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十三年前，台灣第二大食品公司味 全易主，股價從一九九八年最高七十六．五元，一路狂跌，二○○○至○二年甚至跌破票面價格，讓入主的頂新集團，一度陷入經營危機。

當時主導味全投資案的頂新集團四董魏應行，在十年前卸下味全董座職務後，幾乎從此消失在台灣媒體版面上。

「外面都說我故意低調，不出來露面，其實我實在是忙到沒時間，」魏應行在上海接受《商業周刊》專訪時如此表示。說完，自己先大笑了起來。

魏應行開心的笑，是因為他在過去十年來，終於在大陸逐漸打造出屬於自己的成績單。魏應行負責的頂新集團餐飲流通事業群，已經被視為是集團發展的下一艘「航 空母艦」，其中包括速食連鎖店德克士、全家便利商店、康師傅私房牛肉麵店，預計今年營收可達人民幣一百億元（約合新台幣四百七十億元），占集團預估總營收 人民幣七百八十億元的一二‧八％。

過去魏家四兄弟以「功能和專長」分工，集團規模大了以後，合作方式轉為「分業」。

「每人負責一種業態，要從頭看到尾，而且做新事業要全力衝刺，更沒空。」過去他平均每個月有十五張登機證，每兩天出沒不同城市。不過，忙碌雖是他少露面的 原因之一，但這些年來他也有了改變。

過去瞻前不顧後闖中國燒光錢靠兄長善後

十三年前接手味全時，魏應行意氣風發、戰鬥力旺盛，當年每天中午休息和下班之前，他都會播一首〈甲青春拚輸贏〉歌曲，來激勵自己和員工；對照現在的他，則 多了些沉穩、內斂，接起電話時還會先說聲「阿彌陀佛」。

他說，當年「管年紀比自己大的公司，很多幹部也都比我年長，當時做事是三分把握，七分膽識。」現在正好相反，至少要有七分把握，才敢出手。

過去魏應行「三分把握，七分膽識」的老么性格，正是頂新集團開創新事業的推手。

他的國小、國中同學，現為台大教授的詹長權就說，魏應行常常「帶頭」做事，像是國中時，他就帶一群同學們跨出彰化永靖鄉，到隔壁的員林鎮去補習，這是當時 大人都想不到的。而他日後在創業路上也是一樣，不斷開創新局。

一九八八年，不到三十歲的魏應行隻身赴中國發展，創業之初做過油品、蛋捲等都不成功，帶去的新台幣一億五千萬元幾乎全燒光，最後終於靠速食麵攻下一城， 「那時我想，再不成功就回台灣，結果反而是把哥哥們都找來幫忙。」

一位頂新集團主管觀察，大董魏應州的名言是「獲利就是企業最好的公關。」這個思考反映了他講求成本控管的製造性格。因此，魏應行每次看到新的機會，雖然最 後無法落實，仍有三個哥哥幫忙接手，才把頂新集團的事業體越擴越大。

和三位哥哥不同，從小幾乎沒跟在父親身邊做過生意的他，雖然很有商業頭腦和眼光，在經營上卻往往無法持續，加上身上擔子沒那麼重，造就愛交朋友的性格，卻 也成為頂新集團開拓新事業的引擎。

現在謀定後動看準通路帶旺產品才投資

八年前，日本伊藤忠商事欲進入中國市場開便利商店，透過台灣全家董事長潘進丁找上魏應行。

魏應行說，當時康師傅方便麵和飲料都做得不錯，原本他就在思考，產業可以如何再延伸，「雖然我們沒有在中國市場開便利商店經驗，但看看台灣和日本，尤其 『可尊敬的對手』統一，在台灣發展的不錯（編按：指統一投資統一超商），可見從快速消費品延伸到通路，這個趨勢是沒問題的，」於是雙方一拍即合，○四年中 國全家在上海開出第一家店。

