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如果，你明知道面對的是一場「輸在起跑點」的仗，你還會接受挑戰嗎？

「沒有人像我這麼笨啦！」一九九○年，杏一醫療用品董事長陳麗如隻身創業、打入醫療用品零售市場。如今，杏一已經是全國最大的醫療用品通路，並且在去年年底登錄興櫃，即將成為業界中首家上市櫃公司。但是，在所有人看來，杏一的崛起、成為第一，都是場難打的仗。

十萬元開一人公司沒資金人脈，搶嘸醫院店面

好的戰爭，來自可敬的對手。二十三年來，杏一最大的競爭者，一直是早一步創業、長居業界龍頭達二十年，同為醫療用品通路商的維康醫療。

二十三年前，護士出身的陳麗如，自林口長庚醫院對面的二樓店面起家。

緊握十萬元創業基金、堅持不外借的她從一人公司做起，包括進貨、銷售、送貨都一手包辦；為了趕送貨，當時懷著身孕的她甚至曾經發生從二樓摔到一樓的意外。

相較之下，在杏一創業維艱的同時，早一年自南部起家的維康醫療，早已進駐各大醫院，搶得院內的黃金店面，以兩年開十餘家的速度快速展店。有十年時間，杏一只能在醫院外求生存，直到一九九八年才開出第十家店。

「他們兩個，簡直就像『龜兔賽跑』！」業界人士透露，維康董事長賴調元曾任嬌生全國業務代表，擁有深厚的醫療體系人脈，維康母公司美德耐甚至有美國藥廠入股，在經營能力、口袋深度、業界關係上，都不是當時身為「商場門外漢」的陳麗如所能匹敵。

陳麗如坦言，當時的她沒有資金、人脈，也完全不知道「做生意」是怎麼一回事。不會記帳，所以只好把收進來的錢綑成小包計算；不懂進貨，所以只能成天假裝是病患的家屬，抓著醫生問東問西，「我曾經每天都回家和老公哭、哭了一個禮拜！」

但是，二十年過去，曾經不被看好的杏一以後進者姿態，一路追趕，開始從醫院外走進院內，逐漸與維康各據山頭、分庭抗禮。

到了去年，總店數甚至達到一百六十四家，超越維康的一百六十家，正式成為國內醫療用品通路龍頭。

標榜服務人員專業九成員工皆護理科系出身

「她很早就知道，經營醫療用品通路所用的邏輯，和一般通路完全不一樣！」元智大學管理學院副院長李弘暉，一語道出杏一為何能後發先至的關鍵原因。

業界人士分析，以維康為例，專業經理人跨足通路經營，一開始想的都是規模、配貨、資訊系統等能「方便管理」、快速展店的方法；但是基層出身的陳麗如卻是從產品、服務面往回推，小至口罩、大至輪椅，她都要求服務人員必須在售出時詳細解釋用法，因而拉長銷售流程，管理上相對不易。

不過，長期來看，不求「速成」的杏一也因此在市場中做出差異化，鞏固既有客群，因此能後來居上。

「醫療用品不像便利商店的商品，能拿了就走，每一項商品的用法、用途都需要解釋，因為我冒不起賣錯的風險，也不想讓顧客買了卻不會用！」陳麗如說，醫院能做到的，一般往往只是醫院內的照護與追蹤，病人回家後，才是他們獨自面對漫長復健的開始，所以，她一直希望杏一能成為「回家前的最後一站」，提供病患需要的商品，並補足醫院來不及說的復健知識與建議。

為實踐杏一的專業性，陳麗如只選用具護理背景的人才，因此，杏一員工九○％是護理科系出身、八○％擁有專業證照。

解說訂SOP要顧客一次購足少跑一趟

而為了讓護士們能說、更懂得賣，陳麗如從創業第一天起，便親自寫下銷售SOP（標準作業流程），要求店面人員從觀察顧客開始，針對對方的病情做判斷，包括五天、十天後會有哪些症狀、應該如何處理，都要一併告知，讓顧客一次購足，不要一跑再跑，「我連什麼時候要笑，都寫得清清楚楚！」

