這是光電業今年最熱門的董監改選話題，一場台灣ＬＥＤ大廠億光、晶電與小廠泰谷的戰爭，從ＥＣＢ案到董監改選，相互爭鬥還鬧上立法院，我們可從泰谷經營權的爭奪戰中學到什麼啟示？

撰文‧賴筱凡、翁書婷

灰色的天空下著滂沱大雨，這天南投天氣之糟，就宛如泰谷董事長劉騰隆現下的心情，桌上攤著一疊新聞剪報，每張都寫著近期泰谷與億光、晶電的經營權之爭，談 起與億光董事長葉寅夫之間的交手歷程，他平靜的情緒突地起了波瀾，起身拿出櫃子裡的檔案夾，翻著一張張的存證信函：「這些都是億光寄來的。」金融海嘯相挺 今日反目互嗆二○○九年，泰谷發行的兩萬張私募股，在宏遠證的牽線下，讓億光順利參股泰谷，隨後接著引進晶電，以每股十六．八元，成為最大法人股東，誰能 料及，歡喜結盟的場景猶在眼前，反目成仇的戲碼卻在兩年後上演？

「根本就是一場夢魘。」談起三邊的合作案，劉騰隆不停搖頭。但場景拉到台北土城工業區裡，在妻子簡文秀的陪伴下，葉寅夫嘆氣，「我以為他是可憐人，想幫助 他，誰知道……唉！」講起當年結盟的私募案，一邊說是泰谷資金捉襟見肘，所以億光、晶電才參與私募注資；另一邊說是億光、晶電主動提及要認購私募。公說公 有理、婆說婆有理，一樁私募案卻變成一場羅生門，然而最重要的引爆點是，去年七月泰谷發行可轉換公司債（ＥＣＢ）案。

二四○○萬美元的泰谷ＥＣＢ，對象發給了億光頭號敵手——首爾半導體，種下了億光、泰谷反目的最大導火線。

因為當時代表億光的泰谷董事陳進成，當場被趕出董事會，葉寅夫對此非常不滿。

原本今年必須改選董監事的泰谷，卻沒把改選列入四月十三日的董事會議程，終於讓兩方撕破臉。為了經營權之爭，葉寅夫約了劉騰隆第一次見面。

一場密會，就在新竹喜來登上演，四月十六日晚上七點，在代表晶電的泰谷獨董劉如熹協商之下，葉寅夫與劉騰隆碰面。劉騰隆要求億光繼續支持他當董事長，葉寅 夫則提出條件，如果劉騰隆要當董事長，財務長必須由億光指派。這話聽在劉騰隆耳裡，他相當不以為然，「他們要的根本不只財務長，是要整個團隊換成他們 的。」在雙方無法達成共識下，葉寅夫索興表態「不玩了」，開口要劉騰隆把股權買回去，只是葉寅夫開的價，著實讓劉騰隆咋舌。

在股權吃不下來、董監改選又互不讓步，泰谷開始尋求外援。五月十八日中午，泰谷在台中福華飯店召開臨時董事會，企圖以換股方式引進新股東制衡億光。但一直到臨董會結束了，外援仍沒來，引進新股東案也無疾而終。

此時，泰谷經營權之爭，開始進入另一個熱戰階段。劉騰隆找來當年曾協助金鼎證對抗開發金惡意購併，而一戰成名的律師團，意圖反擊億光的蠶食鯨吞，但億光豈能放任泰谷頻頻出招。

這場看似大鯨魚吃小蝦米的戰爭，對「大鯨魚」葉寅夫而言，泰谷經營權不是意氣之爭，而是要討個公道：「如果他們不以合理價格買回去，我就會把整家公司拿 下，進去把他換掉，這是他逼我的，要不然（億光、晶電投資的）十億元就泡湯了。我是私募，要鎖三年，又不能換成普通股，你要我怎麼向股東交代？」面對「教 父」對經營權進擊，劉騰隆也擺出毫不畏戰的姿態。他蒐集資料指出，除了私募之外，葉寅夫透過宏遠證券，甚至外資券商一路吃進泰谷股權。劉騰隆透露：「其實 億光財務長陳進成就已經來找過我們特助，他講得很白，說要併下泰谷，這次沒併成，下次也會併成。」劉騰隆藉發行ＥＣＢ引進億光的宿敵——首爾半導體當股 東，更是激怒葉寅夫的關鍵。葉氣憤地說：「我們發ＥＣＢ賣人家的溢價比是一二○％、一三○％，可是泰谷去年發的二四○○萬美元ＥＣＢ，溢價卻只有一○ 一％，他們有銀行保證這麼好的條件，居然只賣一○一％，根本就是賤賣公司！而且賣的對象還是韓國人，根本是『引清兵入關』！」

