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他，貝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大線上零售商亞馬遜（Amazon）的創辦人。 他，曾是千夫所指的騙子。 他，也是全球樹敵最多的執行長，從蘋果（Apple）、Google、賣百貨的沃爾瑪（Wal-Mart）到全美最大的實體書店邦諾（Barnes and Noble）、賣玩具的玩具反斗城、賣音樂的CDNow（二○○三年被亞馬遜購併），都是他的敵人。 但現在，CNN、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）與《連線》（Wired）雜誌，給了這個創業十七年的執行長一個新稱號﹕「賈伯斯後第一人」（編按﹕蘋果已逝創辦人Steve Jobs）。 貝佐斯確實帶領亞馬遜創造亮眼成績。 一、它讓全球最大零售業者沃爾瑪，至二○一一年第二季為止，連續九季單店營收下滑。 現在的亞馬遜已無所不賣，虛擬通路的價格優勢，已讓全美第二大書店博德斯（Borders）、美國第二大消費電子通路電路城（Circuit City）破產。現在，連沃爾瑪營收下滑，外界直指，與亞馬遜的競逐有關。 二、它將是雲端時代的「微軟」（Microsoft）。 只要你在Adobe網站更新PDF檔版本，上推特（Twitter）聊天，上那斯達克（Nasdaq）網站看美股，背後的服務者都是亞馬遜，三分之一的上網者與它產生關係。它擁有雲端服務產業最大市占率。 三、它在海嘯期間逆勢成長近八成。 這是亞馬遜一○年營收較○八年成長的幅度。因為對它的未來極度看好，投資人給它一百八十三倍本益比（以六月十八日股價統計），遠高於蘋果的十四倍、臉書的一百零一倍。 這些成績，讓CNN撰文列舉貝佐斯成為當今科技第一人的原因時寫著﹕「庫克（蘋果執行長Tim Cook）不可能如賈伯斯般激勵創新……，佐伯格（臉書創辦人Mark Zuckerberg）的公司太年輕，還未受檢視，」「只有貝佐斯能符合上述條件。」CNN說。 但，為什麼此時要讀懂貝佐斯﹖現階段貝佐斯與台灣的關聯，似乎只有平板電腦Kindle帶來的代工訂單。 但是，你可能不知道，這位CEO剛透過兩次度過大型危機（網路泡沫化與金融海嘯）的方式，驗證出一套因應亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評的代價換來，才讓亞馬遜成為《彭博商業週刊》口中﹕「會吃掉全世界的企業。」 當臉書正面臨可能泡沫化的質疑時，貝佐斯以「不變」應亂世的故事，格外難得。 故事的起始，來自於破壞。 破壞的天才同樣賣書，營業利益高出邦諾六成 這是貝佐斯傳奇必備的第一章。二十八歲的貝佐斯，從普林斯頓大學電機系畢業後，因為聰明，很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。但貝佐斯不滿足。 當三十一歲的他，看到網際網路每年將會以二十三倍的驚人速度成長後，毅然前進西雅圖，開始在網路上賣書。 貝佐斯很快成為華爾街追捧的明星。一九九七年上市的亞馬遜，九九年股價高點時，三十五歲的他身價達百億美元。他與全球第一大實體書店邦諾小蝦米對大鯨魚的競逐，成為貝佐斯最佳的公關宣傳。 就在亞馬遜上市前一天，邦諾控告亞馬遜自稱「世界上最大書店」的說法是謊言，雙方口水戰開打。貝佐斯在新聞稿中說﹕「真心為顧客著想的公司將戰勝，巨人歌利亞總是在優良彈弓的射程內。」 