這些成績,讓CNN撰文列舉貝佐斯成為當今科技第一人的原因時寫著﹕「庫克(蘋果執行長Tim Cook)不可能如賈伯斯般激勵創新……,佐伯格(臉書創辦人Mark Zuckerberg)的公司太年輕,還未受檢視,」「只有貝佐斯能符合上述條件。」CNN說。

但,為什麼此時要讀懂貝佐斯﹖現階段貝佐斯與台灣的關聯,似乎只有平板電腦Kindle帶來的代工訂單。

但是,你可能不知道,這位CEO剛透過兩次度過大型危機(網路泡沫化與金融海嘯)的方式,驗證出一套因應亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評的代價換來,才讓亞馬遜成為《彭博商業週刊》口中﹕「會吃掉全世界的企業。」

當臉書正面臨可能泡沫化的質疑時,貝佐斯以「不變」應亂世的故事,格外難得。 故事的起始,來自於破壞。

破壞的天才同樣賣書,營業利益高出邦諾六成

這是貝佐斯傳奇必備的第一章。二十八歲的貝佐斯,從普林斯頓大學電機系畢業後,因為聰明,很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。但貝佐斯不滿足。

當三十一歲的他,看到網際網路每年將會以二十三倍的驚人速度成長後,毅然前進西雅圖,開始在網路上賣書。

貝佐斯很快成為華爾街追捧的明星。一九九七年上市的亞馬遜,九九年股價高點時,三十五歲的他身價達百億美元。他與全球第一大實體書店邦諾小蝦米對大鯨魚的競逐,成為貝佐斯最佳的公關宣傳。

就在亞馬遜上市前一天,邦諾控告亞馬遜自稱「世界上最大書店」的說法是謊言,雙方口水戰開打。貝佐斯在新聞稿中說﹕「真心為顧客著想的公司將戰勝,巨人歌利亞總是在優良彈弓的射程內。」

當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍,員工數是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應後,氣得指陳:「貴公司(指亞馬遜)市場資本額高達六十億美元,顧客超過四百萬人,你應該辨識得出來,誰才是巨人歌利亞﹖」

因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝佐斯,在新聞稿上只用了一個字回應﹕「喔﹗」

之後的結果不令人意外,後續也做起網路書店生意的邦諾,根本不敵亞馬遜純網路形態的成本架構,同樣賣書,亞馬遜的營業利益可以高出邦諾六成。自此,亞馬遜破壞了出版業的生態,當邦諾僅能展示十七萬五千種上下的書目時,亞馬遜可以提供的數字是三百五十萬種以上。

瘋狂的CEO年虧七億美元,卻花二.五億蓋倉庫

貝佐斯創造的網路傳奇太動人,九七年到二○○○年,他幾乎活在掌聲中。跟賈伯斯不同,貝佐斯很容易親近,在公司的化裝舞會上,他打扮成僕人,手持道具托 盤,跟扮成女僕的妻子共舞;在媒體脫口秀中,他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《富比世》(Forbes)雜誌形容他﹕「一位天生的好人。」《財星》 (Fortune)雜誌說﹕「謙遜得讓人沒有戒心。」

二○○○年網路泡沫化後,這位「謙遜的好人」,忽然成為眾矢之的。

一年內,亞馬遜的市值縮水到七分之一。投資人不滿的主因,是亞馬遜上市六年後,就已經虧損超過三十億美元,近新台幣千億元。

更重要的是,這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的「離譜行徑」太多,如漫無章法的投資。

攤開亞馬遜財報,明明每年毛利率都逼近兩成,但以二○○○年為例,亞馬遜的行銷費用吃掉毛利就將近九成,是對手的三倍到四倍。更慘的是,就在九九年,貝佐 斯不顧反對聲浪,大手筆發行二十億美元的債券,加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元,而合計新建產能,亞馬遜只需要用到 三成。

二○一○年一月,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)寫下個案,名稱是﹕「亞馬遜﹕破產邊緣」。亞馬遜所做的跟管理學教的「效率至上」完全相悖,當時,對手多把倉庫物流外包,以達到「輕資產」、「無庫存」目標。

再如,引狼入室。亞馬遜在網路上賣產品,還提供「Marketplace」服務。即亞馬遜在網路上賣產品,竟還讓其他人把同樣的產品放上去,讓消費者比價,決定要買誰的,這等於變相挑戰自家的產品部門。