現在，康師傅速食麵的利潤成長遭遇瓶頸的同時，餐飲事業和便利商店將成為集團下一個成長動能。「國民年平均所得五千美元，是便利商店可以進入市場的時候； 到了八千美元，就會開始快速發展。（編按：中國去年平均所得七千五百四十四美元）」魏應行表示，全家便利商店二○○三年開始發展，目前在上海、蘇州、廣州 共有六百七十八家門市，今年進軍成都及杭州，年底前預估總店數可達八百家，成為外資便利商店第一大。

而未來，將以「一年兩個新城市，三年一個新區域」的速度擴張，預計二○一五年可達四千五百店，這個數字，已逼近統一超在台灣的四千七百家。

在台灣，味全的產品幾乎進不了統一超商，等於在便利商店這個通路裡，失去了一半的機會。然而，味全進軍中國，全家卻成了最好的行銷通路，魏應行替味全拓展 了比台灣大上好幾十、幾百倍的市場。例如，光是味全在中國生產的麵包，只靠著全家這個通路，一天可賣出將近五萬個。

就像統一在台灣有統一超商一樣，有了通路事業，將可為食品本業大大加分。統一在台灣原就擁有食品半壁江山，再靠著統一超如末梢神經般，包圍消費者食衣住 行，掌握通路大權。台灣全家便利店就是晚了統一超十年進入市場，即使苦苦追趕，還是只能坐到老二的位置。

「過去充滿熱情和理想，現在倒過來，要比較務實。」這是魏應行沉潛十年來的心得。

從理想到務實，魏應行在大陸十年，終於在三位哥哥面前交出一張成績單，更以全家便利店在中國撒下通路的天羅地網，要讓在台灣受挫的味全，在中國扳回一城。

夏天飲料旺季結束，國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單，累計今年前三季營收為一百一十四億元，比去年增加一成，上半年營業毛利年增率達一二‧八％。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三％的年增率，味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍，總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C，都是長期維持在市佔率第一的位置，林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六％，貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○％，每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績，其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為，在品牌經營中，最重要的通路上，味全握有的籌碼，總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現，你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但，便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前，味全有超過六成的營收，來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示，推力主要來自於通路，若通路積極推薦，消費者就會因此購買產品，而拉力則是來自於品牌力，若消費者對品牌認同度高，會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態，但若推力不足，就得加強拉力。」

所以，張教華的策略是，加強品牌力，他說：「我只好把我的品牌做得更強，變成領導品牌，讓消費者願意去別的通路，來買我的產品。」

林鳳營鮮乳，就是一個成功案例。

當年，市面上的領導品牌為光泉，張教華說，味全鮮乳頂多排到第三，但台灣的市場規模太小，如果不能做到第一、第二，就很難生存。

原本，味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法，即使一度引起市場熱潮，但同業很快就跟進，優勢無法維持；推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動，也未能奏效。後來，他發現問題的本質在於品牌，消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念，「應該要拋掉現有基礎，換個角度去思考問題。」

當時，味全透過大量的消費者調查發現，隨著經濟成長，消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」，還更要求品質與口感，張教華抓準「高品質」的定位，從消費者所有偏好裡面，選擇公約數最大的三項：口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味，他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號：濃、純、香。

但，最後林鳳營成功的點是：相信消費者已經願意為高品質付出高價位，味全定出比市價高一五％的價格，開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象，味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式，改為每日一次，這個變革不但影響酪農工作習慣，也須改變配送流程，初期引起不少反彈。

花了七年，林鳳營從零開始，在每年約莫百億的鮮奶市場中，搶下超過三成市佔。之後，統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳，光泉推出乳香世家應戰，皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場，擁有超過四成市佔率的每日C，也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低，以稀釋果汁為主，又有許多添加物，味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭，味全重新定義：「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮，是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年，味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例，從國外引進了透明瓶裝技術，在包裝上做出革新，推出約四百毫升賣四十元，比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元（容量約為二百五十毫升）的售價，高出了許多，但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 ％西餐廳生意