爭權奪利 各執一詞

面對葉寅夫的指控，劉騰隆認為，站在泰谷的立場，應該廣結善緣，致力讓客戶多元化，不能以別家公司的立場或個人好惡影響到公司的決策。他說：「晶電也認為 應該要廣結善緣啊，他們也贊成，是後來受億光影響，他們才反對的！」一家企業經營權之爭，因為雙方愈來愈情緒化，而演變成肥皂劇劇碼。葉寅夫認為，金融海 嘯時，泰谷沒資金、沒訂單，是億光與晶電挹注的十億元，加上訂單與專利的支援，才得以讓泰谷度過難關。

劉騰隆則拿著報表數字反駁葉寅夫所說的對泰谷的「重大貢獻」：「他們只有一月占我們（營收）二○％，其他都是三到五％，去年全年平均也只有七到八％。」這 起台灣ＬＥＤ產業歷史上最慘烈的經營權之爭，雙方僵持不下，愈演愈烈，不僅雙方可能兩敗俱傷，最無辜的，還是現在面臨兩家公司股價「跌跌不休」的小股東。

泰谷經營權紛爭事件簿

時間 事件

2009.06.18 億光參與泰谷私募，認購2萬張2009.01 晶電參與泰谷私募，認購4.3萬張2010.07 泰谷欲發行2400萬美元ECB給首爾半導體，與億光撕破臉2011.03.08 泰谷欲再發行ECB，與首爾半導體合資成立新公司，惹怒葉寅夫2011.04.13 泰谷董事會未將董監改選列入股東常會議案，正式引爆雙方對立2011.04.16 葉寅夫約劉騰隆密會，雙方沒有共識2011.05.18 泰谷原計畫引進新外部股東失敗，經營權之爭愈演愈烈

台灣家族企業需要轉型之際，尋找 外商戰將建立制度，提升競爭力是常見做法。然而，過去經驗顯示，外商人才在家族企業陣亡率偏高，根據DDI人力資源調查，失敗率逾六○％。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同，一個重視制度，一個以人和關係為導向，因此外商經理人常有適應問題；二來，本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而，特力集團董事長何湯雄三年前，找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長， 並同時進行組織改造，他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」？

台 灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：過去也有本土企業找過外商戰將進入組織，不過，○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥，仍令人意外。首先， 一個傳統企業，引進一個像IBM這種外商，管理哲學和能力的差距是相當大的，一般來說，企業即使是想要尋求改革，提升本身更為精進的管理能力，也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式，來做改革？

特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：我覺得不是換人不換人，而是今天這個老闆的心態。一旦你認為，「我有個很大的問題，我必須改變，」（改革）才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司，八個月虧了新台幣六億元，你老闆（對員工）說每年業績要成長，利潤要成長，結果你隨便做了個錯誤決定，我們那時一年（每股）賺兩元左右，結果那年每人獎金縮水，本來要發一塊（錢）的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團（上台）演話劇，穿著戲服哦，蹦！（手勢揭幕，演員拿牌子）「決策錯誤，錢沉大海，全力以赴，從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來：「剃頭謝罪」；所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber（理髮師傅），等頭剃光後，我站在台前跟同仁說：「對不起！全力以赴！從頭開始。」然後我在每桌敬酒時，同仁都說：董事長，別擔心， 我們一定會賺回來的。

買這個公司，主意絕對不差，是公司管理跟不上來，沒有去控管財務、控制好過程。

湯：決策是對的，但管理能力跟不上來？

何：對。那之後才認真的說：我必須改變，我已經不適合幹公司的CEO（執行長）了。

二 ○○四年後，我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件， 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個（條件）的有多少？」我們說最多兩個。