甚至,當競爭對手——全美第二大零售商塔吉特(Target),決心要做網路銷售反制亞馬遜的威脅時,亞馬遜還提供技術服務,讓消費者可以在塔吉特網站下 單出貨(編按﹕今年雙方剛宣布停止合作)。亞馬遜技術研發費用極高,以二○○九年為例,其科技投資就高達十二億四千萬美元,同年,蘋果公司的研發投入也約 十三億美元。這些成果,竟然是讓對手享用。

投資人對亞馬遜失去了耐心,貝佐斯的招牌笑容,變得格外礙眼,而且他竟然還回應﹕要創新,就要接受長期的誤解。

「利潤就像是維生的血液,但不是存在的理由,人不會為了血液而生存……,一九九五年十二月,亞馬遜曾經短暫獲利了一小時,但那也許是項錯誤。」他說。

最低潮的時候,華爾街罵亞馬遜是﹕「Amazon Toast」(死定了)、《霸榮》(Barron's)週刊用「Amazon Bomb」(爆炸)描述其將只是泡沫一場。

偏執的理想家不顧自家書籍銷售,賠錢推Kindle

貝佐斯讓華爾街感到,這是個瘋狂而不可控的領導人,拿投資人的錢開玩笑。

「我們要做的是長期的事,」在貝佐斯眼中,網際網路的革命才剛開始,他現在正迅速建立起帝國的經濟規模。

「但難道你沒有義務,讓股價不要繼續再跌了嗎﹖」當時的美國《商業週刊》質疑。貝佐斯回答﹕「我們沒有聲稱,我們的長期策略就是對的策略……, 我們就是做我們想做的那種企業,而讓投資人選擇。」他強硬回覆。

直到二○○三年,亞馬遜在大家無預期下,全年轉虧為盈。貝佐斯與美國媒體、華爾街間的緊張關係,才逐漸放鬆。

但直到二○○五年,連《經濟學人》與《商業週刊》都還是搞不懂貝佐斯這個人,「我們不知道該如何定位這家公司﹗」

貝佐斯在這段期間內變得低調,直到再經歷過○八年金融海嘯,貝佐斯用成績單證明,亞馬遜的營收和獲利完全不畏景氣衝擊。當年這個賣書的小公司,現在有破千 億美元的市值,營收比全球一半以上國家的國內生產毛額(GDP)都高。大家終於平心靜氣的,好好咀嚼貝佐斯說的話。

「亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司,」「顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速,」他列舉亞馬遜的三個目標。

因此,貝佐斯去蓋讓自己資產週轉率降低的倉庫。他說﹕「沒錯,這整個計畫看來都是沒效率,但假如我們沒有做這些,就會有感到不滿意的客戶……。」(編按﹕網站下單量有時在耶誕節旺季,會與平日落差達十倍,所以貝佐斯選擇多儲備倉庫容量)

他做「Marketplace」服務,讓其他人產品跟自家產品一起賣,是因為,「應該讓消費者比較,把主導權還給他們。」

○六年,他進入網路代管服務市場,讓當時的美國《商業週刊》批評「這公司人格分裂」且「不務正業」。《經濟學人》說﹕「它是打開引擎蓋。」(意指亞馬遜把核心技術都給人使用)他的解釋是,這對消費者也有益。

貝佐斯的論點是,亞馬遜為了回應自己上億的顧客數,就一直投資擴張雲端運算的系統空間,由於平常有閒置產能,所以賣給其他需要的企業。最重要的是,透過這些企業客戶的回饋,也能讓亞馬遜再把自己的服務平台修正得更精緻。

「它將是雲端時代的微軟,」已經觀察亞馬遜超過十年的精誠資訊雲中心助理副總經理蔣居裕說。不僅因為亞馬遜的服務報價具競爭力,且其每天要應付千萬的消費 者需求,系統流暢度和穩定度格外穩定。高盛做的抽樣調查報告指出,有七七%的企業使用者用亞馬遜的服務,只有一七%是使用Google。

