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中國通路題材的好夢，真的已經成真了嗎？

近來，上海地區的便利商店紛紛傳出關店潮，先是在日本的第二大連鎖便利店集團羅森（Lawson），今年以來已經關閉三十多家店，接著市占率最大的本土業者農工商集團旗下的好德和可的，日前也分別關閉了幾十家門店，就連外資第一大品牌全家便利商店今年也在上海關閉了三、四十家，7-Eleven 自十一月起關閉店數量超過十家，等於整個上海加起來一年就關閉了上百家店。

十六年前，當時第一家進入上海的日商羅森，為全中國帶入現代「便利商店」的概念與典範，但去年與今年已連續兩年赤字，新開店數幾乎為零。為殺出一條血路，總經理松浦學這一年來嘗試了以動漫主角如奧特曼（即鹹蛋超人）和柯南等為主題的店，它的投入成本是普通店鋪的三倍，但據聞成效不彰，且成本過高，不到半年，奧特曼主題店已經關閉。而據聞這位總經理也即將離職，公司目前對於此訊息則表示不方便回應。

虧損的不只羅森，包括全家便利商店、7-Eleven至今皆仍未獲利。以台灣全家前三季認列來自持中國全家一八％股份，虧損新台幣一億二千五百萬元回推，中國全家今年前三季總計虧損新台幣六億八千萬元，券商預估全年虧損將超過新台幣八億元。另一家台灣便利商店龍頭統一超，前三季認列持股百分百的上海7-Eleven虧損也將近新台幣三億元。

魔咒一：貧富差距大廣大民工，嫌便利店太貴

為什麼業者前仆後繼的大舉投資、擴張，卻仍賺不到錢？雖然，許多業者表示，為了「調整店質」，每年有二％到三％的店開開關關，屬於正常情況，但，這同時也凸顯了市場經營的難度與挑戰。

當年，統一超商在台灣持續虧損七年，開到第一百家店時才轉虧為盈。但二○○四年進入中國的全家便利商店，到了今年已是第八年，仍為虧損狀態。姑且不論在上海以外地區的投資費用，光是在上海也還賺不了錢。「中國市場不只是放大幾十倍、幾百倍的問題而已，這是一個完全不同的市場。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡表示，中國和台灣時空背景、競爭環境不同。

雖然，中國便利商店的整體產值，從二○○三年的人民幣八十九億元，到去年已成長至人民幣四百九十五億元。但，中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出，便利商店目前在中國還是起步階段，即使在最興盛的上海、廣州、北京等一級城市，產值占整體的零售通路比率不到一成，傳統的雜貨店和現代的量販店，才是主要零售通路。

若以上海來看，目前約有六千四百家便利商店，相對於一樣有二千三百萬人口的台灣，卻有九千八百家便利商店。部分業者解讀此數據，顯示未來機會仍大，駁斥市場飽和之說。但這數據可能同時也彰顯了，目前市場並沒有發揮出應有的潛力。

一位在當地經營便利商店超過五年的業者表示，上海當地的外來人口約莫一千萬人，當中有一半是底層勞動人口，貧富差距比台灣嚴重，便利商店商品售價較一般小店高。

而對許多人來說，「再大的便利，都比不上多走兩步路去買便宜，」也就是說，當地的消費力和消費習慣並未達便利商店鎖定的目標客層。

魔咒二：店租飆漲快不敷成本，人力薪資也高

此外，店租飆漲則是所有業者共同面對的問題，信義房屋上海分析師應宇驥估計，今年以來平均至少漲一成以上，有些精華地區甚至翻一倍。

有業者指出，有的房東還會惡意調漲，「五倍以上都有，目的只是要趕你走，然後租給願意付更高租金的業者。這裡的競爭是很現實的。」

一位全家便利商店內部主管透露，先前大家都在搶店面，「先卡位再說，」卻因為不敷租金成本也得關閉。

以全家曾開過一家月租人民幣六萬五千元的店為例，每日營業額要做到人民幣一萬五千元才有可能賺錢，但全家平均營業額為人民幣七千至八千元，挑戰不小。

有些店租約未到，實在撐不下去，還得賠三個月租金，加上裝潢約人民幣二十萬元，都是造成虧損的原因。

雖然，上海的人口和台灣差不多，但面積卻僅有台灣的五分之一，便利商店密度已高，甚至有兩、三家店開在同一街角的現象。

對此，全家目前已經改變展店選址邏輯，中國全家總經理薛東都表示，以前開店是以「第一利地」（最黃金地段，如轉角處）為目標，但後來發現租金很貴，不可能賺錢，「只是幫房東打工，」現在調整成「最適利地」。

薛東都舉例，開在街頭轉角處，一個月租金要人民幣五萬元，一天最多做人民幣一萬元的生意；移到非街角處，一個月租金人民幣三萬元，但一天可做人民幣八千五百元的生意，還可以開較大面積的店，以增加營收。

