如家起火溯源 業態混雜存安全隱患；開店「井噴時代」考驗管理力

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如家，巨虧的現狀與可能的未來

      6月25日，如家連鎖酒店集團CEO孫堅匆匆飛往紐約。出發前一天，他還在大連，帶著一群加盟商參觀剛落成的新莫泰168酒店。

　　紐約是一次緊張的釋疑之行。這家納斯達克上市公司此前發佈了第一季度財報，虧損達到1.03億元人民幣，而去年同期它還盈利3200多萬元。

　　孫堅在紐約的日程一直排到7月中旬。最初的一週，他每天要開十個會，見大把的投資人，還要舉行路演，他要向華爾街解釋如家的現狀和未來。

　　這是如家成立以來，首次面臨如此糟糕的數字。

　　孫堅認為這個結果並不出乎意料。這筆虧損中的一半，約5320萬元來自莫泰品牌的直接虧損，「剩下的5000萬中有3000萬來自於收購莫泰所支付的 利息。」孫堅對《第一財經週刊》強調說。如家去年5月對莫泰的收購及其後的整合，牽扯了如家大部分的資源和精力，也直接導致了此次巨虧。

　　對於如家來說，收購莫泰是一個為未來佈局的決定。莫泰是一個擁有144家直營店、137家特許經營店的大傢伙，當時由於過快擴張引起的管理混亂正面臨 連續虧損。但這樣的規模對於競爭集團中的任何一家都是具有吸引力的。中國的經濟型酒店行業在過去的幾年裡，一直處於快速增長階段。酒店數量已經從2005 年的522家上漲至2011年年末的7314家，八大酒店集團在行業裡的集中度從33%達到70%。

　　如家也被這個快速增長的市場裹挾著向前走，通過不斷地併購和擴大市場份額來滿足投資人的胃口。如家在談判桌上堅持了半年時間，相繼PK掉了錦江之星、 7天、漢庭、宜必思等競爭對手，最終才在去年5月以4.7億美元的價格拿下莫泰。這也讓如家最終成了經濟型酒店行業裡不容撼動的老大—它的酒店數量突破 1000家，把第二名7天酒店集團甩在身後。對於資本市場來說，這是一個正向激勵。在成交之後10分鐘，孫堅就迫不及待地走進了發佈會現場，向媒體宣佈了 這一消息。

　　但有關泡沫破裂的擔憂也一直不絕於耳。「實際上不是我們要去擴張，是市場推著我們在走。」7天連鎖酒店集團聯席董事長鄭南雁告訴《第一財經週刊》，「這些店總要開的，只是掛誰家招牌的問題。」

　　隨著一二線市場的逐漸飽和，這個行業的未來呈現出兩個方向：推出升級產品，到三線以下城市去。盈蝶酒店管理諮詢有限公司CEO胡昇陽對《第一財經週 刊》說：「莫泰被收購之後，意味著中國經濟型酒店業靠規模來講故事的時代結束了，整個市場將不斷走向細分，接下來應該開始講效益的故事了。」

　　孫堅希望用18到24個月的時間，把莫泰打造為一個更高端的品牌，這是產品升級的一個方向，同時也可以利用這一品牌繼續擴張。

　　但對於如家來說，這一切都要等到完成對莫泰的整合之後才能成立。

　　整合莫泰的過程並非預想中的那樣順利。

　　2011年十·一長假剛過，如家正式入主莫泰。在一次會議上，孫堅向所有人承諾，將保留莫泰的老員工。陸炳富仍然繼續擔任莫泰CEO一職，但接近他的 人士對《第一財經週刊》說，陸其實只負責一些過渡性工作，真正的實權掌握在莫泰副總裁高厚生手中—他此前是如家山東大區經理。

　　如家進入莫泰後，首先做了幾件事。員工關愛工程是其中一項。過去，莫泰的員工宿舍擁擠狹小，如家便在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍，員工的餐飲也比以往更加標準化，還成立了員工之家。

　　與此同時，莫泰從10月起全面推行「新標準」。這個標準在很大程度上借鑑了如家快捷品牌的管理標準，事無鉅細，甚至規定了茶杯消毒池要標註上刻度，以便控制消毒水濃度。標準一直是如家引以為傲的資本。在業內，如家所創立的微觀管理規範一直被認為是行業標竿。

　　但很快，莫泰內部就出現了一系列矛盾。

　　莫泰是大店，它的單店房量幾乎都在200間到300間，甚至還有幾間大店達到400間到500間的規模，而如家快捷酒店的房量一般只有120間左右。如家的一些新規範在莫泰遭遇了一些匹配問題。

　　李顰是莫泰上海一家店的店長，也是莫泰最早一批員工之一。新規範執行之後，她發現前台出現了超負荷運轉的現象。比如，過去洗衣服務流程是由打掃房間的 服務員收取之後統一交給洗衣公司；而現在則變成，服務員收取衣物後彙總到前台，由前台完成對洗衣公司的交接。類似的狀況還有很多，由於房量較大，莫泰前台 開始忙不過來。李顰曾經多次試圖向集團反映，但得到的答覆是：「我們如家做得過來，你們為什麼做不過來？」

　　為了配合新標準的執行，如家在上海選了四五家莫泰，培訓了10個原來快捷品牌的骨幹作為運營經理，指導莫泰的改革。如家想讓這些從全國各地選拔出來的骨幹發揮示範作用，但最終把人劃分成了兩個派別：莫泰的，如家的。

　　官略原來是莫泰的一位大區經理。他回憶說，當時如家調派過來一位新城區經理上任後不久，就大手筆地換了一批店長，全部都是過去他在如家快捷的得力助 手。在一些老莫泰人看來，如家的人表現出一副「我來教你怎麼管理酒店」的高高在上的樣子，凡事更傾向於相信和照顧「自己人」。一次，官略手下的加盟店缺一 名店長，他向集團推薦的人選卻遲遲得不到批准。相反，集團不遠千里從甘肅調來了一名如家快捷品牌的店長。