當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍，員工數是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應後，氣得指陳：「貴公司（指亞馬遜）市場資本額高達六十億美元，顧客超過四百萬人，你應該辨識得出來，誰才是巨人歌利亞﹖」 因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝佐斯，在新聞稿上只用了一個字回應﹕「喔﹗」 之後的結果不令人意外，後續也做起網路書店生意的邦諾，根本不敵亞馬遜純網路形態的成本架構，同樣賣書，亞馬遜的營業利益可以高出邦諾六成。自此，亞馬遜破壞了出版業的生態，當邦諾僅能展示十七萬五千種上下的書目時，亞馬遜可以提供的數字是三百五十萬種以上。 瘋狂的CEO年虧七億美元，卻花二．五億蓋倉庫 貝佐斯創造的網路傳奇太動人，九七年到二○○○年，他幾乎活在掌聲中。跟賈伯斯不同，貝佐斯很容易親近，在公司的化裝舞會上，他打扮成僕人，手持道具托 盤，跟扮成女僕的妻子共舞；在媒體脫口秀中，他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《富比世》（Forbes）雜誌形容他﹕「一位天生的好人。」《財星》 （Fortune）雜誌說﹕「謙遜得讓人沒有戒心。」 二○○○年網路泡沫化後，這位「謙遜的好人」，忽然成為眾矢之的。 一年內，亞馬遜的市值縮水到七分之一。投資人不滿的主因，是亞馬遜上市六年後，就已經虧損超過三十億美元，近新台幣千億元。 更重要的是，這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的「離譜行徑」太多，如漫無章法的投資。 攤開亞馬遜財報，明明每年毛利率都逼近兩成，但以二○○○年為例，亞馬遜的行銷費用吃掉毛利就將近九成，是對手的三倍到四倍。更慘的是，就在九九年，貝佐 斯不顧反對聲浪，大手筆發行二十億美元的債券，加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元，而合計新建產能，亞馬遜只需要用到 三成。 二○一○年一月，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）寫下個案，名稱是﹕「亞馬遜﹕破產邊緣」。亞馬遜所做的跟管理學教的「效率至上」完全相悖，當時，對手多把倉庫物流外包，以達到「輕資產」、「無庫存」目標。 再如，引狼入室。亞馬遜在網路上賣產品，還提供「Marketplace」服務。即亞馬遜在網路上賣產品，竟還讓其他人把同樣的產品放上去，讓消費者比價，決定要買誰的，這等於變相挑戰自家的產品部門。 甚至，當競爭對手——全美第二大零售商塔吉特（Target），決心要做網路銷售反制亞馬遜的威脅時，亞馬遜還提供技術服務，讓消費者可以在塔吉特網站下 單出貨（編按﹕今年雙方剛宣布停止合作）。亞馬遜技術研發費用極高，以二○○九年為例，其科技投資就高達十二億四千萬美元，同年，蘋果公司的研發投入也約 十三億美元。這些成果，竟然是讓對手享用。 投資人對亞馬遜失去了耐心，貝佐斯的招牌笑容，變得格外礙眼，而且他竟然還回應﹕要創新，就要接受長期的誤解。 「利潤就像是維生的血液，但不是存在的理由，人不會為了血液而生存……，一九九五年十二月，亞馬遜曾經短暫獲利了一小時，但那也許是項錯誤。」他說。 最低潮的時候，華爾街罵亞馬遜是﹕「Amazon Toast」（死定了）、《霸榮》（Barron's）週刊用「Amazon Bomb」（爆炸）描述其將只是泡沫一場。 偏執的理想家不顧自家書籍銷售，賠錢推Kindle 貝佐斯讓華爾街感到，這是個瘋狂而不可控的領導人，拿投資人的錢開玩笑。 