找外部人才時， 能力互補會比同質好？

所以企業家想改革，先開出符合的找人條件，你就成功一半。 像我是很靈光的人，今天特力不缺創意、策略，可我的組織化管理是一塌糊塗，今年給你一百萬元（獎金）， 你不行給你五十萬元，都是憑感覺。

所以，我們開出條件，這個人要非常well trained（訓練有素），要非常有組織化管理的能力，能夠把我的願景化成制度，還要有「政治嗅覺（political sense）。」

湯：（笑）家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下，能夠實現你的願景？

何：條件開出來，我們花了整整兩年，去找CEO。有的我不喜歡，有些是不來的……。

湯：找CEO花這麼長時間？

何：哪那麼容易？如果失敗，會更慘。

湯：這個轉折，就是因為犯錯之後，你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了，必須引進管理人才是不是？

何：開玩笑的講，很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以，當公司大到一個規模，一定要有嚴密的組織化管理模式，如果沒有一個受過良好訓練的執行長，我們（老闆）不會做的。

湯： 其實成功的老闆，多半有自己的邏輯，直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思，比起名校畢業生，像你、像台灣大多數的CEO一樣，你們打仗不照課本的XYZ來。

何：不是不想照XYZ來，我不懂XYZ，街頭博士嘛……，（哈哈大笑） 但今天特力最缺的就是，因為快速成長，這個XYZ我們都不懂。

湯：你是照你的邏輯來做，那一套可能不是MBA（企管碩士）訓練經理人的方法，而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是，你開始希望在組織裡引進XYZ，但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何：唉唷，我剛才講到目標優先順序，我以前呢，「唷！這個idea（主意）我做！」我覺得這個是good idea（好主意）、那個也是good idea。

內部改革時，老闆該先伸手或放手？

Sophia（特 力集團執行長童至祥）來之後，我們成立一個委員會，如果有任何主意，一定要透過這個委員會，有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌，做有機產品的，日本人覺得很好，要去（日本）百貨上櫃，結果Sophia對我說No，以前公司的同仁哪會跟我說No啊 （笑）。講起來是個小店，但以前就是有太多像這樣小的地方，浪費人力、時間。

湯： 那你當老闆就沒意思啦？

何：唉……，講到永續經營，你要當多久的老闆？

湯：（說笑）你不會說，「我告訴你啊，一年裡應有五次，你們說No我說Yes的機會！」

何：唉……（停頓），這行不通，你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外！越多例外，公司的毛病就越多。

有一天顧問教我：「They spent the most time on me!（員工把時間都花在老闆身上。）」

以前同仁一聽說：「何董事長要來參加簡報，」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼？（常常）我一聽就想：「你根本就站在自己的框框做文章！」我就說：「重做！」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶！

那個（放手不管）感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點（笑）！ 我再講個故事。（將公司管理交出去）剛開始的前三個月，我天天晚上喝醉酒。要不然，我每次一看，手又想伸進去。但又不行，這種煎熬哦！ （大笑）但要是真的伸進去，你就完了（正色）。

湯： 對呀！這個是玩假的，你沒有授權。

何：改革，you have to show the wind.（你必須預示風向，送出改革訊號）。我為什麼每天晚上喝醉？就是忍了，手不伸進去。就是說，今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變！」不管CEO多優秀，你自己不改變，不可能的。

初期磨合時，老臣意見歧異怎麼辦？

湯： 可是老闆常會著急，想：「今天我這個方法可以到一百分，外來CEO的方法只有七、八十分，」你還照他們的方法做？你沒有說為什麼把我打折了？

何：我覺得討論啦，他們的七○％、八○％搞不好才是一○○％。一般人看不太出來我的耐性，（雖然）你這只能做到七○％，過程中我會繼續溝通。

湯：我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執？可是你又說要懸崖勒馬，什麼情況要固執？什麼情況你會聽屬下的？

何：我們（共同）同意一個經營策略，如果你有個意見，經營委員會裡所有人都不同意，你不可違背。很簡單，你想做就花自己的錢，找外人去辦。

湯：決策拍板時，你和CEO各占幾成決定權？

何：策略十之八九都是我提出的，但重大決定，她（指童至祥）來跟我討論時，泰半都是很好，她非常專業，至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的，會直接找執行長，你不跟她溝通，她感受會不好。