　　兩個月後，官略接到集團高層打來的電話，通知他第二天到莫泰位於上海天鑰橋路的總部大樓，聊聊同運營有關的事。此前，從沒有如家的人與他有過業務上的 探討以考察他的實際能力。一走進辦公室，官略就覺得事情不妙。過去一年都難得見面的同事—莫泰分佈在全國的10多個區域經理—全都被召集到這裡談話，每人 給半小時的時間。

　　輪到他時，談話只持續了三分鐘就結束了。房間裡有陸炳富和如家集團的兩個人事。陸炳富告訴官略，因為集團需要，他可能會被調至另一個崗位，實際就等於降薪降職—從區域經理降為店長，並拿出一張合同讓他簽字。官略直接拒絕了，選擇了離開。

　　事後他才知道，其實就在此前一天，莫泰總部幾乎所有部門的高管都遭遇了同樣的命運：要麼降職降薪，要麼離開。七八個部門總監中，只保留了安全總監和負責發薪水的勞資總監。如家給莫泰原運營總監提供的新職位是「安全助理」—一個從來沒有聽說過的職位。

官略等區域經理們的離開直接引起了門店震動。「當時這個事情對我們所有人都是一個沉重的打擊。」李顰說，「有的員工甚至說要集體到公司去討說法。」

　　這有些出乎如家的意料。原本還將繼續向下滲透到店長級別的人事調整計劃暫緩，孫堅立即召集這些莫泰的「長老們」開會，試圖挽留官略和他的同事們，並安撫民心。但官略最終還是選擇離開。

　　孫堅稱，收購整合最難的並不是經營層面上的問題，而是改變一個人的意識，並最終將意識轉變為行動。他認為，對莫泰的人事調整是整合當中不可避免的一 步。「要打仗就要有懂得打仗的士兵。」孫堅對《第一財經週刊》說，「坦率地說，（莫泰）那些管理層年齡也比較大，最早做美林閣餐飲出身，基本上是不太懂酒 店管理的。」

　　任何併購都會產生人事變動，但如家對莫泰原管理團隊的全盤否定卻顯得操之過急了。「莫泰的管理層不可能所有人都不懂酒店經營。」一位業內人士評價道，「一個品牌最核心的就是管理團隊，如家這麼做並不是上策。」

　　緊接著，最讓李顰擔心的事還是發生了。去年12月，如家集團通知莫泰店長統一重新簽訂新合同，這個時候很多人的勞動合同尚未到期。這份被李顰稱為「像 手榴彈一樣」的新合同立即在莫泰引起新一輪的波動。在這個新的合同上，沒有具體工作職位，沒有工資，但規定店長必須要服從集團的工作安排，否則集團擁有解 除勞動關係的權力。當時由於事發突然，又恰逢春節前夕，許多人根本沒找好下家，只能跟李顰一樣無奈地選擇簽字。

　　據《第一財經週刊》調查，如家此輪對莫泰的人事整合共分管理層、區域經理和店長三個層面進行。涉及莫泰管理層7至8人、城區經理7至8人，店長級別比 例將近15％至20％，如家接手的幾家莫泰人事調整尤其頻繁。全國範圍來看，從10月執行新標準開始，幾乎每週都有3到4個莫泰員工離職。莫泰的管理層離 職之後，如家調派了自己的人入主莫泰。

　　人事動盪直接影響了今年一季度莫泰門店的銷售業績。有一段時間，門店裡很多人幾乎「無心工作」。一些事情也被擱置下來。官略離職前一天，還同一個加盟 商約好一起談進一步合作事宜。由於酒店節假日營銷一般都提前2到3個月預熱，在他的辦公室還堆滿了剛剛印刷好的傳單和手冊，還沒發放給門店為即將到來的春 節做準備。他一走，交接工作顯然也不可能提前做好，這些事情都要重頭做起。

　　一二月原本就是酒店業的傳統淡季，但李顰所在的店在2012年1月春節期間的入住率特別慘淡，只有50％多，與去年同期相比減少了8％。業績更差的還 有莫泰延安西路店，這家店在春節期間的入住率甚至跌到了20%左右。這家房間數達500多間的莫泰大店自從如家派來的城區經理掌控後，經營狀況一直不算理 想，接連更換了七八個店長。

　　不過，如家還是想了一些辦法來穩住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各異，但對於莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不變，「老事老辦」。

　　同時，新標準執行情況以及2011年經營利潤也並沒有被計入各店長去年的績效考核中。相反，布草計提（用於更換毛巾、床單等布草的費用）和維修計提， 在如家接手後已直接從考核中去除。這樣一來，門店就不用像過去那樣為了節約成本而耽誤了日常更新維護工作—這正是導致許多莫泰門店設施陳舊不堪、客戶體驗 差的根源所在。為了改善莫泰的客戶體驗、提升定位，如家至今已經投入了近1億元人民幣。「到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本設施。」孫堅告訴《第一 財經週刊》。

　　如家正在消化人事激烈調整帶來的震動。從今年3月起，李顰所在的門店入住率開始顯著提高，這要得益於如家打通了它和莫泰的預訂系統。新標準開始全面鋪開，如家對莫泰全國260多位在職店長分批進行集中培訓，到今年6月，全國第一輪培訓已經結束。

　　李顰從3月開始一共經歷了兩次為期10天左右的封閉式培訓。培訓中間，集團運營、財務、人事部門的負責人輪流給這些莫泰店長們講課，培訓結束之後還要通過測試才能畢業。李顰努力拿到了一個「優秀學員」稱號。

　　事情似乎開始進入正軌。

　　在紐約路演時，孫堅屢次被投資者問起對莫泰的整合策略，他幾乎可以倒背如流。按照他的設想，整合的第一階段已經過去，雖然有一些插曲，但基本保證了平 穩過渡。接下來的9到15個月中，如家將執行以結果為導向的計劃，更加強調執行力。「畢竟我們前期的投入需要見到回報，我們希望儘早盡快儘可能好地向投資 者交代。」孫堅說。在他的計劃時間表裡，2013年下半年開始，莫泰的經營狀況會有較大起色，而到2014年莫泰會轉變為一個對股東有所貢獻的品牌。

　　為了達成目標，如家還對莫泰的產品模型進行了創新。針對莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以來進行了「雙品牌」試點。鄰近上海光大會展中心的莫泰168柳州路店成為第一家試點。