另外，高漲的人事成本也是一大問題，二○○四年薛東都剛到上海開出第一家全家時，店鋪人員一個月的薪資是人民幣六百元，現在加三倍可能都還找不到人，至少都要人民幣二千五百元以上。

這些都造成營運成本上的負擔，以全家、7-Eleven等台資便利商店來看，租金成本和人力成本分別占總營收的一三％到一五％，但這兩個比率在台灣平均約各只有六％。

魔咒三：法令限制多不能賣菸，也難代收費

外資經營便利商店的辛苦還不只如此，二○○七年中國法令開始規定，限制外資不得以販賣菸草專賣品。

目前，台灣全家菸酒類商品約占營收三五％，雖然毛利較一般商品低，但還是可提高客單價，吸引穩定來客數，在中國則無此利多。

此外，為台灣便利商店帶進來客、提高依賴性的重要功臣：服務性商品，如代收水電、電話費、信用卡費等，在中國則不興盛。

因為，消費者習慣未被建立，且仍有許多不便，例如有些代收服務，要向消費者收取手續費。此外，政府管制也不少，因此推廣與發展上都有難度。

在中國經營便利商店的難度，就連統一企業總經理羅智先也不禁搖頭反問：「你有聽過哪一家（在上海）開連鎖店賺錢的？」他認為，上海的便利商店已經不少，所以再開一百家意義不大。

目前，統一超已改變策略，不喊店數目標，反而強調：「我們的重點是店的品質，而非開店速度。」以單店營運績效列為目前的重心。全家也把明年的目標放在單店業績的提升與成本控管。

各業者都坦承，現在比的是氣長，大家都希望能在這個「潛力很大」的市場裡，早一點賺取到利潤。

【延伸閱讀】中國全家總經理薛東都「功成身退」

「終於可以回家了！」

就在所有人仍在中國零售通路奮力廝殺時，本刊獨家取得訊息，中國全家總經理薛東都將在今年年底卸任。

薛東都一九八八年加入台灣全家，從店鋪人員一路當到副總經理，當年一口氣在花東開出九家店，打破統一超在花東獨占的局面。二○○四年接任上海福滿家總經理，八年多來在中國開出一千多家店，他自述：「階段性任務」達成，將於本年底卸任，回到台灣全家。而總經理一職目前由董事長魏應行暫代。

當年台灣全家派駐中國輔導開店營運的六人，現在只剩三人。這一次，除了薛東都以外，另外兩位主管也一起回台。市場傳言，頂新集團想要全面自己掌控全家；也有人說，因為薛東都今年為了衝店數，缺乏評估，導致關了不少店。薛東都否認傳言，他說今年新開的店平均營業額都有比去年高。「這些都是瞎說，這樣會破壞我跟四董（魏應行）的感情耶，我們是鐵哥兒們。」

薛東都說，是因為家庭因素回台。他預計一月二日馬上就要回到台灣全家。

據了解，薛東都接下來可能會負責餐飲事業，全家目前有沃克牛排和大戶屋這兩個品牌的餐飲仍屬於新事業，最適合他的開創性格。（文●黃玉禎）

放棄大企業高薪工作的王世煌，在四十六歲的中年決定創業，成立「馬修嚴選」品牌，堅持天然、無添加的高品質，讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌，並在四年內開出八家門市，而且開始獲利？

撰文‧許瓊文

炎炎夏日，清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開，等著消費者青睞，其中，白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主，目前擁有八家門市專門店，也在百貨公司的頂級超市鋪貨，年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌，但至今的營業規模已是國內最大。

人生轉折 選擇創業路

今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後，進入統一企業，從事乳品事業研發，一路做到乳品事業部品牌經理，他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「ＡＢ優酪乳」及「ＬＰ33」優酪乳。

就在事業一路成長的階段，王世煌問自己：人生就只是這樣嗎？「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中，曾寫下四十歲男人的危機及心理變化，他說：「男人到四十歲的人生關卡，非『變』不可，否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感，讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。

中年創業失敗居多，少數能成功的，多半立基於之前的專業基礎，王世煌也是如此。

過去，優格類乳製品在台灣市場施展不開，不過王世煌卻不這麼看。他認為，過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃，而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行，他的優格，吃起來不會有臭酸味，綿密且順口。今年為增加產能，王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠，以半自動、半手工方式生產優格。此外，王世煌知道，不加糖的「原味」優格，是絕大部分消費者最難接受的，於是同步開發的天然「果漿」，成為優格最佳配角。

王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場，向農民直購新鮮水果，以輕加工方式煮成「果漿」（水分較多），而非過甜、過多添加的「果醬」（幾乎沒水分，且須添加凝固用的膠），成為馬修嚴選的銷售利器。

不只產品的品質、口感，王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元，投入產品外包裝、設計，還包括網站規畫、設計等。