湯：你授權CEO，可是老臣呢？忠臣呢？不會有人找你窸窸窣窣（耳語、打小報告）？

何：我會找他們一起來，兩個人坐到我面前，把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密，你就不夠資格。

湯：多少人離開？　

何：我們是漸進式改革，並不激進，可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總，這種磨合是不容易的。

湯：你引進外商經理人有近三年，西方制度、他們的管理哲學，你百分之百肯定？ 何：百分之百肯定！

湯：在管理相對論上，你是第一個這樣說的企業家，台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時，要含淚送走老臣……。 何：不同的是，他是第二代改革，我是第一代改革。

我 們做外貿，有很多合作外商，經理人當家的都看得很短，而像沃爾瑪（Wal-Mart）這種家族的，反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來？最棒 的，就是長遠想法可制度化，變成管理機制，然後整個公司改過來。所以我說，最棒的公司是創業家仍然在上位，但把營運交給專業經理人負責，有意見、溝通、形 成共識，再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高，特力集團給我們的啟示，第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度，外商CEO可以扮演重要的角色，但創業家還是老闆，主導公司的策略；第二、在尋找專業經理人時， 要有清楚的選人邏輯，他不會找個草莽英雄跟他對幹，而是要找一個能力與他互補，能夠為企業建立制度和執行力的人， 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛；第三、要發揮成效，最重要卻也最難突破的是老闆的手，要放手、授權和信任，對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬，則由制度決定，這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高：'09年找外商戰將，稅後純益率從1.29％提升至4.23％資料來源：股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後，今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48％，與2009年第一季2.92％相比，迄今成長超過4個百分點。

從小巷弄起家的欣葉台菜，三十八年來逐漸茁壯成擁有六品牌、國內十五家餐廳的規模，但海外拓點卻一再失利。經反覆調整，欣葉終於整理出脈絡，引進馬來西亞知名連鎖餐廳PappaRich，鎖定年輕客層，企圖開創另一片江山。

撰文•高靜玉

五月中旬，熱鬧的台北市市民大道上，多了一家台灣少見的馬來西亞風味餐廳﹁PappaRich﹂，這家以販售馬來西亞各地多元的家常飲食連鎖餐廳，開設十 年就快速發展至全球擁有一百多家分店的規模。意外的是，此次PappaRich跨足台灣，背後的企業主，竟是過去經營作風總給人低調保守、兢兢業業印象的 欣葉。

欣葉餐廳以台菜與日本菜知名，在台灣餐飲界擁有一席之地，但跨足海外據點卻失利。十年前，在北京開設海外分店，三年前卻悄悄熄燈，並將品牌的長江以北經營權交由合作夥伴大成長城經營管理。

第二代掌舵 蓄勢待發

這次由欣葉第二代的常務董事李鴻鈞擔任總舵手，打算捲土重來。有了前一次失敗的經驗，欣葉改變海外市場經營模式，決定與國外知名連鎖餐廳品牌合作，不僅聯手引進國外新的品牌進台灣，也一起去打海外市場。PappaRich正是欣葉轉型布局裡的第一枚棋子。

「PappaRich在馬來西亞賣的是庶民餐點，他們堅持保留傳統、重視新鮮與強調高品質，毫無妥協空間，在十年內，海內外就拓展了一百多家分店。台灣異國料理雖多，但獨缺香濃且辣中帶甜的馬來菜系，我相信PappaRich能夠滿足所有消費者。」李鴻鈞說。

李鴻鈞與中國市值最高的上市餐飲集團唐宮在香港的子公司TRHII合作，以一千萬港幣資本額、七比三的持股比例，在台設立「金爸爸」公司，除了代理、引進 馬來西亞著名餐飲集團PappaRich旗下各餐飲品牌來台發展，作為欣葉第一個代理的跨國品牌外，年底將再引進另一個唐宮旗下品牌、專營中式點心與小菜 的「唐宮小聚」。

唐宮主席葉樹明表示：「唐宮希望能夠帶給欣葉成功的商業模式，而欣葉則可運用其在台灣全面的餐飲經驗與資源，包括龐大的業務網絡及市場推廣專業，提高﹃金 爸爸﹄在台灣的知名度。」PappaRich的亞洲營運總裁劉思遠表示，在品質穩定方面，以後每個月都會有專人來確認口味是否合乎標準；另外也會派出祕密 客試吃並回報總部，讓台灣的分店足以維持與其他分店一樣的水準。