品牌力，讓味全的毛利率維持在三五％至三六％左右，而同業則平均落在二五％到三○％之間。

這個為求突圍的策略，也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象，如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料，去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看，外食事業、業通（業務通路）等幾個單位都有兩位數的成長，外食更超過二○％。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家，和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心，前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上，但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說，價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一，其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路，以及公關策略。

現在，其正強力主打「味全TV」，透過影片上傳網路平台，與消費者溝通，企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來，累計投資超過三千萬元，至今共有四百支的影片，他認為，數位媒體現已成為溝通上的重要工具，「味全做的是消費品，一定要跟著消費者去做調整。」

中國杭州，一條條生產線生產出果汁、乳酸飲料等，一天七百多噸送往全中國十四個省分和城市，味全董事長魏應充開心的說：「來得早不如來得巧，」前進中國二十年，味全中國冷藏飲品（簡稱冷飲）與奶粉事業終於開始賺錢了。

十年來，頂新每年會對外展示新事業，卻第一次輪到味全登場唱一回主角，展示去年八月甫投產的冷藏飲品新工廠。

冷飲事業是味全在中國最賺錢的事業體，去年營收已達新台幣五十億元，貢獻母公司味全一億四千萬元稅後淨利，占總稅後淨利七億五千六百萬元的一八％，已是重要獲利來源。魏應充還說，目標是要在二○一五年，味全大陸營收規模超過台灣，每年都要有比中國GDP成長率高兩倍以上的成長。

其實味全早在頂新入主前就已進入中國市場，初期以奶粉為主要產品，銷量不大。二○○○年由康師傅主導，開始發展冷飲，其中一度虧損新台幣上千萬元，如今卻是供不應求，接下來還要到北京、廣州設廠。

上市五十多年首場法說會

魏應充分析，冷飲須有冷鏈物流與現代化通路配合，早期受限於此，市場無法拓展，且成本過高造成虧損，現在是發展最佳時機。今年九月中味全還開了公司上市五十多年來首場法說會，現場投資人最有興趣的，就是中國市場。

除冷飲外，味全在中國還有奶粉、麵包、醬品等事業體，但目前只有冷飲和奶粉進入獲利階段，去年合計稅後淨利逾新台幣兩億元。至於麵包、醬品皆在兩年前才開始，搭配康師傅集團內的德克士、全家便利商店等做整體作戰。

魏應充開心展示中國味全，他不僅要當成集團的後勤資源，對新事業體來說，先借重集團資源，提供一定需求量以維持產能利用率，讓事業體養大成熟後，就更有競爭力。如麵包現幫全家代工，但目標是做味全品牌。

以前靠富爸爸頂新集團加持，現在味全在中國總算碰到自己的時機了，從中國只求有一碗泡麵能吃飽就好，到現在還要賺吃好、喝好的中國財。

「願意提撥三十億元新台幣，成立食安基金……」十月十六日下午，頂新魏家「二董」魏應交在潤泰集團總裁尹衍樑陪同下，宣布捐款組「食安革新委員會」，替深陷危機風暴的自家人進行滅火。

這是自十月八日，台南地檢署查獲正義公司，涉嫌將飼料油混入食用油銷售事件爆發以來，頂新二度舉行記者會回應。然而，這三十億元，保全的是大眾消費者的食安？還是頂新魏家的兩岸霸業？

密碼一：推給管理問題不把專業當回事，才是主因

解析過去半個月來，頂新魏家一連串回應外界的做法，可以看出，盡一切努力謀全身而退，是其危機處理的主調。

首先，將劣油事件界定在管理議題層次，是試圖從風暴中脫身的第一道自保密碼。

十月十一日，味全前董事長魏應充召開記者會，將混油事件的肇因，定調為內部疏於食安的「管理不到位」。之後，頂新集團董事長魏應交受訪時，亦口徑一致，強調集團各公司是總經理制，油脂事業占頂新兩岸營收極微，「三弟的管理要加強。」

