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寧靜訪談錄 | 和睦家前高管的創業路：簽“隨時罷免”協議，不給自己留退路

i黑馬：已近天命之年開啟創業之路，陳沛的創業故事是一個傳奇。曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書，從破舊的廠房，只有預算十分之一的資金，陳沛一步步華麗轉身。

“寧靜訪談錄”：浸染外企醫藥界多年後，寧靜離開早九晚九的辦公室，開通了以自己名字命名的醫藥人物訪談，以文字為媒，對話中國醫藥界的風雲人物，記錄醫藥時代的發展。

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陳沛，北京明德醫院創始人、院長、執行董事，北醫臨床碩士，中歐工商學院(公開招生)首屆MBA，曾任職和睦家醫院副總經理、天壇醫院總經濟師、英智眼科醫院總經理，美國CNNC公司副總裁、丹麥寶隆洋行中國區總監、北醫三院消化內科醫師。北京明德醫院是他已年近天命後，拼出的“新命”。

北京明德醫院，一家涉外高端私立綜合醫院。雖然開業不到三年，卻已聲名鵲起，傳說可以提供10多種語言的醫療服務。走進明德大廳，鋼琴聲緩緩，咖啡香飄過，若不是印入眼簾的八個大字“愉快體驗，尊享醫療”，我還以為走進了一家五星級的酒店。

我曾以為，這樣一個顯然有著雄厚資本支撐和天然地理優勢的高端私立醫院，一定有一個華麗的開端。不曾想，明德醫院創建的故事，充滿著艱辛和傳奇的色彩，甚至身為創始人，陳沛曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書。

當我問及創業的感受，他說，兩年前過生日時為自己買了一個IPADmini，當時在上面刻了一句話：“堅持不下去的時候，再堅持一會兒”。

【寧靜】您創業前是和睦家的副總，作為私立醫院的高管，已經達到了一定的職業高度，為什麽選擇放棄而自己創業?您創業的初衷是什麽?

【陳沛】回答這個問題前，我想先談談醫療的核心到底是什麽，我想追求什麽。

每個人都有一個心中的伊甸園，我心中的伊甸園是什麽?就是一個酒店一樣的醫院，是沙漠中的一片綠洲。在那里，看病不再痛苦，求醫不再受傷害，醫療就應該是這麽簡單!醫院取名明德，是借用儒家四書之一《大學》的開篇“大學之道，在明明德”，意思是說成年人的學問，在於明了什麽是光明和道德，而我們的引伸是“醫療之道，在明明德”。醫院的英文名稱Oasis就是沙漠綠洲的意思。

我是恢複高考後的第一屆北醫本科加碩士，做臨床醫生的過程中，看到過太多的生老病死。後來做醫院管理，又看到了太多醫療以外的東西在左右著醫療本身，包括學術的、商業的、官場的、甚至醫者自身的，而作為醫療核心的患者體驗，卻常常被忽視或者被傷害。醫療為什麽不能是溫暖的、愉快的?

和睦家註重患者體驗的醫療模式非常好，但是如何做好國內患者的體驗，是和睦家當時的一大挑戰。再者，真的像人們認為的那樣，月亮都是外國的圓嗎?我就不信這個邪!基於這麽多年的積澱、感悟和思考，在辭職時，我相信自己已經找到了答案——做一個比較純粹的醫療，一定會得到患者的歡迎，會得到市場的認可。

國際標準和綜合醫院一站式的服務，就是構建這個模式的基石。明德醫院是全面按照國際醫療標準建立的。我們的診斷標準是ICD-10，質量安全標準是JCI-5，定價標準是CPD fee for service,1/3以上的醫師來自其他國家，工作語言和醫療文書是英語。目前，70%以上的患者來自世界近100個國家。

【寧靜】您的一位下屬在明德開業前受訪視頻中說，“明德創辦過程中所經歷的那些事，不是我想吹牛，很多人根本扛不住……我就想扛到開業那天，我就想看看peter(陳沛的英文名)怎麽扛到開業的那天”，他為什麽這麽說?創辦明德經歷了怎樣的艱難?