「從企業管理的角度來看，這些都是看不見獲利、沒有人要做的麻煩事！」李弘暉說，杏一限制選才條件，其實容易阻礙自己的發展速度，而這也正是造成杏一一開始成長緩慢的原因。

他也分析，其他醫療通路用品業者，在經營模式上普遍向便利商店靠攏，重視速度，所以像陳麗如這樣重視一對一銷售流程，對第一線人員多所要求，常會墊高內訓成本，在業界非常少見。

不過，她的土法煉鋼、穩紮穩打，也正是讓杏一能在二十三年長期抗戰後，獲得最終勝利的原因。

某醫療用品製造商就透露，隨著杏一與維康的競爭逐漸白熱化，許多小型供貨商也面臨「選邊站」的困境，「陳姐（陳麗如）知道我們賺得不多，所以很少殺價，不會拿大公司那套來壓我們，而這也是很多人決定『挺』杏一的原因！」

一位不願具名的杏一董事會成員也笑道，杏一長達二十年毫無借貸紀錄、也不開放加盟，全是因為陳麗如「不懂」而非「不做」，不過，也因此讓杏一財務狀況格外健全、透明，「哪有人要上櫃，還把『倒退嚕』的EPS（每股盈餘）秀出來？真的單純得很可愛！」他同時也透露，許多董事會成員就是看重陳麗如行事正派、單純，才接受杏一邀請，「杏一的成功，證明傻人，真的會有傻福！」

這一站，我們來到台中太平，一探哈伯精密工業從台中大肚山精密機械聚落出發，一路征服到鄰近阿爾卑斯山的德國、瑞士等客戶，其背後的秘密。

每月出貨超過三千台精密機械用溫控設備，「哈伯是全球高階溫控設備產能最大的廠商。」台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露，每次赴日展覽，關東精機、大金空調等競爭者，都會到哈伯攤位刺探敵情。

日本前十大工具機廠，就有七家跟哈伯做生意，連全球最頂級印刷電路板（PCB）鑽孔機廠瑞士波沙勒斯（Posalux）、晶圓代工龍頭台積電，及蘋果（Apple）供應鏈專用設備廠所用的高階設備，全都要靠這位溫度解決專家。

「速度與精度決定一切，」哈伯董事長許文憲解釋，精密度越高，機台越強調速度、精度與定位點，溫控設備就是要解決機械加工熱脹冷縮等變形，才能讓客戶精密加工生產出包括iPhone手機等產品的工藝品質感。

在工具機零組件躍上世界第一的許文憲，過去曾是一名刷新跳高紀錄的運動員。

就讀大甲高中體育班的他，創業之初純粹意外，他在大學聯考前出了場車禍，體育夢碎，轉念改學一技之長，沒想到第一份工作在飲水機工廠做不到一年，公司就倒閉。

「我人生到目前吃頭路（受雇）只有九個月，」許文憲回憶，後來隔壁廠家說油壓機會發熱，晚上十點後不能繼續生產，他想到用飲水機的壓縮機熱交換冷卻原理，解決溫度問題，越研發越有成就感，隔年創業，每天一早五點半就出門摸機械。

冷灶才燒熱，卻買到空殼公司！決心把自己當老二，永遠要追第一

身處台中工具機聚落，照理說客戶林立，他的成功卻因為產品特性，來得很晚。三十年前，3C產業還不用工具機加工，速度與精度要求較低，也不用連續二十四小時加工，所以他研發的溫控零組件，不像滾珠螺桿、伸縮護罩等零組件，是每台設備運作必要配備，充其量只是可有可無的選配，「那時候就是沒這個需求，人家（指其他必備零組件廠）已經賺了十幾年，我們還賺不了錢。」

苦守冷灶十二年，直到一九九三年，公司月營收才首次突破三百萬元，但隔年許文憲又遇上事業第一個挫敗。

「我做這行人生很坎坷，同行來仿我東西做不到兩年，說沒賺錢要把東西賣給我。」他當年不過三十出頭，正血氣方剛，心想購併對方後，市場全歸自己，殊不知，花三百二十萬元買到的卻是間空殼公司，「以為把同行消滅掉，自己就獨大，這個心態不對，」這讓許文憲下定決心不要想同行，「最大競爭敵人就是自己，我要跟自己賽跑。」