「我們要做的是長期的事，」在貝佐斯眼中，網際網路的革命才剛開始，他現在正迅速建立起帝國的經濟規模。 「但難道你沒有義務，讓股價不要繼續再跌了嗎﹖」當時的美國《商業週刊》質疑。貝佐斯回答﹕「我們沒有聲稱，我們的長期策略就是對的策略……， 我們就是做我們想做的那種企業，而讓投資人選擇。」他強硬回覆。 直到二○○三年，亞馬遜在大家無預期下，全年轉虧為盈。貝佐斯與美國媒體、華爾街間的緊張關係，才逐漸放鬆。 但直到二○○五年，連《經濟學人》與《商業週刊》都還是搞不懂貝佐斯這個人，「我們不知道該如何定位這家公司﹗」 貝佐斯在這段期間內變得低調，直到再經歷過○八年金融海嘯，貝佐斯用成績單證明，亞馬遜的營收和獲利完全不畏景氣衝擊。當年這個賣書的小公司，現在有破千 億美元的市值，營收比全球一半以上國家的國內生產毛額（GDP）都高。大家終於平心靜氣的，好好咀嚼貝佐斯說的話。 「亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司，」「顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速，」他列舉亞馬遜的三個目標。 因此，貝佐斯去蓋讓自己資產週轉率降低的倉庫。他說﹕「沒錯，這整個計畫看來都是沒效率，但假如我們沒有做這些，就會有感到不滿意的客戶……。」（編按﹕網站下單量有時在耶誕節旺季，會與平日落差達十倍，所以貝佐斯選擇多儲備倉庫容量） 他做「Marketplace」服務，讓其他人產品跟自家產品一起賣，是因為，「應該讓消費者比較，把主導權還給他們。」 ○六年，他進入網路代管服務市場，讓當時的美國《商業週刊》批評「這公司人格分裂」且「不務正業」。《經濟學人》說﹕「它是打開引擎蓋。」（意指亞馬遜把核心技術都給人使用）他的解釋是，這對消費者也有益。 貝佐斯的論點是，亞馬遜為了回應自己上億的顧客數，就一直投資擴張雲端運算的系統空間，由於平常有閒置產能，所以賣給其他需要的企業。最重要的是，透過這些企業客戶的回饋，也能讓亞馬遜再把自己的服務平台修正得更精緻。 「它將是雲端時代的微軟，」已經觀察亞馬遜超過十年的精誠資訊雲中心助理副總經理蔣居裕說。不僅因為亞馬遜的服務報價具競爭力，且其每天要應付千萬的消費 者需求，系統流暢度和穩定度格外穩定。高盛做的抽樣調查報告指出，有七七％的企業使用者用亞馬遜的服務，只有一七％是使用Google。 ○七年，他賠錢推出平板電腦Kindle，直接衝擊內部紙本書籍銷售（去年，電子書銷量已經超越紙本），還讓上游出版社抗議。但他沒退讓，直接當起出版 商，以付給作家約七成的版稅為號召（最大的傳統出版商只為電子書支付一七．五％的版稅）。只因為，這「能讓消費者可以更方便取得內容。」 貝佐斯無條件把顧客奉為上帝，才能不設限的做出破壞式創新。而早一年創業，還提攜過亞馬遜的雅虎（Yahoo），已不敵創新者Google的競逐，市值比高峰期縮水約八七％。 精算的商人犧牲短利，讓逾七成客戶重複購買 他像是理想家，但我們寧願定位貝佐斯是精明的商人。 這段話說明一切，「不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。」貝佐斯說。 他聰明的知道﹕「只有顧客，才會給自己錢。」 這一點，是賈伯斯不及貝佐斯的。貝佐斯犧牲短利，換來長期信任，讓亞馬遜擁有上億筆全球最完整的消費者資料。他知道消費者的年齡、消費習慣、喜歡看什麼 書、住在哪裡、信用卡號碼是多少……，當你上網登入亞馬遜時，這個公司已經準備好要推薦給你的產品；這並非隨機，而是從你消費過的產品種類，以數億筆的消 費者習慣去歸納分析而來。