【陳沛】明德的發生，其實是一個十分莽撞的結果，如同不計後果的一見鐘情，以及後面無法避免的不可收拾。因為我有建醫院的夢想，所以看過不少地點，直到看到明德現在所在的地方，當時感覺就是一個Big Wow!一個二三層的平層廠房、15000平方米的框架結構、淡黃色的外墻，前後庭大小花園、充足的停車場地……像極了美國小型醫院的樣子，又地處麗都商圈，旁邊就是機場高速，簡直就是一個天造地配的國際醫院坯子。

創辦醫院這件事因為這個選址不能錯過而來的有些匆忙。為此，我很快辭了職，借朋友公司的名義一起掏了100萬作為定金，簽下了這個廠房的租賃協議，之後我才開始想下面怎麽辦?就這樣開始了，所謂無知者無畏吧。

盡管距離現在只有4年時間，但當時創辦民營醫院的環境與現在相比可以說天差地別。那時的醫療機構設置還是規劃審批制，所以我們的申請立刻被衛生局退回，還給我扣了一個“先斬後奏”的帽子。這不是當頭一棍嗎?職也辭了，錢也付了，如果不用這個地點，100萬定金就打了水漂，還有我這一腔熱血呢?我也急了，就去找熟人試圖疏通關系，結果又被扣了一個帽子叫“逼政府就範”，說我“這事辦得實在太魯莽，根本沒有可能性”。

雖然天無絕人之路，幾個月後借2010年歲末中央鼓勵社會辦醫的58號文件的強勁東風，我們的申請得到了批準，但已經過去4個月。那種坐困愁城、度日如年、忐忑不安的感覺，絕對不是現在這樣輕描淡寫可以表達的。更要命的是那時我什麽都不能做，也不知道明天去做什麽。拿到衛生局設置批準書的時候，已經是來年的1月17日，再有幾天就是春節了。

春節前我們必須定下施工單位，在春節期間才可能有人和我討論如何設計和開工。我必須面對的最骨感的問題就是每天35000元租金，所以我不能浪費任何一天!而且施工單位必須能夠把我的思路體現在圖紙上，因為我們根本沒有錢去請任何級別的設計公司。

機緣，又一次給我幫了大忙。我在白紙上畫好了最初的醫院布局平面圖，然後去請教合作夥伴介紹的一位朋友。交流之後我問他收多少錢，他說朋友幫忙不要錢。我說，那你就給我做顧問吧。第二天，他給我安排了一系列施工公司備選。第一個公司號稱醫院設計No.1，帶我看了幾個他們新建的政府醫院工程，大理石墻面、水晶吊燈……第二個公司告訴我，在北京沒有他們設計的醫院，只能帶我去看他們設計的微軟大廈。看完之後，我和朋友說，這個就是我需要的公司，因為我想要設計的不是一家“醫院”。

報價之後我們進行最後的談判。我知道他們會有折扣，我也預感到可能會是類似X888萬這樣的價格，結果不出我所料。但是出乎他們所料的是，我說“那好吧，我給你們加一萬，成交價就算X889萬吧”，他們楞住了，繼而報以熱烈的掌聲，“既然陳總這麽痛快，那我們延長一年的保修期作為回報”，一年的保修期至少20萬元。就這樣，在那年春節前的最後一天，我們敲定了施工總包合同。事後他們跟我說，從來都是只有砍價的，所以我們心甘情願給你幹活。

很多人問我，怎麽可能在11個月內完成這樣規模的綜合醫院建設?我說，當你每天一睜眼35000元就沒了，你就再沒有選擇;當你被逼上梁山之後，才會明白原來人可以被激發出無限潛能。我從來沒有設計過任何東西，但是明德的一草一木就這樣源源不斷自然流淌出來，匯集成你所看到的這一切。事實上，30年的職業積累，在這一刻全部得到了升華。

後來，也有人說我獨裁，說當時的很多決定沒有會議紀要，還有人指責說我們采購的東西沒有招標……那個時候，即使我想討論又和誰說呢?我們采購的東西或許不是最便宜的，但是如果工程能提前一個月完成，就能夠節省100多萬……事實就這麽簡單!面對非議，當你只剩下自信和絕決的時候，你就可以扛過任何困難，但是，我不會去想再扛第二次……真的是太難了!為此，我要感謝所有幫助我一路走過來的朋友們，如果不是機緣和他們的幫助，這個任務是不可能完成的。