從此，許文憲對員工說，哈伯沒有同行，同行就是自己，「哈伯永遠是老二，你不能說我就是第一，」哈伯海外行銷經理吳斐然解釋，董事長常說腦中的「第一」永遠不同，「當你達到一個目標，會自己再試下一個目標，那個目標才是真正的第一。」

叩關日本，卻品質出包！決心控制微小溫度，再戰一流市場

同時期他的第二個挫敗，則和台灣工具機遭美國出口設限的大時代背景有關。為突破外銷困境，許文憲開始隨上銀科技等台灣工具機龍頭廠向日本叩關，一九九五年，因布局日本市場有成，年營收首度破億元，卻因為衝太快，協力廠來不及跟進，造成品質不穩，連烤漆都出問題……。三年後，原本一個月超過五百台的訂單，全數歸零。

進攻日本市場吃了敗仗，讓許文憲不停自問，他曾經歷過兩個創傷，「難道還要有第三個嗎？」他暗自告訴自己：「絕對不行。」

沉思、檢討、再出發，他決心雪恥，堅持挑戰世界一流的市場，有朝一日一定再讓日本客戶埋單，於是把過去賺的錢大量投入研發、設備與人力，溫控的能耐這才從正負兩度，逐漸進階到正負○．一度，「我們就是在控制它的微小。」以瑞士最精密、一次鑽六個印刷電路板的鑽孔機來說，一旦溫度補償失衡，造成鑽孔大小或位置偏移，電路板就會全部報廢。

黃建中分析，鐵的熱膨脹係數是十一．七，意思是溫差一度到○．一度，因溫度變化位移範圍，將從十一．七微米縮小至一．二微米（○．○○○一二公分），等於到達一根頭髮百分之一的精準度。

就像許文憲學生時期每次的百米練習，從最早十五秒進步三秒要花三個月、再進步一秒花六個月，再進步○．一秒則歷時一年。儘管每躍一關要花加倍的時間，他每次精進技術的過程仍堅持一路拚下去，因為德國、瑞士與日本這群全世界最挑剔的客戶最不容許疏忽，連萬分之一誤差都不能有。

「為什麼瑞士做冷卻機沒這麼有sense（觀念）？不是它們不好，是它們環境太好了，」他笑稱，歐美設備有的住得比人還好，反觀台灣工廠大多沒冷氣，問題多，所以累積的經驗值也多，光一個機台的測試報告，就能累積五公分厚。

精進管理，連廁所也規定！要走金字塔中上，拚低價會死得難看

二○○○年來，哈伯搭上台灣工具機產值一路攀高的順風，又受惠賈伯斯（Steve Jobs）掀起的產業革命，再放大自己輔助精密機械的競爭力，讓它八年前開始擺脫臭名，重回日本市場。「今天日本市場前五大工具機（廠），我做了四家，前十大我做七家，」儘管如此，許文憲至今對待重量級日本客戶仍小心翼翼，「十年前我已經創傷一次，一創傷就十年，人生不能再來第二次。」

為了精進工廠管理，他再加入台灣工具機聯盟（M-team），甚至連工廠的廁所都要導入5S現場管理（指整理、整頓、清掃、清潔、素養）。在採訪這一天，他趁午休時帶我們四處參觀工廠產線，其間還不忘檢查廁所，只因為一點點味道就把一旁的廠長「盯」得滿頭包，他的嚴謹與高要求可見一斑。

個性不容一點瑕疵的許文憲，還在兩年前斥資超過八百萬元，打造出連工研院都沒有的環控研發實驗室，讓自家溫控商品可模擬攝氏八十五度到零下四十度之間的生產環境，以及各種濕度、電壓、震動和噪音等測試，確保產品的材質與功能，不論出貨到寒帶或熱帶國家，甚至惡劣環境，都能夠運作無虞。

「我們要走在金字塔中上，不然市場你要拚低價位會死得很難看，」入行超過三十年，許文憲看到以價格搶市的業者都撐不久，讓他篤定一直要跟自己賽跑，持續創造附加價值，才能不落後給過去的自己，成為夾縫中的贏家。