　　200多間客房按照隔層，一半改裝成如家快捷品牌，一半還掛莫泰招牌，大堂裡分別設置了兩個前台。據店長謝大鑫介紹，如家為了這家酒店的升級改造，投 入了將近70萬元人民幣。「兩個品牌的客源還是有差異性的。如家如果滿房，我們會推薦客人入住莫泰。」謝大鑫告訴《第一財經週刊》。5月雙品牌營業以來， 這家店的入住率一直都保持在80％左右。7月初，另一家擁有300多間房間的莫泰168安遠路店也掛出了雙品牌，開始營業。

　　對於如家而言，雙品牌不僅降低了大房量酒店的經營風險，也幫助如家覆蓋更多細分市場。莫泰的客源定位比如家時尚年輕，而且定價也更高一些。「現階段在 成本不斷上漲的情況下，如果一個品牌沒有議價能力，是很要命的。」胡昇陽說。由於快捷品牌的漲價空間始終有限，因此幾家經濟型酒店集團紛紛推出了升級品 牌，比如如家的和頤、漢庭的全季以及7天尚在籌劃中的Mini五星。升級產品的盈利能力決定著這些大集團的未來。

　　全季由於同漢庭快捷品牌會員有10％的重合，因此近年來獲得了較快發展。尤其是去年漢庭CEO季琦開始全面接手全季的工作之後，重新設計了這個品牌， 實現了標準化。全季算是幾個升級品牌裡做得最好的，目前已經基本擺脫了經濟型酒店的影子，而價格只比後者高30％至50％，很有競爭力。2012年，全季 準備新開25至30家酒店。未來3年，僅在北京，全季就將增加20家。相比之下，如家的和頤品牌自2008年創立以來，似乎仍然處於試驗性階段，至今開業 運營的只有4家酒店。而在上海徐匯和頤酒店，原本近600元的門市價幾乎都在對折出售。

　　莫泰的品牌定位介於如家與和頤之間，它的角色尤為關鍵，一旦整合順利，如家將形成三個產品組合聯動，多品牌格局也將變得更加穩固。

　　為了提升莫泰品牌的定位，讓它能名副其實成為中流砥柱，如家自去年收購以來，花了大價錢請來德國設計師打造新莫泰，設計稿修改了三四遍才最終敲定。新 莫泰的風格會更加簡約清新，改變過去莫泰過於繁複花哨的問題。另外，老莫泰過於注重外立面和大堂，忽略了走廊和房間內部，給顧客造成極大的心理落差。孫堅 希望新莫泰能很好地彌補這一問題。

　　「現在已經有6家新莫泰在施工，明年會有20至30家新莫泰開業。」說起這個新產品，孫堅顯得躊躇滿志。「這個就是我們整合的第三階段，未來我們會用新產品新模型去拓展，同如家快捷品牌差異化。」

　　據孫堅介紹，新莫泰將瞄準廣闊的淮河以北市場；頭兩家直營店已經在大連和瀋陽開業。

　　時針撥回到5年前，瀋陽和大連這樣的二線城市也絕對不會是新酒店首發的地點。但是現在，經濟型酒店集團甚至把野心投注在更遠的三線以下城市了。以北 京、上海和廣州為代表的一線市場，乃至大連、瀋陽這樣的二線城市，布點已經十分密集，而且還面臨租金和人工成本的巨大壓？力。

　　在北京天壇南門的一個小區裡，有一棟奇特的「酒店超市」。沿街長達八九十米的門臉就有三家經濟型酒店的招牌比肩聳立：如家快捷、速8和格林豪泰。裡面 的結構由於三家酒店變得錯綜複雜，宛如迷宮一般。速8佔據4層，如家佔據3層，格林豪泰則橫跨三層和四層兩層。速8店長官林朋說，這三家店是2008年擴 張最為激烈的時候開的。最早它們同屬於一個加盟商，但隨後其中的如家加盟店被轉手，格林豪泰則收歸直營。儘管在網絡評價上，住客對於這幾家店惡評不斷，甚 至有人發現格林豪泰的衣架竟然出現在速8房間裡。但據官林朋介紹，這幾家店的入住率仍然能維持在80％左右。

　　根據盈蝶諮詢的統計，截至2011年第四季度，上海、北京是全國經濟型酒店密度最高的兩大城市。其中，上海的客房總數已經超過了8.5萬間。但從2008年開始，由於行業競爭加劇和物業資源的稀缺，上海經濟型酒店的客房總數增長速度明顯放緩。

　　一線區域市場飽和已成事實，雖然各品牌依靠差別定位活得還不錯，但其中也潛藏了很大的風險—一旦宏觀經濟環境變差，業績很快就會縮水。

　　鄭南雁已經開始替7天酒店集團未雨綢繆了。同如家和漢庭不同，他並不急著做升級產品Mini五星。這是一個3至5年以後考慮都不遲的問題。「現在做單一品牌讓我們可以更高效地快速擴張。」鄭南雁告訴《第一財經週刊》。

　　他所指的快速擴張當然是有關未來的第二個方向—三線以下城市。但那裡的市場並不是一片空白。區域性品牌近幾年也在迅速崛起。胡昇陽預言，新一輪併購潮將會在那裡發生。許多人已經在翹首期盼了。

　　俞強是杭州魯家工藝家具有限公司的總經理。他依靠早年為如家華東區多家酒店供應木材家具，成為了漢庭全季、7天、布丁酒店等眾多知名品牌酒店的供應商。

　　近幾年，他發現不少內蒙古、遼寧、新疆、河南的區域性酒店品牌通過阿里巴巴網商平台找上門來，希望他能給自己的酒店做家具裝配。「他們有些人可能起初 也想加盟如家，但覺得加盟費太高不划算，乾脆就自己做，要求風格什麼的和如家差不多就行。」俞強說。現在，俞強手裡這40至50家區域性連鎖品牌加在一起 的訂單總量比如家大得多。