寧靜插播：

談話中陳沛起身，在身後的書架里搬出了不同版本的厚厚的設計圖，圖紙上有他當年手繪的草圖。他說，施工單位的設計師是個三十出頭的小夥子，既敬業又有悟性，跟著他沒日沒夜地把手繪的草圖和幾百張他在國外各醫院拍攝的照片，變成了可以施工的專業設計圖。

討論內裝的時候，陳沛讓他們去LV，Gucci，香奈兒等網站找靈感，因為那些是高端設計的的積澱。今天，如果你走進明德，就會在圖案、色調和風格上找到這些品牌的痕跡或味道。

【寧靜】當時面臨破舊的廠房，工程開始時只有預算十分之一的資金，您是否想過可能會面臨的資金困難?

【陳沛】其實從簽訂租賃協議開始，我和合夥人就一直在找資金，但是所有投資人看過之後的共同反饋是：這是一個初始項目，不能投。這樣的初始項目有兩個致命的弱點：一個是商業模式沒有經過驗證，投資人怎麽相信能有市場?第二，我沒有團隊，而團隊是所有創業項目的核心。

我曾以為，以我北醫畢業的臨床醫生背景、中歐MBA、和睦家副總以及期間豐富的職業經歷，不會找不到資金。但現實就是那麽殘酷，沒有創業經驗，沒有團隊，投資人必須考慮風險，我當時近乎絕望。所以，我要由衷感謝我的初始合作夥伴，是他賣掉了兩處房產，籌措了資金才使項目得以繼續。

時間、資金等外在困難與經歷的人事困難相比，還都不算什麽，所以馬雲曾說“創業如此艱難，內心必須強大”，我對這句話有著刻骨銘心的理解。多少次，我都把想踹倒桌子的腳收了回來。為了不棄前功，必須忍辱負重，我甚至還簽署過一份隨時可以罷免我的文件。這些至今可能都不可思議。

還是天無絕人之路，最終找到現在的機構資本。在拿到資金的第二天就支出了幾千萬欠款，當時已經面臨工人隨時停工的境地，真是微若羸卵。後來有人問我“為什麽親自創建明德卻沒有一分錢幹股”，那時為了能做成這件事，我恨不得給人磕頭，怎麽可能去討論幹股，或者沒有幹股就不幹了?董事會給我第一次開薪時，我已經18個月沒有過任何收入，或許這些也是投資人投資這個項目的考量之一吧?

【寧靜】您在創業過程中經歷了很多障礙和困難，最難的是什麽?您如何看待得與失?

【陳沛】客觀的困難都好克服，否則你還創什麽業啊?最困難的是團隊。企業文化沒有建立，團隊沒有磨合過，不同的價值觀，不同的訴求，都會形成各種掣肘。我從來沒有把困難當事兒，但是人與人之間，足以令你心悴。

我告訴自己，要想得到共鳴，必須克服一切困難。只要能推動使命的前行，無論什麽都要去做。經歷了無數誤解、委屈、歷練之後，你會發現自己的變化，可能變得更驕傲了，因為你懂得了什麽叫忍耐，什麽叫不戰而屈人之兵。這些都是後話，或許以後有機會再聊。

回想得失，我只能說通過這件事證明了自己。現在明德的商業模式已經驗證，品牌已經樹立，所以市場和資本都很看好明德。我為此付出了很多，甚至在透支。一個人一輩子能做成一件想做的事，必須付出代價，我不後悔。

【寧靜】創業如此艱難，是什麽激勵您繼續前行?

【陳沛】在實施目標的過程中，會發現路會越走越寬，不斷發現新的追求，實現更多構想。我創建明德最關註的是患者體驗，後來發現醫生也有體驗的追求，比如醫生需要一個更優化的醫療設施和人性化的管理平臺，實現更優化的醫療服務。隨著醫生多點執業的放開，明德就可以為醫生提供這樣的平臺。

此外，要想後發先至就必須學會利用新技術。感謝互聯網技術的巨大發展，可以提供很多想象空間。我相信網絡醫療必將是改變醫療業態的一種力量，不但可以縮短醫患之間的距離，利用醫療專家的碎片化時間，提升各項資源的使用效率，還可以拓展醫療覆蓋的地域疆界等等，這些也都是我想繼續嘗試的空間。理論上不難理解，也有很多人在關註，關鍵是誰能把這些設想落地。阿里的商業模式並不複雜，卻只有馬雲做到了，我也相信自己的執行力。

【寧靜】您希望達到怎樣的高度?