然而，一位熟悉頂新內部運作的人士卻指出，問題不在管理技術，長期漠視專業建議，才是危機主因。

去年十月大統油爆發「銅葉綠素」事件，十月底正逢味全六十週年的媒體活動前夕，多家公關公司都曾以專業角度獻策並提醒魏家，應先處理好眼前危機再辦活動，做好風險控管。

但這些建議由專業經理人轉達給魏家兄弟之後，卻都石沉大海，「他們（指魏家兄弟）認為自己後台夠硬，沒有處理的必要。」一名曾參與提案的公關業者形容，在頂新集團內，專業經理人常只能扮演「鴿派」，魏家四兄弟都是「鷹派」，絕大多數時候，後者占上風。

既專業不受肯定，因此，這回飼料油事件，不見任何外部公關公司出面，第一時間掌握並回應外界「滅頂」音量，造成魏家一開始，對問題嚴重性缺乏警覺，導致危機越演越烈。

密碼二：保住味全無形商標，怕丟掉飲品龍頭

令外界不解的另一個危機處理手法，是既然味全僅占頂新集團兩岸營收一成比率，魏家為何不但沒有積極切割，反而還在味全連跌第四根停板之際，宣布不出脫任何一張股票？

答案得從香港上市的康師傅財報中尋找。

根據二○一三年的康師傅年報，去年總營收一百零九億四千萬美元當中，營收最多的不是方便麵，而是包含礦泉水、稀釋果汁等飲品事業群，占營收比重五七％。從銷售成長率看，飲料的二七％，也遠高於方便麵的九％。

這和味全不能丟的關聯是，對頂新來說，味全不只擁有三重廠逾百億元的資產開發有形利益，更握有「每日C」等兩岸主力飲品的無形商標、乳品事業群的冷藏技術，以及具生技研發實力的內部「中央研究院」等，這皆是康師傅未來在中國持續成長，鞏固飲品市場龍頭地位的核心引擎。

換言之，對兩岸頂新來說，味全的價值和重要性，遠大於眼前的營收貢獻。這是為何頂新寧可提撥三十億元成立食安基金，也要守住去年淨利僅不到九億元的味全。

味全五六％的營收均來自乳品事業群，正是其存亡的關鍵命脈。因此，在面對「林鳳營」鮮乳遭消費者抵制，農委會介入協調後，味全雖願意釋出部分乳源給統一、光泉等同業，但期限卻僅一個月，堅不退讓。「棄油脂、保乳品」就是著眼於中國事業，是其危機自保的第二道密碼。

密碼三：保住主帥大董背後操盤，卻落跑神隱

第三道自保密碼，是找「大老」出面解圍，「老大」卻神隱，所築起的最重要防火牆。

就在尹衍樑偕同魏應交、魏應充出面召開記者會，前一晚「大董」康師傅控股董事長魏應州，早先一步搭乘私人專機離境，從風暴核心抽身。顯示危機處理已進入設妥停損點的尾聲。

對於找來尹衍樑出任「食安革新委員會」首任召集人，外界評價兩極。一方認為應考量味全員工生計；但也有人認為，尹是兩岸紅頂商人，過去曾處理力霸不良資產、危機入市接手南山人壽等，這回「義助」魏家度難關，未來回頭看，應是面子、裡子皆贏。

不過，一旦遭聲押的魏應充，進入冗長的司法攻防，外界把目光轉向尹衍樑身上時，或許就正掉入頂新設下的「圍尹救魏」劇本，忽略魏應州才是關鍵角色。

檯面上，魏應州曾對外宣稱，自十五年前決策入主味全過程，味全股價劇烈波動導致集團財務危機後，便下詔罪己、交出兵符。但檯面下，不只魏應充等兄弟多次對外界強調「長兄如父」，包括味全的戰略角色、吃下一○一、發行海外存託憑證（TDR）等返台之後的重大投資決策，都要「大董」點頭才過關。