　　河北驛家365酒店集團的發展路徑同俞強描述的類似。這個總部位於石家莊的酒店集團同時也是如家的一個加盟商。這家加盟店正是當年如家在河北開業的第一家酒店。

　　其實，自2006年加盟伊始，驛家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是為了窺探如家是如何搭建管理模式的。在同錦江之星進行對比後，驛家 365決定選擇與如家相同的定位，但價格相對便宜20元至30元。至今，這一品牌在河北省已經有45家酒店開業，覆蓋河北所有地市，甚至還進入了9個縣級 城市。

　　這是一個典型的樣本。區域品牌先通過加盟等方式部分模仿大品牌，在此基礎之上進行調整，之後趁著如家等大集團到來之前，在省內深耕，快速做大規模。

　　2006年如家的成功上市對行業內的所有人都是個巨大的鼓舞。在廣西柳州，靠做通訊起家的程新華也在同一年成立了自己的連鎖酒店品牌城市快捷。那一年 年底，他組建了一個4人的「研發團隊」。在籌備的一年當中，他帶著手下跑遍了幾大城市的如家、漢庭和錦江之星，一間一間開房，量尺寸，看設施。不過看過之 後，他把「城市快捷」定位在比錦江之星略高的位置。「在中西部地區，人們對於酒店除了功能需求，可能還有『面子』這一類的情感需求和社會需求。」程新華 說。至今，城市快捷已經有開業酒店56家，另外35家在建，大多數分佈在廣西境內，少數輻射到了湖北、武漢這樣的周邊省市。

　　隨著如家等大型酒店集團近幾年的快速下沉，交鋒也開始變得激烈起來。有一種觀點是，很多區域「山寨」品牌之所以迅速做大，為的是等待被大集團收購。

　　孫堅對於它們幾乎不屑一顧。「它們沒有實力競爭，」他說，「（跟我們）根本不是一個量級，這就好比是民兵和正規軍打仗。」他不排除未來會「收編」一些 「零星游擊隊」。目前，有很多連鎖規模在10家左右的區域性品牌都在爭相與孫堅接觸，以圖賣個好價錢。如家最近也剛剛宣佈以近6000萬元的價格收購了擁 有13家直營店的安徽e家快捷酒店。

　　身為行業老大的如家的確擁有很多傲慢的資格。比如，同其他競爭對手相比，如家有更為嚴格的管理體系。為多家經濟型酒店集團供應家具的俞強認為，如家在品質控制上態度很嚴謹，「尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相當高，而且標準明確統一，非常規範。」

　　不過，驛家365市場部經理賈曉燕，並不覺得「正規軍」如家進軍河北，能夠發揮出特別的競爭優勢。截至2011年年底，如家已經在河北開出了57家店。「未來我們很有可能會跟他們打平手，畢竟我們有本土優勢。」賈曉燕稱。

　　她所說的「本土優勢」也得到了7天聯席董事長鄭南雁的證實。「願望總是很美好的，我們也想在那些三四線城市多開直營店。但是在三四線城市拿到最好物業的都是當地的加盟商，它們有太多的邊際效應，人脈、信任感等等，這筆錢我們也只能讓它們去賺了。這就是中國的現狀。」

　　區域品牌顯得更敏捷，拿物業信息比大集團快，哪棟樓前面要修路都能摸得清清楚楚。大集團則面臨著管理半徑過長的尷尬，選址要層層上報審批，最終還需要 CEO本人到現場親自拍板。「如家在河北可能就是設一個地方公司，裡頭只有10個人，而我們在河北周邊這一圈就有70多人。」賈曉燕說，「一個加盟商如果 要談合作，我們的老總一個電話就能面談。如果要見季琦或孫堅？大概得排隊等上一年。」

　　如家的會員網絡集中在一二線城市，並不能有效覆蓋到省級以下市場。除了少量休閒遊客，光顧這些三線城市酒店的大都是本地客源。「我們的單店客源基本60％都在兩三公里範圍之內。」賈曉燕說。

　　孫堅也許忽略了一點：當這些區域性品牌在某個省做到50家甚至100家這個規模的時候，它們可能不再是坐等收編的零散游擊隊了。據程新華估計，城市快捷在廣西比如家的利潤至少要高出5個百分點。對於如家來說，即便要「收編」，成本也可能會非常高昂。

　　品牌升級和新市場的增量，是整個經濟型酒店行業未來的競爭核心。對於如家來說，眼下只能努力做好其中一個。「我們並不否認如家集團現階段確實把主要精 力放在對莫泰的整合上。」在財報發佈後的電話會議中，面對分析師「整合莫泰是否影響到如家自身業務發展」的質疑，CFO顏惠萍回答說。而它的競爭對手7天 則打算狙擊這個分身乏術的巨人。2012年第一季度，如家新開59家店，7天憑藉著單一品牌的優勢，一口氣開出了100家店。「我們現在已經規劃到 6000家店，2014年肯定要超過2000家。」鄭南雁稱。

　　而孫堅把未來8到10年的擴張目標定為5000家。相對於如家、7天這些公司的盈利整合能力，華爾街的投資人也許更信賴這個依然處在快速增長中的龐大市場。在紐約，孫堅從投資人的目光裡看到了希望，「他們的興趣很大。」

如家等酒店開房記錄被指存信息洩露隱患 網絡商：已完成全面升級

國內安全漏洞監測平台烏云（WooYun.org）近日發佈報告，稱如家、漢庭等大批酒店的開房記錄被第三方浙江慧達驛站網絡有限公司（簡稱慧達驛站）存儲，存在信息洩漏的安全隱患，住客隱私可能被洩漏。

對此，10月11日慧達驛站通過網站公告回應，承認所指安全隱患，但聲稱已完成全面升級。

公告稱，慧達驛站的無線門戶系統存在信息安全加密等級較低問題，有信息洩漏的安全隱患，慧達驛站的技術團隊針對現有無線門戶認證系統已完成全面升級。

此前，媒體的相關報導中曾展示出一份住客信息被洩密截屏。對此，慧達驛站則回應稱，「截屏中的住客信息未發生洩密情況，截屏信息是相關機構作為技術驗證漏洞的展示。」

同時，慧達驛站強調，「有關無線門戶系統的安全性問題，是慧達驛站的責任，與任何酒店客戶無關。」

慧達驛站並表示，慧達驛站在無線門戶業務領域與漢庭酒店（華住集團）、咸陽國貿大酒店、杭州維景國際大酒店、驛家365快捷酒店、東莞虎門東方索菲特酒店客戶沒有合作關係。