【陳沛】我想做的，就是一個比較純粹的醫療，我希望明德能成為中國最好的私立醫院。至於我個人，創業是積累到一定程度必然會發生的事情，也是一條不歸路。有人說過，創業者分兩種，一種人是為了追求和炫耀金錢，另一種人是為了事業，經濟收益只是伴隨事業成功而來，但是後者可以創造歷史。

我已經做成了一個酒店式的醫院，下面我想做一個沒有醫生的醫院(醫院設施平臺)，還想做一個沒有病人的醫院(網絡醫療平臺)，哈哈，我不忽悠，大家拭目以待。

寧靜評論

走出陳沛的辦公室時，我發現門口並排立著幾個樂器箱和一個高爾夫球包。他隨手打開一個，里面是一個金色的薩克斯。他坦言，音樂和體育是他的最愛，他會演奏十幾種樂器，全都是自學的，但自從創業後，這些樂趣已經很少觸及，因為沒有時間。

我想起年逾70才開始寫作的薩繆爾·厄爾曼，他曾寫過一篇已流傳百年的《青春》——

青春氣貫長虹，勇銳蓋過怯弱，進取壓倒茍安。如此銳氣，二十後生而有之，六旬男子則更多見。歲月悠悠，衰微只及肌膚;熱忱拋卻，頹廢必致靈魂……

明德承載著陳沛的的醫療夢想，陳沛也會以他“純粹的醫療”理念，給明德一個可預見的未來……

寧靜：藥學背景, 制藥/咨詢/BD外企多年, 熱愛寫字

寧靜訪談錄：講述醫/藥人自己的故事

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博鰲丨和睦家CEO：有一種醫保，人越健康醫院越賺錢

“醫療行業的核心問題是支付體系，有一點必須清楚，醫院是要讓大家健康，而不是生病了去醫院治病，如果不改變支付體系的話，任何問題都很難改變。”和睦家醫療首席執行官李碧菁（Roberta Lynn Lipson）在26日的博鰲亞洲論壇上接受第一財經記者專訪時表示。

從治療到預防

“醫療改革的目標是什麽，在任何一個國家，醫療改革都是旨在將資源通過保險項目交付到人們手中，也確保我們可以獲得可及的以及可購的醫療保險。但要做到這一點，我們需要進行防禦和治療。”北大國家發改研究院經濟學長江學者特聘教授、國務院醫改專家資訊委員會劉國恩在一場醫療改革討論上言簡意賅地指出了醫改的大方向。

在關於醫療行業的“十三五”計劃中，最重要的一個變化就是從治療轉移到預防，即從“以疾病治療為中心”的健康觀轉變為“以促進健康為重的”大健康、大衛生觀。

國務院醫改專家資訊委員會劉國恩

專家認為，這樣的醫療體制轉型一旦成功，對整個中國經濟社會都有巨大影響。具體來說，這樣的轉變不僅強調人們在醫院里如何獲得公平有效的服務，同時還要考慮如何讓人們保持健康狀態，晚生病、少生病。

日本武田藥品工業株式會社行政總裁平手晴彥表示，日本下一步的目標就是讓健康的人保持健康。

他以日本的醫療體系舉例，在日本把患者群體分為三類：健康的人群，早期發病人群和重病人群，日本的醫療體系覆蓋了這三個人群，每個人都有保險。但是醫院之外日本還有基本醫療診所，感冒發燒就到診所去，不需要去醫院。而對於已經勾勒出的醫療轉型目標，李碧菁看到的是醫療保險的癥結，他認為有關醫療的定價和支付體系是醫療保險中的萬惡之源，必須首先改變。

多方受惠的保險制度

在同樣以追求健康為目標的邏輯之下，李碧菁給出的解決方案是一套在已經在美國和一些歐洲國家采用的保險支付體系，並且她已經把這套體系嵌入進和睦家（United Family Healthcare）的運行之中。