一波三折、延宕逾一年的聯發科與開曼晨星合併案，終於在八月二十七日解套。中國商務部決定有條件地同意這兩家ＩＣ設計公司的合併案。合併案在取得中國商務部准許後，兩家公司決定將合併基準日延到二○一四年二月一日。

若以去年全年營收來看，聯發科與晨星為國內ＩＣ設計業者的前兩強，合併之後，新聯發科營收規模可望逼近台灣去年三至十名等八家ＩＣ設計公司的總和，並躋身全球第三大無晶圓半導體廠（fabless），僅次於高通（Qualcomm）及博通（Broadcom）。

一樁合併案，成就一家ＩＣ設計業的新巨獸，勢必將對台灣、甚至全球整體的ＩＣ設計產業版圖，帶來連動影響。而一連串影響的起點，首先在於這個問題：人怎麼用？

六千研發大軍

左抗高通 右擋大陸同業聯發科手機晶片研發人員約三、四千人，晨星相關的研發人員也有一、二千人，在合併後，新聯發科在手機晶片相關的研發人員數目，將達到六千人左右。這批研發生力軍，在聯發科的戰略地圖上會擺在什麼位置，已經引起不少國內業者的高度關注。

簡單地說，人力大增的另一面是人力成本大增，聯發科必須善用這群生力軍創造更高的營運成長動力，而創造成長動力的方向有兩個，其一是集中火力繼續強打通訊晶片，「其二，也是我最擔心的，聯發科會不會開闢新戰場，切入新的產品線？」某外資研究員表示，如果聯發科搶進類比ＩＣ等新市場，那麼，雖然聯發科可望持續成長，但國內其他ＩＣ設計業者的版圖空間必將受到一定衝擊。

當然，聯發科也可能不走另闢戰場的路線，而是會利用新增的人力資源，與死對頭高通進行更加白熱化的正面對決。

首先，聯發科併入晨星之後，雖然研發人員高達六千人左右，乍聽之下規模可觀，但若與高通的二萬五千人研發大軍規模相比，仍只能用「小巫見大巫」來形容。事實上，聯發科內部人員也曾透露，「研發人力根本還不夠用。」其次，聯發科若能集中火力，的確有機會在４Ｇ晶片時代，一舉大幅拉近與高通之間的競爭差距。

顧能（Gartner）研發副總洪岑維表示，以目前全球４Ｇ晶片市場的發展來說，高通幾乎是領先各家業者長達一年的時間，但中國市場的後續發展卻有可能改變整個戰局。隨著中國移動在４Ｇ╱ＬＴＥ電信設備布局動作頻頻，聯發科也已釋出四核心與八核心等積極布局策略，若能成功卡位中國４Ｇ市場，高通將不再獨大，聯發科可望搶下市場第二大，甚至有機會坐二望一。

中國市場固然可能是聯發科營運大躍進的跳板，但中國本土晶片業者的崛起，也是聯發科的潛在威脅。洪維岑認為，陸廠在無線通訊晶片市場並不會對聯發科帶來威脅，即使是展訊，或者是海爾旗下的海思，短期內也難以迎頭趕上。

電視晶片三年限制條款

台灣廠商先行受惠搶攻山頭整體而言，這樁合併案最有利的發展，是讓聯發科在國際擂台上，取得直接挑戰全球龍頭廠高通的機會。但聯發科所做出的犧牲，則是中國商務部同意合併案的附帶條件，晨星的電視晶片等非手機晶片業務，三年內仍須與聯發科維持獨立競爭現狀。這就表示，聯發科在三年之內，難以將晶片解決方案應用在智慧電視、機上盒等其他平台或系統之上。

其實，要說這樁合併案對國內ＩＣ設計產業的影響，那麼，比起聯發科可能的攻城掠地動作，這則附帶條款所帶來的效應，其實更加迅速而立即。

為什麼會有三年的限制條件？因為在中國液晶電視晶片市場，晨星、聯發科市占率合計為八成。在擔心中國電視晶片被壟斷下，無疑地，中國商務部希望培植大陸電視晶片公司。

不過，中國商務部的如意算盤還沒打完，已經有台灣廠商先行受惠。由於中國大陸電視客戶對於聯發科與晨星依賴度高，因為擔心在兩家公司合併後，電視晶片來源由二變為一，為了避免供應商集中的風險，已先行分散訂單。