如家：正在找尋第三方對系統進一步認證

此前烏云報告稱，慧達驛站的Wifi系統要求客戶在登入無線網絡時進行網頁認證，需上傳住客的實名信息。包括客戶名、開房日期、房間號在內的敏感信息會在慧達的服務器上實時存儲。由於其認證用戶名跟密碼是明文傳輸，各個途徑都可能被黑客嗅探到並遭到洩露。

報告還將如家酒店作為典型，通過截屏的形式，披露了如家的一部分開房記錄，裡面包含了詳細的客戶姓名、身份證號碼等等。

而慧達驛站並未在10月11日的公告中提到如家酒店。據新浪網報導，如家快捷酒店CEO孫堅表示，如家確實是慧達驛站的合作夥伴，他們知道此事後第一時間會同供應商做了處理，包括漏洞修補和軟件升級，以求維護無線系統的安全性，建立長效的監測機制。

「網絡沒有絕對的信息安全，或者說沒有確保一定不會(信息洩露)，我們正在積極找尋第三方對系統進行進一步認證，對品牌商來說，客人的信息安全是特別重要的，」孫堅說。

據騰訊網報導，漢庭酒店（華住集團）表示，旗下酒店並未使用慧達驛站開發的酒店Wi-Fi管理、認證管理系統。

如家酒店從去哪兒網全部下架：雙方打口水仗

i黑馬：昨日，消息稱經濟型連鎖酒店集團如家將其酒店產品從去哪兒網全部下架，稱去哪兒以低於協議價售賣如家酒店產品，打亂了公司價格體系，運營部門會做進一步調查。但去哪兒方面則表示，如家門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作，並提供更便宜的價格，並將用戶體驗差的如家門店統一下線。

分析認為，面臨攜程、藝龍、美團等競爭對手夾擊，目前去哪兒正在加碼直簽酒店業務，各家都在爭奪中低端酒店、酒店團購市場，意在用戶流量和訂單量。

有業內人士指出，連鎖酒店很看重自身的價格體系，OTA比價、返現等行為也會影響自身的會員資源以及付出更多的傭金。

昨日，記者在去哪兒網上看到，搜索廣州的如家酒店仍可出現相關產品，但基本為代理商產品，部分門店則只剩下團購產品。

據了解，此前去哪兒網與如家的合作模式分為兩種，一種是與如家集團進行直連合作;一種是去哪兒網與如家門店(含直營店和加盟店)簽約。

去哪兒網方面稱，如家集團總部在訂單和客源上對門店的支持力度每況愈下，門店生意下滑明顯，許多門店表示已經入不敷出，準備近期更換加盟品牌。門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作，並提供更便宜的價格，甚至低於如家官網。去哪兒經過調研，對於經營風險高，用戶體驗差的如家門店統一下線。

昨日如家品牌部人士表示，去哪兒的說法不符合事實。如家方面稱，集團與去哪兒網的合作協議中規定，酒店產品不能低於一定價格售賣。但去哪兒網違背了協議，以低於協議的價格售賣如家酒店產品。經過交涉之後，去哪兒網並沒有對價格進行調整，因此選擇將旗下酒店從去哪兒網全面下架。

如家為何被“私有化” ？股價、市值被低估是根本原因

如家為何被“私有化” ？股價、市值被低估是根本原因

一財網 樂琰 2015-06-12 16:56:00

如家的確在中國市場發展得不錯，但是如家的酒店項目基本都在中國，其實海外投資者並不十分了解中國市場的情況，而且由於中國市場發展迅速，有些模式和策略非常符合中國市場但是卻並不能完全被海外投資者理解，這也就造成了如家在美股市場的股價和市值被低估了。

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錦江系謀劃收購維也納 規模將超如家？

錦江系謀劃收購維也納 規模將超如家？

一財網 樂琰 2015-08-07 17:36:00

一旦這筆交易成功，則錦江系將改寫中端和經濟型連鎖酒店格局，一舉超越如家，重返行業“老大”位置。

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提前三年布局迪士尼 如家未來要國際化擴張

近期，“和頤事件”讓如家方面頗為困擾，大家似乎忽略了如家剛剛完成私有化。作為本土最大的酒店企業之一，如家究竟在未來如何與首旅酒店進行整合？

5月17日，如家酒店集團首席執行官孫堅接受第一財經記者采訪時透露，其相信如家在私有化完成後會進一步完善多品牌戰略。未來，合並入首旅酒店的如家的目標是從單一功能的住宿轉變到可滿足住客多功能、多樣化的服務需求。

孫堅同時透露，上海迪士尼樂園對酒店行業拉動極大，如家已經為此布局籌備三年，未來將開發更多與迪士尼相關的酒店、交通和餐飲服務衍生品。

整合進行中

“我們希望將顧客價值最大化。互聯網時代對於顧客價值的理解與原本的概念有所差別，原本的顧客價值是在封閉的業務範圍內，而現在隨著互聯網的發展，今天我們所說的顧客價值會更加開放，我們可以通過和其他業者的合作來增加對顧客的服務價值。我們希望可以為顧客提供更多服務，開發更多顧客價值。”孫堅告訴第一財經記者。

談及業界頗為關心的私有化後的整合進程，孫堅表示，對於如家而言，私有化已經結束，整合也在積極籌備中。

“我們現在已是一個多品牌的全系列酒店管理公司，合並入首旅酒店後，我們未來會有更多的細分化酒店產品供給市場。更重要的是會員，隨著品牌的增加，我們要給予近8000萬會員更多的選擇。”孫堅告訴第一財經記者，非標準化的民宿是如家未來細分化領域研究的方向，今後，在蘇州吳江可能會出現如家系的移動酒店基地。