和睦家醫療首席執行官李碧菁（Roberta Lynn Lipson）

“我們現在有一套醫療保險模式，和中國的保險公司合作，這套保險100%覆蓋患者在和睦家的一切預防保健和醫療，保險的價格也不比我們給員工上的保費高。”李碧菁告訴記者，和睦家的醫保模式實際上借鑒了加利福尼亞州一家叫Kaiser Permanente的私立醫院所采用的模式，明確了醫院、醫生、患者和保險公司的利益，這套體系的一個核心好處在於，醫院樂於看到患者健康。

簡單來說，這套支付系統的運行邏輯就是，保險公司先給醫院一筆錢，醫院用這筆錢做保健預防，但如果患者生病，醫院就要負責病人的治療，費用由保險公司承擔。最好的情況是，如果預防保健做得好，用於治療的保費就有余額，那麽保險公司會和醫院一起分，這樣一來，患者、醫院、保險公司都能得到滿足。

劉國恩同樣認為，經濟學的一個重要核心原理是，只有各個群體受益，才能整合力量得到好結果，這個原理對醫療體系設計的指導意義就在於找出這樣一套讓醫院、醫生、醫保和病人都受益的支付機制。

此外，作為私營醫療機構，李碧菁稱，可以通過對醫生給予應有的報酬來避免醫生濫用藥物和過度醫療。

“我們可以給醫生一個匹配自己教育水平的報酬，而不是說醫生需要多開藥才能有高收入，我也不需要他多開藥才能賺錢，所以我們現在也在創造很多新的制度，就是我們讓病人保持最健康狀態的話，我們才賺錢，而且我的患者對我的醫生的滿意度越高，我給醫生的工資也越高。”李碧菁對於醫療體系中有關支付的一些見解，似乎能夠給予目前的醫療改革一些新思路。

美國的醫改是政治議題

就在中國討論醫療改革的同時，美國實際上也正在面臨醫保制度變革的風險，但醫療業專家認為，現在美國一些關於醫療改革的辯論，背後更多是政治驅動力。

“特朗普政府的醫療改革完全是在騙老百姓，如果真的推翻了奧巴馬醫保，那受害最多的人就是給他投票的那些人。”李碧菁還告訴第一財經記者，美國的公眾“被愚弄了”。

美國醫療科技公司美敦力的董事長奧馬爾·伊什拉克認為，奧巴馬醫保是為了提供更高的醫保覆蓋率，但是現在這種討論被卷入政治糾紛中，各方需要從這個糾紛當中解脫出來，繼續支持奧巴馬醫療。

劉國恩則認為，美國政治基於醫療改革的兩黨鬥爭實際上是價值取向的沖突，民主黨強調每個人都能夠獲得醫療保險覆蓋；而共和黨長期倡導要給每個公民自由的醫療保險選項，看似是兩黨的鬥爭，實際很大程度上反映了這個國家的價值取向。

2014年1月，奧巴馬花大力氣推動的《患者保護與平價醫療法案》(Patient Protection and Affordable Care Act)生效，這份法案的核心在於把全民納入醫保。作為一項普惠制的措施，該法案已經覆蓋了2200萬美國人口。

最新的進站時，由於未獲得國會共和黨人足夠支持，美國總統特朗普被迫撤回共和黨版醫改法案的投票表決程序，被外界認為是其就任以來遭受的最大打擊。

和睦家創始人李碧菁：一個猶太人的中國夢

華人首富李嘉誠曾經對自己的投資團隊說過這樣一段話：不要和自己的項目談戀愛，因為你一戀愛，項目到底值多少錢就不重要了。

多年以後，有人用這句話來暗指複星集團董事長郭廣昌的一次海外投資：2014年4月，複星醫藥敲定了對納斯達克上市公司美中互利的私有化收購，收購價格為每股24.5美元。這一最終價格，相比較私有化談判末期19.5美元的價格上浮了25%，相比較談判初期12美元的價格更是翻了一番。之所以用這句話來形容這次郭廣昌的海外投資，是因為局外人認為，這場交易跑到最後所付出的成本比預期高了整整一倍，若不是因為“戀愛”了，郭廣昌不會做出這樣的決定。

