正在持續進行品牌革新的日本最大化妝品公司資生堂集團,在一年之內再次進行了中國區高層的調整。資生堂方面表示,此舉是為了配合在“創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革”的新策略。
資生堂在中國市場近年來被歐美、韓國化妝品公司壓住增長勢頭,去年底,資生堂社長魚谷雅彥提出的“vision2020”中長期戰略目標後,該公司正進行一系列品牌革新。中國被視為資生堂集團中最為期待的市場,並設定了2020年兩千億日元(近一百億人民幣)的營業目標。
今年以來資生堂中國大刀闊斧的改革引起一些內外部震蕩,魚谷雅彥再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下重新審視和推進此次改革,並對中國的未來發展做出了最新戰略部署。
資生堂中國的構架大變革
《第一財經日報》記者從資生堂內部了解到,自11月1日起,在資生堂集團工作多年,有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩,將調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。
兩位正式接手中國工作不到一年的資生堂中國高管將被調回日本。今年4月才正式履職的原株式會社資生堂中國總代表Ralph Ahrbeck將繼任日本總部經營戰略本部長,今年1月正式履職的原資生堂(中國)投資有限公司總經理高野茂將調任回日本總部協助負責全球事業部相關業務。
資生堂財報顯示,在2014財年,資生堂全球市場的凈銷售額增長2.1%至7776.9億日元(約合405.8億元);其中,日本本土銷售額占比47%,同比下降3.1%,海外銷售額增加7.1%。中國卻成為資生堂表現最疲軟的市場之一,總銷售額下跌4.8%,成為資生堂在全球各大市場的跌幅之最。
相比而言,資生堂的其他競爭對手在中國卻依然高速增長。韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋,2014年中國市場銷售額26.14億元人民幣,同比增長44%;法國最大的化妝品公司歐萊雅2014年在華總銷售額約143億元人民幣,同比增長7.7%。
為此,2015年3月,資生堂將全球總部的“中國事業部”的經營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。這意味著,資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場營銷、研發等方面做決策,快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。
“中國是資生堂達成2020年目標的重要市場”,高野茂8月接受《第一財經日報》記者采訪時表示。中國市場的“變革之年”,初步動作便是目前正在進行組織結構重大變革和高管人才等一系列調整。
比如,經過組織重整及新部門成立後,資生堂中國的部門最高主管中,中國本土的人才由原來的30%增加到70%,這些新加入的主管大都來自國際化妝品競爭對手或者其他跨國公司。“資生堂將通過充分的本地化建立起迅速應對市場變化的機制,從而更好地適應中國市場變化速度和客戶需求。”Ralph Ahrbeck此前對記者透露,近8個月來,資生堂在中國吸引了20多位市場營銷等方面的高級專業人才,未來還有更多的人才與管理本地化的計劃。
而在建立與銷售前線更緊密聯系的體制上,此前資生堂中國是以品牌為單位管理,今年9月以後,將以功能和區域為導向進行管理,將中國分為4個大區,分設營業總監,同時營業團隊的人數會增加20%。
高野茂告訴記者,這樣做是因為中國流通渠道多元化、進步快,所以資生堂將從優化渠道營銷、優化營業運營、優化BA管理等方式提升專業性,提升業務效率,應對中國市場的變化。
穩定軍心 魚谷雅彥“滅火”
不過,資生堂中國組織架構的調整與變化導致的人事動蕩也引發其內部員工對資生堂中國前途的種種揣測。今年8月,一封由資生堂CS(化妝品專賣店)渠道匿名DMA(區域銷售經理)發出的《我很想愛他——資生堂裁員故事記》在行業引起眾多關註。
資生堂方面當時回應稱,“在建立與銷售前線更緊密的體制環節上,公司正在實施營業體制及人員結構調整、業務區域重組舉措。在此過程中,資生堂沒有裁員計劃,並將通過擴大公司營業組織增員20%,進一步擴大營業規模。”
魚谷雅彥新近表示,“資生堂將積極維護長期以來合作多年的代理商夥伴關系,同時也要在加速營業體制改革的進程下,帶給中國消費者一個滿意的資生堂新形象和企業承諾。”為向這一方向努力,魚谷本月到訪中國市場,聆聽來自合作夥伴、社員的多方面意見,積極探討目前存在的問題。
一位業內人士對《第一財經日報》記者分析,“無論是換帥還是魚谷雅彥此行到中國與合作夥伴及員工溝通,其目的就是為了給面對資生堂大刀闊斧改革動作一個緩沖,給因為改革心神不寧的內部員工與合作夥伴一個定心丸。”