“未來，我們可能會走向亞太地區甚至在全球市場進行擴張，這些都是未來更戰略化的目標，從長遠來看，我們希望成為全球化的酒店集團。”孫堅表示。

同時，孫堅也坦言，現在酒店行業的確存在設施設備和一些規範化方面的問題，其希望通過與國際化企業的合作，更好地規範化市場，促進轉型。

迪士尼商機

隨著6月的臨近，上海迪士尼樂園的開幕成為關註焦點。

對此，孫堅表示，迪士尼對於整個休閑旅遊有很大推動，如家當然是最直接受益的企業之一。

“我們從三年前就開始布局如家系的‘迪士尼酒店’，我們在上海迪士尼樂園附近區域已經有近30家酒店，我們在上海一共有300多家酒店，就是為了抓住迪士尼所帶動的休閑旅遊商機。我們公司在今年1月就成立了專門的迪士尼工作小組，這也是未來如家關於主題公園景點的消費研究和酒店布局的專項小組的基礎。”孫堅進一步告訴第一財經記者，如家目前還在布局一些和上海迪士尼樂園相關的交通服務、餐飲服務等，還有未來如何為親子遊家庭客戶提供附加服務。

“其實迪士尼樂園是一個載體，通過迪士尼樂園如何開發顧客附加價值服務才是互聯網時代的關鍵。”孫堅認為。

商旅合作

就在5月17日，如家與HRS集團正式簽署戰略合作協議，今後全球各地的用戶都可通過HRS的網站或App直接預訂如家旗下近3000家酒店。這些酒店遍布中國355個城市，並將與HRS的酒店預訂系統實現直接對接。

“HRS是我們的重要戰略合作夥伴，其在全球旅遊市場尤其是商旅市場有著舉足輕重的地位。與HRS的合作將幫助我們提升在全球範圍內的客戶覆蓋面，並吸引更多的商旅客人。”孫堅說。

HRS集團首席執行官托比亞斯•萊格表示：“我們對於這次合作感到由衷高興。如家旗下酒店品牌分布廣泛，從中高端到商旅型，可以為我們的全球商旅用戶帶來更多住宿選擇，並以更具吸引力的價格為企業帶來更多成本控制的機會。”

HRS大中華區董事總經理施南飛在接受第一財經記者采訪時透露，在2015年下半年，中國的商務旅行支出總計1530億美元，超過美國同期1450億美元的商務旅行花費。中國已經超過美國，成為全球最大商旅市場。

《HRS全球酒店采購調研》白皮書顯示，在目前全球經濟形勢嚴峻，企業面臨持續增長的壓力，對成本控制和管理的需求將會提升，這將為商旅市場帶來新的增長驅動力。商旅成本是企業第二大可控成本，全球商旅酒店市場還有巨大的成本節約潛力尚未被發掘­——大約有290億美元。專業差旅企業通過整合與數據分析，深度挖掘企業商旅成本的節約潛力。

HRS指出，近年來有一個值得註意的現象：“千禧一代”逐漸成為商旅的主流。他們伴隨著互聯網長大，喜歡用電子設備來處理工作和生活中的各種問題，包括出差酒店的預訂。他們不願意一味地遵守條條框框的商旅規則，習慣最後一刻才進行酒店預訂。

對於這一群人，以往自上而下的命令式的商旅管理已經無法湊效。對於企業來講，如何對崛起的“千禧一代”進行很好的商旅管理，讓他們自願遵守商旅規則，並對他們的移動端預訂行為進行整合管理，將成為一個重要的命題。同時，2016年已經是“互聯網+商旅”年，商旅管理的智能化趨勢繼續加深。對於商旅行業來說，如何實現有效聯動，共同推進產業鏈向智能化、數字化轉變將成為整個行業共同的命題。

原如家CEO升任首旅酒店總經理 雙方整合前景幾何？

如家私有化後，業界一直非常關註其並入首旅系後的整合舉措，9月8日，首旅酒店(600258.SH)終於發布公告，進行了最新人事任命，其中，原如家CEO孫堅被任命為首旅酒店總經理。

《第一財經日報》記者采訪了解到，此番新人事任命後，如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進行整合。

不過業界擔心，主打高端系列的首旅酒店與經濟型酒店起家的如家在後臺運作、品牌細分和客戶群管理方面或許會遭遇整合難題。

管理層明確化

這並非是中概股第一次從美股退市，不過，此次如家私有化與以往其他中概股私有化最大的不同在於，退市的同時，如家直接合並進入A股上市公司首旅酒店。這相當於讓如家直接以“走捷徑”的方式快速回歸到A股。

私有化、合並後，如家的管理團隊暫時沒有太大變動。不過畢竟並入了首旅系，如家的高管今後在首旅酒店究竟是扮演何種角色?

在9月8日，首旅酒店終於宣布，其第六屆董事會第十九次會議召開，會議上公布，該公司董事會同意聘任孫堅任公司總經理職務，任期與本屆董事會任期一致(本議案生效之日起至2018年8月4日)。該公司原總經理張潤鋼因工作變動，不再擔任公司總經理職務。同時，該公司董事會同意聘任六名副總經理，分別為：聘任袁首原為公司常務副總經理，聘任李向榮為公司副總經理;聘任楊軍為公司副總經理;聘任段中鵬為公司副總經理;聘任宗翔新為公司副總經理;聘任蔣蓓蕾為公司副總經理。

其中值得註意的是，孫堅原本為如家CEO，而此番其被任命為首旅酒店總經理。這似乎意味著，如家高管在未來首旅酒店業務板塊中的重要性和決策掌控力度。

在如家和首旅酒店看來，此次新的管理團隊的宣布，表明市場化運作將在新的組織中成為主導，會延續以前如家有效的市場化發展方式，有利於新組織未來的發展;同時兼容了首旅酒店的高端酒店業務的管理經驗和品牌資源，市場與業務將更加全面與完整。

多元化整合機遇和挑戰

“相比錦江系等國企，其實首旅系這次的人事變動以及對於如家私有化的運作都還是比較靈活的，從當年如家創建後到這次的私有化過程、建立新的組織，首旅酒店幾乎沒有幹涉如家的市場化的獨立運營，新的管理團隊更預示了這個方向。但是如家未來究竟如何與首旅系具體整合是個問題。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁指出。