此前美中互利作為一家根植於中國市場的美國公司，最出名的就是旗下擁有的中國第一家外資醫院——和睦家。郭廣昌兩年後在央視的《對話》欄目中談起了這次從財務上看怎麽都好像吃了虧的投資，他說：“如果說和睦家有什麽特別的地方，就是它背後三個猶太女孩的故事。1979年，這三個剛剛畢業的美國女孩來中國創業，做了一件連我都覺得很難的事情——醫療，這真的讓我覺得很特別。”

李碧菁，就是讓郭廣昌覺得欽佩的三個猶太女孩之一。作為和睦家的創始人、董事長兼總裁，她在中國已經待了整整37年。她和另一位叱咤中國商場的女性領袖董明珠一樣出生於1954年，不過不同的是，她並不是一位強勢的領導者，在她的工作同事以及生活助理中很多人跟隨她超過了十幾二十年，但她卻有能力讓來自25個國家超過500位的醫學專家千里迢迢來到中國為她“打工”。從和睦家走出去的醫院管理者，如今也可以說撐起了中國私立中高端醫療的半邊天。

作為改革開放後第一批來華創業的外國人，她對於中國的醫療事業，有著特殊的意義。

歷史的機會

提起這位美國的猶太女孩與中國的緣分，需要把時間倒回到1972年。對於中美關系來說，那是至關重要的一年。那一年，時任美國總統尼克松訪華，他成為了歷史上第一位訪華的美國總統。那一年，遠在大洋彼岸的李碧菁開始上大學，在別人都在學習法律、金融的時候，她出於對中國的好奇，選修了“東亞歷史課”。

李碧菁長大的地方在美國紐約的郊區，在那里，幾乎所有的小孩都出生於相似的家庭——他們都是東歐第二代、第三代的猶太人後代。直到上大學後，李碧菁才開始接觸到其他背景的同齡人，在那時，她的宿舍“對門”是一位第三代的華裔美國人，李碧菁與這位同樣也是“第三代”的同學常常一起交流，東歐與中國文化在美國的土地上開始碰撞。

課堂知識的學習，再加上兩位“第三代”之間長期的交流，促成了李碧菁決定來華發展的初衷。“我不願意僅僅學習中國的過去，我願意去看中國的未來，就這樣，我畢業後決定了來中國發展。”李碧菁這樣告訴第一財經記者。

但在當時的美國，獲取一個來華工作的名額並不容易，李碧菁只能一邊工作，一邊尋找這樣的機會。一年多後，她在美國供職的制藥公司決定開設一個駐北京的辦事處，實際上這也是第一批在中國開設辦事處的美國公司，就這樣，李碧菁以“公司代表”的身份來到了中國，兩年後，她開辦了屬於自己的公司。

“我記得我到達北京的那個晚上從機場到北京飯店，一共見了沒超過10輛汽車，路上都是驢車和馬車，當時的北京完全不像現在的樣子。”初到北京的夜晚，李碧菁至今記憶猶新，“那時中國剛剛打開國門，無論是中國人看外國，還是外國人看中國，都覺得非常新鮮和有意思。”

但在那時，對中國有興趣的外國人很多，真正留下來的卻寥寥無幾。在外人看來，或許是美國人的“冒險精神”以及猶太人“勤奮”的雙重屬性，讓李碧菁最終在這片土地上收獲了屬於自己的成功。

當時國際上新的醫療技術幾乎都沒能引進來中國，哪怕在首都北京最好的協和醫院、部隊醫院，診斷病情依賴的也都只是很老舊的X光機。

李碧菁看到了這中間的機會，她想把當時美國的先進醫療設備引入中國，她至今仍然記得自己第一次將國際上先進的B超設備帶進中國醫院時的情形：“醫生們的眼睛都亮了，產科醫生可以通過這個看到孕婦肚子里的胎兒、心臟科醫生可以通過這個聽到病人的心跳，在這之前，所有的診斷都是只依靠問詢、把脈來進行的。”李碧菁回憶說，“能給醫生帶來‘救命’的工具，這就是值得花時間去做的事情。”在這樣的初心之下，美中互利在成立初期所做的第一件事就是給當時的中國醫療行業帶來了第一臺B超、第一臺磁共振、第一臺床前監護設備……