之外，魏家持有近四成一○一股權的頂固開發，以及跨足地產的頂禾開發，背後僑外資均是四兄弟聯名持有；就連加碼購置帝寶豪宅，也是魏應州一馬當先，若其斥責弟弟們買一○一、帝寶乃高調炫富的傳言屬實，頗令人啼笑皆非。

剖析頂新內部權力邏輯以及財務結構，可以洞悉，只要「滅頂」這把火，不燒到主帥魏應州，頂新在台就有東山再起的一天。

去年黑心油事件，「全民滅頂」成共識，味全也成為被抵制對象。事發至今，味全已連續三季虧損，今年第一季業績更較去年同期下跌二•八成，虧損近三億元。而味全股價也重挫，從一四年九月事件爆發的四十三•七元，跌至目前二十二•五元（八月四日收盤價）。

抵制對味全造成嚴重損失，經營階層近一年來都在苦思，該如何贏回消費者的心。籌備三個月的「博回形象」記者會，終於在八月三日舉行，會中展示了台灣首創的「產銷透明系統」的鮮乳。

消費者用手機掃瞄林鳳營鮮乳包裝上的QR Code，就可知這瓶鮮乳來自的區域、該區有幾頭牛，及第三方核驗報告。

味全執行長蘇守斌解釋，選擇從林鳳營開始，正是因為「林鳳營」就代表著味全。味全計畫未來兩年，將再投入一到兩億元，要讓所有產品都能進入產銷透明系統。

董事長李鳳翱也宣示，「全產品溯源」、「配方簡單化」、「品質與國際接軌」的三大行動。味全自啟動源頭盤點至今，原物料品項已縮減三成、供應商數量縮減四成、產品品項亦從八五五項減少至六三二項，透露其嚴格管控供應鏈的決心。

看來，記者會有備而來，只不過，這些行動是否真能挽回消費者的心，讓營運成績回升？還是備受考驗。

（黃家慧）

品牌危機，有沒有可能成為企業重生的契機？

知名醬油品牌「豆油伯」遭檢舉向同業購入生醬汁，被質疑混摻低價原料賣高價。業者雖在第一時間道歉、澄清，並公布退費辦法，但大量網路指責，已重創老字號品牌聲譽。

站在經營者角度，危機是一時的，品牌則追求永續。危機事件過後，如何跨出品牌重建的腳步，挽回消費者信心，不只是「豆油伯」接下來的課題，也是味全、王品與義美等，同樣遭遇重大危機事件的品牌，正在努力補修的經營學分。

味全放下業績》專注減少品項、拉高門檻

對遭「滅頂」事件牽連的味全食品來說，重建公眾信任感，是現階段最重要、也最困難的經營目標。「我告訴同仁，三年內都不要設營業目標。」味全總經理蘇守斌 坦言，儘管目前味全管理階層已不受頂新集團指揮，但外界仍將林鳳營鮮乳等味全產品和頂新畫上等號，與其花力氣做行銷溝通，不如回歸產品基本面，暫不理會業 績起落。

看似退回防守線，但卻是站上另一波攻擊的發起線。趁此品牌危機，味全除大砍三成品項聚焦管理；藉由這次危機，內部找到一個重新整理的時機點，更改寫業界標 準，在鮮乳包裝盒上建置QR-Code履歷系統，供消費者查詢原料來源與檢驗報告等，此舉，亦引發對手統一瑞穗鮮乳關注，表明將跟進實施。