亞馬遜平均超過七成消費者重複購買率，並非憑空而來，這是其他人難以跨越的門檻。 貝佐斯的帝國裡，他用累積已投資上百億美元的資訊架構，精算消費者行為，「每一秒網頁延遲，就會造成一％的顧客活躍性降低，」「 二○一○年，我們設定了四百五十二個具體目標，有三百六十個目標將直接影響使用者體驗。」相信數據的貝佐斯，當年因為二十三倍的網路年成長率而投入，在經 營過程中，每一％的顧客滿意度改善，就代表亞馬遜存入一％的未來競爭力。 不變的夢想家每年年報，附上十五年前給股東的信 現在的亞馬遜應算如日中天。曾對貝佐斯嚴厲批評的《霸榮》週刊，去年首度將他票選為最佳CEO。 貝佐斯既是網路上最懂消費者的公司，又是最夯的雲端運算產業霸主，未來，想像空間太大。 「亞馬遜書店給我很大的啟示，如果我現在的網站賠五十萬元，那可能是賠得還不夠多，為什麼不是賠兩百萬元呢﹖亞馬遜不斷犧牲自己的獲利，就是要改變消費行 為，他是非常的visionary（遠見），它的發展，是沒有盡頭的，」網路家庭（PChome Online）創辦人詹宏志曾經這樣描述，貝佐斯對他的啟發。原來，「做對的事情，比做有效率的事情，更重要﹗」網路家庭營運長謝振豐說（見第一百一十八 頁）。 現在，大家眼中的貝佐斯，是從谷底翻身的英雄，雖然最低潮的日子難以言喻，若他無法再起，「長期堅持」的評價就會變成「一意孤行」。「那是一段不開心的日子，你甚為賞識、超有價值的員工走了，因此你必須變得更堅強……。」他在專訪中說（見第一百一十頁）。 貝佐斯到底是怎樣堅持下去﹖直到看到一封信，謎題才獲得解答。這是貝佐斯在一九九七年股票上市後，給股東的第一封公開信。 信中的內容，是十七年來貝佐斯說過千遍的事。他說﹕「我們將為『強化長期市場領導地位』，做持續的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。」他說﹕「這只是網路的開始……，這是亞馬遜的開始。」 「我相信，每一天，都仍然是第一天（It's still day one），」亞馬遜從上市十五年來，在每一年的年報中，貝佐斯總會把這封信件附在最後。他告訴所有人，「我的想法，從來沒變過。」 原來，他未忘初衷。 幸好，他「未忘」自己的夢想，才成就今日的「電子商務帝國」傳奇。因為他「未忘」，在最困頓的時代，當我們瀕臨放棄，受不了他人誤解時，我們還可以告訴自己，再多堅持一點﹗再多一點﹗ 【延伸閱讀】四巨頭，它最快！ －各公司達到十億美元營收的時間 亞馬遜 5年臉書 7年Google 7年蘋果 8年 【延伸閱讀】他創辦的亞馬遜不止賣書，更讓沃爾瑪、蘋果、微軟懼怕！ 擊倒500家書店1995年以350萬種書，挑戰約17.5萬種書的書店龍頭邦諾結果：邦諾虧損、博德斯破產、500家獨立書店倒閉，亞馬遜成為全球最大網路書店 衝撞沃爾瑪1999年至今銷售品項多達9億件，無所不賣結果：全球零售龍頭沃爾瑪連9季營收下滑、百思買關閉50家店、電路城破產，亞馬遜成為虛擬零售通路霸主 緊咬蘋果2007年推出Kindle，挑戰蘋果結果：亞馬遜成為全球第2大平板電腦廠商 打倒淘兒唱片行1998年亞馬遜音樂商店開幕結果：數位音樂龍頭CDNow被它購併、淘兒唱片行聲請破產保護，亞馬遜成為全美前3大數位音樂供應商 領先微軟、Google2006年與微軟、Google、IBM等競逐雲端代管服務結果：全球平均每人有108件東西存在亞馬遜雲端上，亞馬遜成為全球最大雲端服務商 威脅出版社2011年出版電子書，進軍140億美元出版市場結果：挑戰全美6大出版社，恐將壟斷圖書通路，並摧毀其他零售商 註：本益比均依2012年6月18日股價計算資料來源：Amazon.com、各新聞網站整理：邱碧玲 | ||||||