在那十年的時間里，這個勤奮的猶太女孩幾乎每天工作20個小時，在他們的努力下，越來越多的廠家參與進來，經過十年的時間，改革開放後中國的醫療事業首次完成了硬件上的升級轉變，李碧菁也收獲了自己在事業上的第一桶金。

“如果在美國，100%我沒有這樣的機會，誰會需要我去做這樣的事情?”當我們嘗試將李碧菁的成功歸功於個人的努力時，李碧菁毫不猶豫地說，在她眼中，自己的成功與中國的改革開放“有著絕對的關系”。

“造一條道路”

不過，讓中國的醫療機構、醫生、患者註意到李碧菁的，卻是在其後30年，李碧菁參與創立並運營至今的私立醫院連鎖——和睦家。 “美中互利做了10年以後，當時中國的醫療硬件已經完成了升級。但是我們發現醫院軟件的管理，尤其是醫院的服務意識還有很多可以加強的地方。所以我們就有了開一家外資醫院的想法。”李碧菁坦言。

不過在上世紀90年代初，大家對於一個外國人想在中國開醫院的想法大多覺得不切實際：作為外資公司，比起中國的民營醫院，它的要求、限制更多，而且由於相應的法律法規還不完善，要想做成這件事就得靠這個外國人自己去“造一條道路”。

整整四年的時間，項目的推進都可以說毫無進展。直到1994年，隨著中國的進一步開放，越來越多的外國人來到北京，國家衛計委相關部門的人也開始考慮：或許設立一家服務於外國人群體的外資醫院也是不錯的主意，這會對當時中國的投資環境起到比較好的推動作用。

正是這個決定改變了和睦家，哪怕在當時李碧菁根本還不能看清這個市場會有多大，她只知道在北京的老外們看病或許不用再跑回自己的國家，或者去香港了。

抱著這樣的決定，當時剛剛在美國生完第二個孩子的李碧菁沒有直接回到中國，而是去華爾街尋找和她有一樣想法的投資者，將這個夢想坐實。最終，美中互利以貿易公司的身份得以在納斯達克IPO，初始融資1000萬美元，哪怕在當時，這個數字其實也是一個特別小的融資額，如果是一家美國的醫院上市融資，規模要比這個1000萬美元大上十倍。

不過對於李碧菁而言，有了錢好歹算是走出了第一步，緊接其後IFC(國際金融公司)也給美中互利撥出了貸款，IFC決定貸款的理由是：他們認為這家民營公司可以給國家和社會帶來改變。最終，伴隨著180多個公章陸續敲定，1997年，第一家和睦家醫院終於在北京開業。

發展到現在，李碧菁和她的和睦家已經在中國走過了20年，目前和睦家已經在北京、上海、天津、青島等地興建了4家綜合醫院，衛星診所15家，專科醫院1家，另有4家綜合醫院正處於興建中。

私有化抉擇

不過事實上，相比較這20年來其他外資企業在中國的發展，和睦家的發展並不算快——這個目前國內最受認可的外資醫院品牌依托的是數十年如一日一點點的打磨，因為哪怕是一場醫療事故就有可能摧毀一個品牌辛苦建立了十多年的美譽度，更何況，做醫院難以快速複制，它考驗的是團隊和專家的軟實力，不是僅僅依賴資金杠桿就能快速擴張的。

但是李碧菁也知道，要想做成一個連鎖品牌，尤其是醫院，想要把規模擴大離不開團隊，也離不開資金。也正是在那幾年，和睦家開始走進中國醫療資本圈的視野。2009年開始，郭廣昌所率領的複星醫藥對和睦家發起了持續5年的強勢“追求”。

從談判初期的12美元/股，到最後敲定私有化的24.5美元/股，這一過程中和睦家的母公司美中互利股價翻了一番不止。2014年2月17日，複星醫藥正式對外宣布，旗下全資子公司複星實業(香港)有限公司所投資的美中互利擬通過合並進行私有化並從納斯達克退市。除複星醫藥外，此次交易的買方財團還包括國際知名私募股權基金TPG(德太投資集團)以及美中互利創始人之一、首席執行官(CEO)李碧菁。