在新近代理商大會及社員會議中,魚谷再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下,在創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革,並對中國的未來發展做出了以下的最新戰略部署。
首要戰略是“穩固銷售體制”,積極提升代理商及店頭的返利機制,給予店頭銷售的最大促銷力度支持。同時為了配合這一行動,建立了新的管理層,自11月1日起,將在資生堂集團工作多年,有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。
面對未來長期戰略發展,資生堂已經進行了史上最大規模的5500多名消費者的情感需求調查,基於調查數據重新確認品牌定位以進行“強化品牌力”;2016年泊美(Pure&Mild)將迎來全新的代言人及品牌革新;悠萊(Urara)將全面啟動專賣店品牌改革企劃;姬芮(Za)品牌將在新品籌備上市計劃上加緊更新速度。
此外,魚谷雅彥表示,2016年將在化妝品專賣店的促銷場次和品牌投資宣傳上增加投入,盡力加強品牌和消費者之間的接洽點,讓消費者更加了解資生堂的新變化,體驗資生堂的新產品和新技術。
隨著新三板的分層落地,越來越多的上市公司開始謀局新三板,新三板已經成為了主辦企業投資的“標的池”。
Wind資訊統計顯示,2016年至今,已有48家上市公司參股、並購新三板企業。從2010年以來,上市公司“聯姻”新三板逐年增加,在2015年達到井噴狀態,共有121家上市公司參股、並購新三板掛牌企業,較2014年46家增長了163%,近5年來複合增長率達197.76%。
參股成為“聯姻”主要形式
上市公司在談及緣何謀局新三板企業時,大多都提到“符合產業轉型”、“促進未來戰略布局”等,即十分看重相關交易標的企業與自身的產業契合度,以及是否能產生協同效應。
“上市公司尋求發展戰略需要吸收優質資源,新三板現在受關註度越來越高,且出了創新層,收購、參股優質的新三板公司是個相對不錯的選擇。”上海一家上市券商人士對《第一財經日報》記者表示。
新三板企業的並購優勢則在於政策較寬松、企業更規範、融資更便利。一位剛掛牌新三板不久的公司董事長對《第一財經日報》表示,登陸主板門檻較高,新三板的門檻相對較低,為了公司更加規範化,比公司掛牌前估值更高和融資便利,並對公司有一個定價,因此掛牌新三板。
在新三板出現以前,大量未上市企業成為上市公司的“並購池”,在新三板出現後,市場一度預計新三板也會成為上市企業“並購池”,但事實上卻有很大不同。
Wind資訊統計顯示,參股成為了主板公司“聯姻”新三板企業的主要模式。2010年至今,主板公司並購新三板企業投資股權比例小於25%的占比約70%,2010年至2015年並購股權比例小於25%的占比約67%,2016年並購股權比例小於25%的占比約86%。
廣證恒生總經理兼首席研究官袁季認為,2015年初,新三板市場火爆,優秀企業通過新三板實現了定價,獲得了融資甚至完成並購,但一些優秀的新三板企業原控股股東不願輕易放棄控股地位,且新三板企業相對非上市企業估值更高,擡高了成本及審核門檻,難以直接控股,所以參股成為當前競合關系主要模式。
除了參股新三板公司,上市公司扶子公司上新三板的趨勢也逐漸顯現。安信證券在研報中指出,2016年至今,上市公司子公司在新三板掛牌的數量已超過百家,總的掛牌數量已經接近600家,如中興通訊、新寧物流、高新興、中青旅、藍色光標等上市公司近期均披露其控股子公司掛牌新三板。
分層時代的競合關系博弈
6月18日,首批入圍新三板創新層的公司名單正式公布,共計920家企業成功入圍,成了新三板中的“白富美”,其中有102家A股上市公司持有創新層公司股份,持股市值超百億元。
據了解,進入創新層的標準從盈利性、成長性、做市市值等方面篩選,優質企業登陸創新層,帥哥配美女無可厚非,不過當創新層亮出“擇偶標準”後,創新層的定價是否提升?基礎層掛牌企業被並購或參股的可能性是否會減小?隨著分層時代的來臨,主板企業與新三板企業的競合關系又將如何演變?
袁季對《第一財經日報》表示,創新層的整個定價,從存量上來講,能形成的改變不會很大,有增量的參與才會有較大的改變,創新層則會成為主板企業收購的對象,部分融資能力強、發展勢頭好的創新層優秀企業也有收購其他企業的動力和能力。
“從產業來講,企業是縱向收購會選擇同一產業鏈,但參股是開放性的選擇,主板公司有新的業務、新的商業模式通過參股來做,這會形成對主板公司補缺。”袁季說,新三板企業可以從產業資源、資本運營、規範治理都會得到支持,這些都是合作層面的意義。
據康芝藥業董秘李幽泉介紹,主板公司參股新三板的目的分為財務投資和產業投資,對比掛牌新三板企業和未上市企業,新三板的企業投資回報較大,且流動性較好,股權變現較為容易;在產業投資方面,主板公司與新三板公司需要有協同性、渠道共享,從而達到雙贏。上市公司一開始從參股開始,與新三板企業在業務上進行合作,在新三板公司逐步做大做強後,通過溢價由參股到控股。