而欣葉的中國市場也計畫與唐宮合作。李鴻鈞表示，欣葉所有品牌的海外市場目前均以合作方式進行，中國部分，長江以北與大成長城集團合作，長江以南就與唐宮集團合作。新加坡分店與當地同樂集團合作，品牌的後勤部分由對方提供，欣葉則負責市場營運。

引進國外餐飲 厚植實力提起與唐宮集團合作的淵源，李鴻鈞表示，許久以前就互相聽聞彼此在餐飲上的成就，但總是沒有機會見面長談。某次在對方毫無特別準備下參觀了唐宮集 團旗下幾個品牌，發現最難維持整潔的廚房地板連一滴水都沒有，且經營理念相近，當下李鴻鈞就決定與唐宮集團合作。

「欣葉在中國投資很多，也努力經營，但我們在這些年深深體會到：一兩家店可以靠自己，發展連鎖就一定要有地區資源協助，有熟悉當地法規與市場習慣的合作對象，才有成長的空間。」李鴻鈞表示。

李鴻鈞並不諱言，儘管十年前就已經跨足海外，插旗北京開設海外分店，但最終仍因食材運送、當地法令等各種細項不熟悉，讓欣葉在中國始終邁不出腳步。他痛定思痛，決定改變方式，單獨成立海外市場部門，採取與在當地有成功經驗的集團合作的方式。

因應企業全新發展，欣葉重新調整企業組織結構，並設第一與第二事業群。第一事業群專責台菜與日式料理餐廳；第二事業群負責以代理、加盟等方式，引進國外餐 飲品牌來台合作，並將台灣欣葉品牌外銷國際。目前欣葉旗下擁有六個品牌、十五家分店與三家海外分店，去年餐廳總營收十七．七億元，今年總營收目標保守訂定 約十九．五億元。

李鴻鈞對於全新的第二事業群寄予厚望，認為欣葉不僅能藉此學習到更多成功經營模式與產品研發知識，厚植集團實力，消費者也可在外食餐飲市場有更多選擇。

從小巷到鬧區，從台灣到北京、新加坡，欣葉以台菜為根，深耕台灣餐飲市場；承襲上一代創業精神，李鴻鈞也希望用創業的熱情挑戰新市場。這次用不同方法跨足國際，能不能成功？大家都在看。

李鴻鈞

出生：1960年

現職：欣葉執行董事兼總經理

學歷：輔大日文系

欣 葉

成 立：1977年

負責人：董事長李秀英

資本額：３億元

主要業務：餐飲服務

近三年營業額：2014年17.7億元

2013年15.7億元

2012年14.8億元

撰文•黃玉景

去年，韓國第一婚攝品牌Studio Wonkyu+正式入台，國內傳統一條龍式的婚紗市場有了大震盪，拍一趟少說十萬元，準新娘卻趨之若鶩，究竟，韓國婚攝強在哪裡？

魔術師劉謙、藝人倪安東、流行美妝部落客花猴等網友爭相轉貼的夢幻婚紗照，其實都出自韓國婚攝公司Studio Wonkyu+，而這家去年才來台創辦分社的品牌，開業五個月，銷售額就超越過去整年海外業績的十倍，甚至新加坡、馬來西亞、香港和中國的準新娘都慕名而 來。

而其中的關鍵人物，正是七年級的台灣女生吳侑諺。

甜甜一笑，洋溢著出眾氣質的吳侑諺，有著令人稱羨的生涯經歷：畢業於紐約長島大學企管系，回國後隨即進入外商，是典型的人生勝利組。

按照這個步調，照樣能順順地走下去，然而吳侑諺二十九歲的那一年，選了一條不一樣的路：向韓國第一婚攝品牌Studio Wonkyu+爭取台灣直營分公司。

說「爭取」一點都不為過，因為當時企圖拓展海外事業的Studio Wonkyu+，其實從未把台灣設定為目標市場；就在那個搖擺該設定哪個國家為據點的當下，吳侑諺陪著好友到韓國Studio Wonkyu+拍婚紗，她不瘋韓流、也不看韓劇，但到了拍攝現場，她簡直看傻眼。