王品走入社群》開放全球顧客殘酷網評

同樣遭遇食安風暴重創的王品集團，也採取相同思考途徑，暫停一切行銷活動，回歸餐飲食材基本面，花費半年時間，打造內部食材追溯系統的「食品雲」。

王品品牌總監林國威表示，消費者對產品基本面的要求越來越高，「說不如做」是王品經歷品牌危機之後，學到的最大教訓；特別是在「自媒體時代（we media，意指透過網路，人人都能扮媒體角色）」，網路自發的口碑效應，往往形成眾口鑠金的威力，若仍一味花力氣透過大眾媒體做宣傳，效果反而適得其 反。

奧美公關集團董事總經理王馥蓓則提醒，很多品牌面對危機事件，企業主往往第一時間，想到的是捐款做公益，恰反映粉飾危機的逃避心態，從品牌重建的角度檢 視，這類做法最後都證明是畫錯重點，「從哪裡跌倒就從哪裡爬起來，是經歷危機事件的品牌，最終能成功重建的核心關鍵。」她強調。

王馥蓓指出，除了回歸產品基本面，對品牌經營者來說，進入人人都能在臉書上發表言論的自媒體時代，企業展現擁抱網路社群的信心，也是有助於品牌修復的必要做法；此外，企業也可以善用自媒體平台經營粉絲，鞏固品牌價值。

王品日前宣布與全球規模最大的獨立旅遊網站貓途鷹（TripAdvisor）合作，提供顧客上網發表用餐評論，讓顧客的真實聲音，成為潛在消費者的口碑參考。王馥蓓認為，從公關專業角度，這是值得肯定的品牌修復做法。

過去，王品透過店內滿意度調查，掌握顧客的品牌好感度，但可能存在現場服務人員引導，出現系統性偏差的失真盲點。

導入每個月有超過兩億條評論的TripAdvisor外部評價系統後，雖更能貼近顧客的真實聲音，但也等於讓品牌暴露在更多的負評風險當中。

對此，台灣王品執行長楊秀慧表示，唯有讓全球消費者共同監督服務和菜色品質，王品才有機會從內需餐飲品牌，轉而擴大擁抱每年近千萬的來台觀光客，而觀光客的藍海市場，正是王品尋求再成長的突圍破口。

義美經營鐵粉》砍廣告，推「參與感行銷」

同樣全力爭取網路社群認同感、進行品牌修復工程的，還有今年七月初，被主管機關稽查出，囤積過期年菜的食品業模範生義美食品。

面對突如其來的品牌危機，義美提出的做法，則是邀請消費者前往南崁工廠，進行參訪生產線、溝通企業理念的「實境體驗」活動。該活動兩個月來累計已有十七梯次、超過一千五百人參與，並規畫為日後廠區的常態活動。

義美方面認為，粉絲經濟造就小米手機品牌，說明了所謂「鐵粉」的忠誠顧客培養，已是自媒體時代最重要的品牌行銷管道。

義美過去每年投放在商品的廣告預算，動輒超過兩億元，但如今卻僅剩不到一千萬元，只有中秋或年節前，還看得到義美廣告。

省下來的廣告預算，則轉移到發動消費者深度參與的行銷活動，以及建立品牌會員俱樂部等，讓原本就對品牌有好感的消費者成為「鐵粉」，藉此累積口碑傳播的正面能量，一旦再次遭遇危機事件，這群「鐵粉」的網路影響力，一定比官方說法更具說服力。

戰國策公關集團總顧問張美慧則認為，從義美、王品等大廠的品牌重建做法回頭看「豆油伯」危機事件，可以提醒品牌經營者的是，當發生產品危機時，除了第一時 間提供消費者退費機制，更要思考如何彌補破裂的信賴關係，若能藉此提出相對應的品牌成長作為，便有可能將品牌危機轉換為品牌利基。

又如二○一○年，豐田汽車針對召回事件，成立「全球品質特別委員會」，因而重返全球汽車業龍頭寶座，都說明了，只要找對脫困策略，危機往往也是品牌重生不可多得的契機。