至於未來的整合，《第一財經日報》記者多方采訪後了解到，如家希望推進創新化發展，包括雙方品牌的多元化、加盟方式多元化、收益方式多元化、O2O創新營銷等。而相比如家的單一化酒店運作，首旅集團方面有比較完整的產業鏈，包括首旅系營運和投資的主題樂園、景點、旅行社、餐飲、汽車等上下遊相關產業，都可以聯動如家的業務一起協同發展。同時，為了打造“新首酒如家”的概念，合並後，雙方的會員系統將謀劃打通。

盡管整合計劃聽上去很美好，但在業界看來，首旅酒店和如家的整合並沒有這麽容易。

公開資料顯示，截至2015年底，如家在中國市場355個城市共有2922家經濟型酒店。首旅酒店麾下擁有北京首旅建國酒店管理有限公司、寧波南苑集團股份有限公司等酒店管理公司，管理著自五星級到經濟型的各類酒店170多家。雙方合並後的酒店品牌包括“首旅建國”、“首旅京倫”、“雅客e家”、“欣燕都”、“南苑”、“如家”、“莫泰”、“雲上四季”、“和頤”和“如家精選”等。

“雙方品牌的定位其實有很大差異化，從優勢角度而言，那是雙方今後可以全覆蓋從經濟型到高端酒店市場。然而，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經濟型酒店起家，兩者的品牌定位不同，經濟型酒店要向上走是比較難的，尤其是品牌形象的提升非常難。”華美首席知識專家趙煥焱認為，如家和首旅系由於客戶群的不同，因而後臺運維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合並或者營銷運作的統一化，存在一定難度，因為高星級酒店的後臺管理與經濟型酒店完全不同。但如果未來雙方各自為政，則又不利於合並後“新首酒如家”的統一運作和協同發展。所以，孫堅和其團隊在此次被最新任命後，需要考慮和操作的實際問題還不少。

專訪|孫堅：如家、首旅酒店整合將發力中端市場、看好顧客生態圈

首旅酒店(600258.SH)日前發布公告，進行了最新人事任命，其中，原如家CEO孫堅被任命為首旅酒店總經理。

據悉，此番新人事任命後，如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進行整合。

那麽，如家私有化後並入首旅酒店究竟如何具體整合?孫堅任職首旅酒店總經理後，會有什麽樣的發展大計呢?

孫堅在9月9日接受第一財經記者專訪時透露，這次的任命表明了，首旅酒店非常有勇氣去導入市場化，未來如家和首旅酒店的整合中會大力發展中端酒店品牌，鑒於首旅系涉及主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈，其也很看好未來嫁接這些資源打造顧客生態圈。

將力拓中端酒店

其實如家私有化並入首旅酒店後，大家最關心的就是雙方諸多酒店品牌的整合。

根據資料顯示，公開資料顯示，截至2015年底，如家在中國市場355個城市共有2922家經濟型酒店。首旅酒店麾下擁有北京首旅建國酒店管理有限公司、寧波南苑集團股份有限公司等酒店管理公司，管理著自五星級到經濟型的各類酒店170多家。雙方合並後的酒店品牌包括“首旅建國”、“首旅京倫”、“雅客e家”、“欣燕都”、“南苑”、“如家”、“莫泰”、“雲上四季”、“和頤”和“如家精選”等。

談及酒店品牌的整合，孫堅告訴第一財經記者：“從建國到如家、雲上四季等，我們會對各個品牌酒店的定位梳理，本來很多酒店定位就不一樣，涉及到經濟型和高端等不同層級，今後我們會適當對一些品牌做一些重新的定位，有些品牌可能就是重疊了，畢竟中端和經濟型都涉及到3~4個品牌。但這並不一定沖突，我們可以想一下有什麽差異化發展策略，比如可以在管理上、模式上差異化，要知道，直營和輸出管理是不同的。其實這次如家和首旅酒店的整合也是給了我們一個轉型的機會。”

孫堅進一步透露，從規模而言，大比例的酒店項目依舊是如家，首旅系的酒店占較小比例。

“但是我們整合後，不會去一定要區分如家的業務還是首旅酒店的業務，我們都是一體化進行整合和發展的。但可以肯定的是，中端酒店是我們未來發展的方向。包括如家本身在中端酒店已經發力，首旅酒店也有部分酒店註重在中端市場。當然我們不排除今後還會有更多的品牌出現在中端酒店市場。首旅酒店本身就是以中高端酒店為主的，因此這方面的人才的共享和提升是有利於雙方中端酒店發展的。以前我們是‘向增量要發展’，但我們未來的發展是‘向存量要發展’，所以未來希望通過管理和模式來挖掘存量的發展。”孫堅告訴第一財經記者。

後臺統一化、看好生態圈打造

有業界提出質疑，如家和首旅系由於客戶群的不同，因而後臺運維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合並或者營銷運作的統一化，存在一定難度。

“系統方面，我們已經啟動了信息系統、預訂系統和會員系統的大統一的項目。當然，不同品牌的技術設備、軟件是不同的，但我們已經擬定了未來18個月的計劃。我們先從相對容易的一些切換平臺上進行統一化。我相信在未來一段時間內，可以做到初步的系統統一化。有些比較大系統的統一，我們相信也可以通過第三方或技術層面來解決。系統的對接是非常重要的。”孫堅向第一財經記者透露，未來在資金運作和財務方面，很快就會統一化操作。

值得註意的是，首旅在中高端酒店方面有優勢，而且首旅系還有主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈。在孫堅看來，這些是非常好的資源。“我們現在都在說要建立顧客生態圈，首旅系就有很好的建立顧客生態圈的資源，我們未來可以做資源嫁接。”

第一財經記者采訪獲悉，首旅酒店一直在慢慢剝離非酒店資產，然後註入酒店業務，未來，首旅酒店還可能會持續進行非酒店業務的剝離和酒店業務的註入，今後首旅酒店會是一個以住宿業為主業的專註型平臺。

圖文 | 用集裝箱做酒店！“如家小鎮”如何玩轉非標住宿市場

合並入首旅酒店後，如家的發展開始活躍起來。

11月23日，如家酒店集團(下稱“如家”)正式對外發布新品牌——“如家小鎮”。與此同時，和如家小鎮相匹配的定制客房產品如家魔盒也同步亮相。如家將綜合露營地、農莊、特色村落、景點驛站等鄉野度假業態，並正式宣布進入自駕遊和自由行的旅行住宿市場。