驚豔團隊明星級操刀手

從攝影師到梳妝團隊，各個都是型男美女，做起事來機靈有效率，散發過人的自信，一問之下才知道，這個團隊並非爾爾，而是韓綜︽我們結婚了︾、偶像團體「少女時代」、韓國女神金喜善的幕後操刀者，是超乎她想像的明星級婚攝團隊，令她有個想法：台灣人應該也會喜歡。

身為噗浪Plurk創辦人的老公雲惟彬推了她一把：「你人生的價值不該只有當大品牌的經理，你不想要創造一個屬於你的東西嗎？」就這樣，她決定給自己一個機會闖闖看。

首先她就台灣的婚攝市場做一番調查，了解到台灣婚紗業的隱藏費用多，化妝時得額外收取的安瓶費、消費者拿不到毛片、照片超出基本張數就要加購等等，相較於 韓國婚攝公司的作法，不但全數毛片都歸消費者，而且今天拍完，隔天就能拿到基本調色的所有毛片，效率高得驚人；化妝程序更是從敷面膜開始，新娘的 NuBra、高跟鞋都不須自備。

台式婚攝眉角多如牛毛

分析之下，她寫了一封信到韓國總部，正巧當時韓國海外策略部剛成立，部長金起德以開放的態度邀請她到韓國見面聊聊，三個月後，她帶著提案紙本，隻身飛往首爾。

「第一次見面，除了緊張外，其實沒有抱著必勝的決心，畢竟人和人之間多少得靠緣分。」Studio Wonkyu+海外策略長金起德則對吳侑諺的第一印象則是「既年輕又富知性」，「在我們韓國本社解說台灣婚慶市場分析時，她著實打動了我們。」金起德說。

之後的五個月，吳侑諺至少每月飛一次首爾，舉證台灣婚攝的文化差異、合理定價、市場定位。基於韓國總部對台灣市場毫無認知，往來溝通時，常因文化隔閡產生 異議，甚至曾因措辭激烈讓她紅著眼眶離席。也因此，她更用功地佐證提案，讓彼此在合理結構上繼續討論下去，不只如此，為顧及與會者的語言能力，每份提案都 有英文和簡體中文版本。

合作默契上也不容馬虎，「一來，韓國人重視長幼有序，禮數嚴格，即使對外國人也不例外，沒有『尊重』什麼都甭談；其次，韓國人很謹慎，不太容易相信人，圈 子外的人更難相信，得花長時間培養，沒有速成班。」她笑說：「不免俗的，是喝酒文化，他們見面先喝酒，一個晚上至少續三攤，第三攤才開始講正事，我們常喝 到清晨四點再回公司開會。即使我人在台灣，半夜三點都還會接到韓國公司的電話。」從圈子外打入圈子內，終於，在首爾還飄著白雪的一月，吳侑諺拿下了 Studio Wonkyu+第一間海外分社經營權。

很快地，她得在兩個月內架構網站、社群媒體、洽談部落客試拍婚紗照，開發潛力顧客，四月底第一場記者會的午後，她就成交了三十多筆訂單，相較過去可能一年十張台灣訂單都沒有的狀況下，確實讓韓國總部嚇了一跳。「我想從那一刻起，他們才真的信任我。」她回憶。

至今吳侑諺每天幾乎只睡四、五小時，但她沒有無奈，更多的是對韓國團隊的佩服：「韓國人會成功不是沒有道理的。」從他們的身上她學習到，創業成功的關鍵是「對的人」｜｜願意給彼此空間、尊重、信任的關係的人。

Studio Wonkyu+Taiwan

社長：吳侑諺（圖）

成立時間：2014年2月

人數：5人

創業資本：200萬元台幣營收：占整體海外市場的六成

三招必懂韓國人生意眉角

1. 長幼有序

新進人員、年紀最小的得負責服務眾人，有禮貌並尊敬地表達意見比直述更好。

2. 培養關係

韓國人個性嚴謹，不容易打入圈子，得用心花時間觀察。

3. 喝酒文化

喝酒應酬是工作一環，自己不能幫自己倒酒，晚輩要幫長輩倒酒，晚輩喝酒時，要用手遮住酒杯和嘴巴，側身喝酒。

圖說：韓國節目《我們結婚了》皇甫與金賢重的婚紗照是由Studio Wonkyu+拍攝。