曾是王世煌的同事，而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成，他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位，「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了，形成一套自己的決策系統，而且精準執行、調整、再出發，這雖然是基本行銷法則，但是能做到不容易。」例如，現在的分享號容器，就是經過多次修改設計出來的，底部圓形的凹槽設計，讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時，也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器，保鮮盒也能重複使用，讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠，或回收空盒也能集點換產品，增加回購率。

行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時，營業額僅一五○萬元，但到第二年，馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額，成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶，以前手握二億元行銷預算，現在沒有行銷預算的小公司，要如何行銷？

一開始，王世煌「寫部落格」，同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低，卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時，會造成很大的損壞，送到消費者手上，常常變成『豆花』。」王世煌笑著說，在網路上銷售，透過宅配顯然行不通。

創業隔年轉機出現，台南新光三越邀馬修嚴選進駐，先從臨時櫃開始，「我們讓客人試吃，讓產品自己說話，效果很好，引發連鎖效應，開始與超市談上架。」但王世煌很清楚，超市貨架只是品牌曝光的地方，絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持，要在安靜的貨架上脫穎而出，太困難了。

雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多，包括選點、人員培訓等成本更高，但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市，都是在都市裡的高級住宅區，像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則，是馬修嚴選開店拓點的主要考量。

王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌，從去年開始損益兩平，今年預計進入獲利階段，王世煌的第一個目標，要教育消費者，對優格有正確的認識瞭解，再慢慢地像星巴克一樣，影響台灣人的生活，不再把「優格」當作甜點，而是「必需品」。

王世煌

出生：1965年

現職：彩宸生活事業公司執行長

（馬修嚴選品牌）

經歷：乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷：清華大學化工所、東海大學化學系

王世煌的創意煉金術

1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店，深入社區服務。

2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友，以「不砍價」方式購買原料，提供高品質的產品，形成正向循環。

3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式，即使無法準時出貨，也要堅持好品質。

Ｆ-美食財報出爐，今年第二季每股只賺○．○六元，跌破投資人眼鏡，也因此被法人調降評等。全球連鎖店逾八百家的餐飲品牌85度Ｃ，究竟怎麼了？

撰文‧許瓊文

對一個在全球擁有八○一家門市的連鎖品牌來說，其中二十家門市停業進行裝修，會對單季營運造成多大影響？這是目前不少法人最想對Ｆ-美食（85度Ｃ）提出的問題。

Ｆ-美食半年報日前出爐，第二季單季營收為四十一．二三億元，較去年同期成長一五％，營業費用二十二．四五億元，較去年同期增加近二五％；成本大增下，拖累單季稅後純益，僅有八五九萬元，較去年大幅衰退九四％，每股稅後純益（ＥＰＳ）只有○．○六元，創歷年單季新低。

關於這樣的成績，Ｆ-美食投資人關係協理李翰霖表示，由於第二季中國市場約有二十家門市進行二代店的改裝，影響所及，除了牽制營收成長之外，改裝所產生的成本，也使營業費用同時增加。

李翰霖強調，這次二代店的改裝時間普遍拉長到二個月之久，而這些店業績平均都在每月五、六十萬元人民幣以上。本刊記者去電上海一家85度Ｃ門市，詢問改裝二代店的實際影響營運時間，「大概花了一個半月吧！」與公司說法稍有落差，但以此計算，二十家門市改裝的影響營收程度，的確可能在一億元新台幣左右。

對於改裝造成營業費用增加的說法，業界略有意見。安侯建業會計師事務所會計師陳振乾表示，改裝門市所需的花費理論上應被視為「資本支出」，「除非是採取極度保守的會計原則，或者對新設備的未來效應不甚樂觀，才會一次認列所有費用。」李翰霖回應，事實上，除了認列「部分」改裝費用外，上半年新開四十五家分店，也是營業費用上升的原因。

整體而言，公司的解釋似乎合理，但二十家店裝修就讓獲利暴跌畢竟太過嚇人，於是，市場認同度一向甚高的Ｆ-美食，也已被部分法人列入「觀察名單」。「八○一家門市當中的二十家店就能左右公司賺錢與否，風險未免太過集中，且未來二代店計畫還會繼續，難保公司獲利不會動輒來個劇烈變動。」一位法人質疑。

對此，李翰霖表示，「這次是第一次進行改裝，缺乏經驗，因此耗費時間比預期更長，未來在累積經驗後，就能降低改裝成本，甚至不一定要整家店都停止營業，才能改裝。」依證交所資料，Ｆ-美食目前本益比高達七十七倍，是王品的兩倍半以上水準，但公司自二○一一年以來ＥＰＳ一路減少，自一一年的八元以上降至去年的四．○七元，今年上半年ＥＰＳ一．三六元，也較去年同期衰退四成，以此成績，加上第二季財報在法人心中留下的問號，若要維持高檔的股價和本益比空間，恐怕必須加速繳出一張漂亮的成績單。