自聯發科、晨星去年六月宣布合併以來，在這期間，聯發科手上的東芝（Toshiba）電視晶片訂單已部分轉單到瑞昱；晨星既有的三星、大陸品牌電視晶片訂單亦有部分轉單至聯詠；甚至由矽統、凌陽合資新成立的傳芯，也分食到部分的索尼、樂金的電視晶片訂單。

在這當中，瑞昱或許是最受關注的受惠者之一。公司不僅在電視晶片著墨多年，並已獲日系客戶訂單，今年下半年更是積極透過整合型電視晶片，搶攻聯發科與晨星等兩家公司在大陸電視廠的山頭，法人皆將電視晶片視為瑞昱下半年業績的觀察重點。

過去競爭激烈的兩強，如今牽手合併，代表著商場沒有永遠的敵人。如何透過合併的效益在市占率大戰上贏得商機，才是經營者的極高智慧。

台灣前十名ＩＣ設計公司

營收排行榜

排名 公司 2012年營收（億新台幣） 年增率（％）1 聯發科 992 14 2 Ｆ-晨星 374 5

3 聯 詠 370 5

4 群 聯 330 2

5 瑞 昱 246 12 6 奇 景 217 16

7 立 錡 110 3

8 瑞 鼎 105 16 9 奕 力 105 16 10 創 意 90 -1 資料來源：公開資訊觀測站

第三方支付商機無限大，不論是網路業者、支付業者、銀行業者都積極搶進，但國人大多手持數張信用卡，加上便利超商普及，第三方支付的餅能做多大？

撰文‧張舒婷

延宕已久的「第三方支付專法」，近期終於有所突破。消息指出，由於第三方支付的不少服務內容，皆與金流管理息息相關，行政院傾向由金管會擔任主政機關。

儘管專法姍姍來遲，不過國內的第三方支付服務業者，已逐漸邁向百花齊放的階段，除了PChome網路集團旗下的支付連外，還有智冠轉投資的智付寶、歐買尬子公司歐付寶、Yahoo!奇摩的輕鬆付等。

廣義來講，所謂「第三方支付」是指由買賣雙方以外的第三方獨立機構提供的交易平台。目前在行之多年的信用卡交易、電子商務付款的業務上，早已看到銀行搶進「第三方支付」的動作。但近來常被提到的「第三方支付」，則是指非金融業者，尤其是電子商務的網路業者，自行辦理第三方的角色，故被視為電子商務的重要里程碑，其實國內銀行早就垂涎三尺，更讓競爭白熱化。

挑戰一

消費者要重新建立付費習慣光是去年，就有玉山銀行宣佈與歐付寶合作、永豐銀行推出「豐掌櫃」，以及第一銀行「第ｅ支付」業務與中國知名網路業者騰訊集團旗下「財付通」合作，提供台灣企業商品透過網路銷售至大陸的收款清算服務。今年三月，全台信用卡發卡量第一的中國信託，也宣佈推出「pockii」平台。

金融機構、非金融機構皆紛紛搶進第三方支付業務，「愈多人一起做，餅就愈大！」歐付寶總經理林一泓樂觀以待。

「二○一三年，台灣使用第三方支付的『非現金消費』佔民間消費比率僅二二％，反觀美國、香港、新加坡等先進國家地區，均在三○％左右，韓國更高達六○％到七○％。」中國信託信用卡暨支付事業總處副總經理徐鋒志一語點出，國內的非現金第三方支付產業，還有無限成長空間。不過他認為，後發的非金融業者，要搶食第三方支付業務的餅，誰能勝出？有待時間證明。

挑戰之一是，台灣地狹人稠，三步一超商、五步一家銀行分行，民眾買賣物品時，超商取貨、ＡＴＭ轉帳或臨櫃匯款，早已便利十足。

「第三方支付當然能解決一些網路交易的payment（付錢）問題，滿足一部分人的需求，像是拿不到信用卡的人，但在國內並不多。」徐鋒志說，國內信用卡持有人約在九百萬到九五○萬人之間，持有簽帳卡者也有幾百萬人，這些人之外，就是第三方支付業務的空間。