《第一財經日報》記者采訪發現，頗有意思的是，“如家小鎮”采用集裝箱改建客房的方式，來營造個性化酒店，同時也使得選址和流程更簡化。

業界認為，隨著度假旅遊的升溫和優質酒店物業越來越難尋覓，相對可靈活化運作的非標化住宿項目成為如家未來擴張的目標。

進軍鄉野旅遊市場

近年來，鄉村旅遊成為越來越多遊客的選擇。中國社科院發布的2016年《中國鄉村旅遊發展指數報告》顯示，去年我國鄉村旅遊人次達13.6億，平均全國每人一次，是增長最快的領域;鄉村旅遊不再是“農村旅遊”和“農業旅遊”，而是成為與城市相對應的一個空間概念，逐漸形成一個新的大產業，包括鄉村旅遊觀光、鄉村休閑度假等;鄉村旅遊正在成為新新的生活方式，一方面，鄉村旅遊呈現出無與倫比的開發潛力，鄉村民宿/客棧市場需求空間巨大，另一方面，鄉村旅遊產品也亟待升級轉型，以應對越來越多元個性化的市場需求。

“瞄準這一商機，我們開始開拓用不同以往的酒店住宿產品形態呈現給行業及消費者。‘如家小鎮’是如家以住宿為入口，因地制宜延伸周邊配套產品，而打造的休閑度假目的地。小鎮涵蓋了住宿、餐飲、遊樂、農貿、便利店、泊車、電動車租賃等綜合服務設施，是一座駐紮在鄉村的‘城市’，通過吃、住、行、遊、購、娛等旅遊六要素的融合發展延長鄉村旅遊產業鏈。”首旅酒店總經理、如家酒店集團董事長兼CEO孫堅表示。

《第一財經日報》記者在蘇州如家小鎮看到，“如家小鎮”在位於如家吳江新總部的如家小鎮研發中心，以戶外實景形式亮相，在這個小鎮里，有“聯眾集團”、“紅宇房車”、“喜馬拉雅戶外用品”共同打造的集裝箱、帳篷、房車及小木屋;“首汽Gofun出行“的6輛新能源電動車亮相;“優酷旅遊”和“大疆傳媒”的視頻可通過VR體驗;智能生活平臺“72變”在不同區域展示了高科技住宿產物;“仰望星空”架設天文望遠鏡帶來了營地親子教育課堂，城市生活方式的倡導者“洽客in”和如家魔盒跨界推出的洽蜜主題房。此外，“如家小鎮”內設有親子區，遊客們可以在這里與自己的子女們一起種植、采摘。

集裝箱酒店怎麽玩？

記者註意到，這次的“如家小鎮”產品中出現了集裝箱酒店客房，這種並不需要地基的移動式新客房頗為引人矚目。

“集裝箱有標準款和定制款，我們都嘗試了一下，發現要改成客房，還是需要定制款，畢竟客房有客房的尺寸需求。我們內部使用的是一體式衛浴，專門定制的。即外觀是個集裝箱，而內部則按照酒店客房裝修，客房布置以溫馨為主。”孫堅告訴《第一財經日報》記者，這類集裝箱式的酒店客房的盈利模型正在測算中，根據目前的成本來看，包含集裝箱和內部裝修等所有費用在內的單個客房的成本在15萬元左右，投資回報期還在測試中，客房價格應該比如家經濟型酒店要高。

《第一財經日報》記者采訪了解到，一般不包括租金和人工在內的經濟型酒店單間客房成本在7~8萬左右，較低的市場成本則在5萬元，若加上租金則可能超過集裝箱酒店的單間成本。而以客房價格來看，集裝箱酒店的單間價格要高於經濟型酒店。

“目前經濟型酒店的市場平均投資回報期在5年以上，如果如家小鎮的集裝箱酒店可以達到規模化發展，將集裝箱和相關一體式衛浴的成本降低下來，則集裝箱酒店的投資回報或許可以高於經濟型酒店。”華美首席知識專家趙煥焱指出，目前優質的酒店物業和位置越來越難找，集裝箱酒店這種非標化的產品可以節省租金和人工這兩大成本，而且對於選址和改建都很靈活化，如家可以借助這類非標化住宿產品拓展市場。

孫堅也對《第一財經日報》記者表示，這種靈活化的“如家小鎮”有利於拓展，也是變相地向存量要發展之舉，集裝箱酒店會首先在長三角試水，隨後在全國進行選址布點。

“如家還以用戶住宿體驗為基礎，為更好與鄉村度假的特點相適應，推出品牌化的定制客房產品‘如家魔盒’客房。‘如家魔盒’客房未來將會開在某一旅遊目的地附近或沿途，由鄉村酒店、民宿、客棧或由模塊化的移動客房組成，構成的度假型住宿產品。我們未來將會給越來越多的自駕遊遊客在旅途中帶來別樣的住宿體驗，也將成為更多自駕遊遊客旅遊途中的宿營地。”孫堅透露，這類新產品也是聯動首旅系的產業鏈資源，發揮協同效應。

根據計劃，“如家小鎮”將主要以特許經營加盟、最終由業主自管形式為主，並使用如家管理系統、銷售系統，納入如家整體管理架構。未來，“如家小鎮”將采取標準化和特色化兩種經營模式。標準化產品將包含住宿以及廚藝、健身、燒烤、轟趴等基本娛樂活動。特色化的產品則還會包括生日、聚會、團建或者奇幻森林、CS、專業餐飲、親子課堂等專屬定制活動。

“還有一個關鍵點——這類集裝箱酒店或帳篷酒店等，都是不用打地基的移動款住宿業態，這類項目的獲取和手續相對簡單，有些標準酒店必須具備的證照在這種移動項目中也或許未必都需要，這大大簡化了審批流程，更有利於如家未來的靈活化發展。”趙煥焱指出，目前驢媽媽也投資了非標化的帳篷客野外住宿項目，這與“如家小鎮”有異曲同工之處，也可見未來的酒店市場趨勢正向非標化住宿業傾斜。