○七年,他賠錢推出平板電腦Kindle,直接衝擊內部紙本書籍銷售(去年,電子書銷量已經超越紙本),還讓上游出版社抗議。但他沒退讓,直接當起出版 商,以付給作家約七成的版稅為號召(最大的傳統出版商只為電子書支付一七.五%的版稅)。只因為,這「能讓消費者可以更方便取得內容。」

貝佐斯無條件把顧客奉為上帝,才能不設限的做出破壞式創新。而早一年創業,還提攜過亞馬遜的雅虎(Yahoo),已不敵創新者Google的競逐,市值比高峰期縮水約八七%。

精算的商人犧牲短利,讓逾七成客戶重複購買

他像是理想家,但我們寧願定位貝佐斯是精明的商人。

這段話說明一切,「不應該害怕我們的競爭對手,而是害怕我們的顧客,因為顧客手上才有錢,競爭對手絕對不會給我們錢。」貝佐斯說。

他聰明的知道﹕「只有顧客,才會給自己錢。」

這一點,是賈伯斯不及貝佐斯的。貝佐斯犧牲短利,換來長期信任,讓亞馬遜擁有上億筆全球最完整的消費者資料。他知道消費者的年齡、消費習慣、喜歡看什麼 書、住在哪裡、信用卡號碼是多少……,當你上網登入亞馬遜時,這個公司已經準備好要推薦給你的產品;這並非隨機,而是從你消費過的產品種類,以數億筆的消 費者習慣去歸納分析而來。亞馬遜平均超過七成消費者重複購買率,並非憑空而來,這是其他人難以跨越的門檻。

貝佐斯的帝國裡,他用累積已投資上百億美元的資訊架構,精算消費者行為,「每一秒網頁延遲,就會造成一%的顧客活躍性降低,」「 二○一○年,我們設定了四百五十二個具體目標,有三百六十個目標將直接影響使用者體驗。」相信數據的貝佐斯,當年因為二十三倍的網路年成長率而投入,在經 營過程中,每一%的顧客滿意度改善,就代表亞馬遜存入一%的未來競爭力。

不變的夢想家每年年報,附上十五年前給股東的信

現在的亞馬遜應算如日中天。曾對貝佐斯嚴厲批評的《霸榮》週刊,去年首度將他票選為最佳CEO。

貝佐斯既是網路上最懂消費者的公司,又是最夯的雲端運算產業霸主,未來,想像空間太大。

「亞馬遜書店給我很大的啟示,如果我現在的網站賠五十萬元,那可能是賠得還不夠多,為什麼不是賠兩百萬元呢﹖亞馬遜不斷犧牲自己的獲利,就是要改變消費行 為,他是非常的visionary(遠見),它的發展,是沒有盡頭的,」網路家庭(PChome Online)創辦人詹宏志曾經這樣描述,貝佐斯對他的啟發。原來,「做對的事情,比做有效率的事情,更重要﹗」網路家庭營運長謝振豐說(見第一百一十八 頁)。

現在,大家眼中的貝佐斯,是從谷底翻身的英雄,雖然最低潮的日子難以言喻,若他無法再起,「長期堅持」的評價就會變成「一意孤行」。「那是一段不開心的日子,你甚為賞識、超有價值的員工走了,因此你必須變得更堅強……。」他在專訪中說(見第一百一十頁)。

貝佐斯到底是怎樣堅持下去﹖直到看到一封信,謎題才獲得解答。這是貝佐斯在一九九七年股票上市後,給股東的第一封公開信。

信中的內容,是十七年來貝佐斯說過千遍的事。他說﹕「我們將為『強化長期市場領導地位』,做持續的長期投資決策,短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。」他說﹕「這只是網路的開始……,這是亞馬遜的開始。」

「我相信,每一天,都仍然是第一天(It's still day one),」亞馬遜從上市十五年來,在每一年的年報中,貝佐斯總會把這封信件附在最後。他告訴所有人,「我的想法,從來沒變過。」

原來,他未忘初衷。

幸好,他「未忘」自己的夢想,才成就今日的「電子商務帝國」傳奇。因為他「未忘」,在最困頓的時代,當我們瀕臨放棄,受不了他人誤解時,我們還可以告訴自己,再多堅持一點﹗再多一點﹗

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註:本益比均依2012年6月18日股價計算資料來源:Amazon.com、各新聞網站整理:邱碧玲

伯斯 後第 一人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34669

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