“其實當時很多公司找到我們希望來投資，最後我們選擇了一個外國的基金以及一個了解中國的公司——複星醫藥。”李碧菁說，最終複星醫藥從眾多“追求者”中脫穎而出打動她的其實是因為一句承諾：他們了解這是長遠行為，而不是短期投資。“至少我會比較放心，他們不會推著我們做不好的決定。”

李碧菁之所以擔心資本會推動管理層做不好的決定，是因為和睦家並非順風順水，醫院在創立多年以後才實現盈利。早前，作為和睦家的控股方，上市公司美中互利一直備受資本市場投資者財務指標的壓力：一方面，醫院的投資回收周期長，而另一方面為了布局高端醫療市場，和睦家的大力擴張投資導致利潤被巨額投入所掩蓋，財務報表短期內不是很好看。數字最難看的2013年前9個月，美中互利的營收為 1.3億美元，虧損401萬美元，負債總額達到了8243萬美元。

“以病人為中心在很多其他的醫院不過是一個口號，不過在和睦家是一個被我們實現了的行為。因為和睦家不是醫院，而是一個醫療體系，一個由社區診所 、專科醫院、 綜合醫院、 康複醫院等構成的醫療體系。它最核心的概念是給患者一個連續性的預防保健健康的服務。”李碧菁說，她希望借由和睦家倡導的是帶有美式“家庭醫生”概念的連續醫療。

“以前中國人習慣了等生病再去尋找醫生救助，但是在和睦家我們鼓勵客人每年做一次體檢，鼓勵與私人醫生保持長期的醫患關系。我們希望提供的是一種健康的生活方式來讓你不生病，如果你有了嚴重一點的問題我們再趕緊組織專家隊伍來策劃治療和恢複。在全國所有的和睦家我們提供的都是一樣的服務標準，這個標準就是循證醫學，而不是按照不同醫生的經驗來看病。”李碧菁介紹說，為了達到這種“私人醫生”的效果，他們給每一個和睦家的會員建立了一個永久的電子病歷，無論病人在全國哪里的和睦家，這個電子病歷都會跟著他。

李碧菁坦言，最終選擇接受複星的繡球並將美中互利私有化，最主要的目的還是希望在最好的時間里盡量大地拓展中國市場，不要被上市公司的財務指標束縛了手腳。但當時的中國資本市場卻不這麽看，對於這件有著重要的標誌性意義的私有化事件，有業內人士這樣評價：外資個人投資者在中國醫療市場上的冒險結束了，強大的資本玩家將越來越多地強勢登場。更有人寫下預言：和睦家的李碧菁時代，或許從此結束了。

但這個預言並沒有成真，時至今日，在和睦家的各項重大決策上李碧菁仍然扮演著重要的角色。她對第一財經記者透露，盡管目前和睦家在股權分配上TPG和複星仍是大股東，各占40%，但和睦家管理層所擁有的5%的股權卻擁有三分之一的重要決策權。

有人問，一個精明的猶太商人，怎麽會那麽戀戀不舍一個投資回報那麽慢的生意，而且一直兢兢業業地做了20年?

我們嘗試去尋找這個問題的答案。一直到采訪的最後一天，北京和睦家醫院的一位澳籍華人醫師陸繼科找到了我們，這位原本只計劃在和睦家待一年的國際專家告訴了我們一個秘密，北京和睦家醫院所在的將臺路可能是全北京唯一一條幾乎沒有兒童乞討者出現的道路：那一年，李碧菁從雨中救助了一個殘疾的小孩兒，並且委托陸繼科醫生對她進行全面的醫療救護。在和睦家，這樣的一次大病就診前後花費可能需要超過50萬元。在震驚之余，陸醫生才知道，這個小孩只是李碧菁救助的上千個乞討的殘疾兒童之一，在將臺路，李碧菁只要看到乞討的殘疾小孩就會把他們抱進和睦家進行救治。正是這個原因讓這位澳籍華人醫生在一年後決定繼續留在和睦家。

“很多中國人沒有做的事情，這位外國人做了，而且一做就是30多年，無怨無悔。”陸繼科說。

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