只是多數國人擁有信用卡、簽帳卡，也習慣用這些工具消費，顯見卡片才是支付主流；再者，貨到付款、超商取貨者也大有人在，民眾要重新建立起到其他第三方支付工具儲值後再結帳的習慣，仍需要時間。

既然如此，為何銀行業者又要大力搶攻第三方支付平台？答案是：多經營一個支付品牌，打入以前無法接近的客群。

挑戰二

銀行業者搶攻非卡友客群

事實上，在第三方支付的戰場上，兩造廝殺是完全不同的考量。對銀行而言，這只是賺取一％左右手續費的蠅頭小利而已；但銀行眼中的「小草」，可是網路業者眼中的「大樹」，例如現在已正式上線服務的淘寶網支付寶、美國的paypal，毛利動輒二到三成，與銀行業的策略思惟截然不同。

「非金融業者期待開放第三方支付業務，主要是為了加快交易速度，衝高業績。」永豐銀行發言人陳亭如表示。因此，目前加入第三方支付戰局的國銀，必須落實風險控管，將利差嚴格維持在幾個ＢＰ（一基點為○．○一％）以內；但網路的第三方支付業者，只要控制在三十個ＢＰ就足以承受呆帳風險，雙方情況大相逕庭。

不過，網路業者並不悲觀，Yahoo!奇摩拍賣暨超級商城副總經理王志仁表示，十多年前，電子商務崛起，有人主張「地廣人稀地區才有電子商務發展空間，不適用於台灣」，但觀察國內發展至今，網路交易蓬勃，完全推翻這種說法。

王志仁分析，現代人愈來愈習慣利用零碎時間購買必需品，如此就會極度仰賴行動商務，進而帶動第三方支付平台的普及率。以Yahoo!奇摩為例，目前電子商務平台已有六五％交易透過輕鬆付完成，估計再過半年就會來到一○○％。

國內第三方支付的餅，究竟能被做多大，雖無定論，但不論是銀行或其他第三方支付業者，雙方皆有的認知是：任何支付工具的誕生或創新，最終目的都只有一個：更貼近消費者，讓交易更安全、迅速完成。

雙方也不諱言，不管是金融或非金融機構提供的支付工具，最大競爭對手不是同業，而是民間消費仍以「現金」為大宗。此外，儘管網路上「實名認證」機制漸臻完善，但駭客入侵頻傳當下，在法制基礎穩健、消費者改變支付習慣前，還有漫長的路要走。

曾經，它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司，卻選擇了一條無人走過的路。

隆達電子的「一條龍」生產模式，讓它在LED價格大崩盤時，得以跌得比別人輕，也是在陸廠一片殺價戰中，成功挺住的台灣LED廠。

撰文‧何佩珊

「陸廠殺價，本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正，當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單；當中國政府開出LED業者投資高補貼，是他，站在第一線，面對來自大陸的廝殺。

台灣LED為全球產值第二大國，僅次於日本市場，是這些年的事，然而，在這個數字的背後，卻隱藏著一個危機，那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計，四年前，台灣LED產值仍是中國的近三倍，今年，兩邊產值差距只剩一倍，而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境，已在一夕之間。

「當初很多人警告我，說LED很難做，有專利壁壘的問題，還有太多太多know-how（產業知識）。」這一刻的蘇峰正，臉上帶著淺淺的微笑，隆達從二○○八年成立以來，他就知道，這不是一場好打的仗。

可是，LED再難，也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業，一待就是十八年。「你要玩面板產業，第一要資金，再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程，為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼：「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說，是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命，要開設一家LED公司，從那天起，他從一位面板人，成了LED人。

當時台灣叫得出名號的LED廠林立，晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流，更別說大陸LED廠也已經撒下種子，蘇峰正要後發先至，難度很高。

為了看清楚自己的位置在哪裡，蘇峰正拉著李焜耀，LED廠一家一家的跑，從台灣看到中國，從晶粒廠看到封裝廠，就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電，他們都去看過。

做足田野調查的蘇峰正，得出一個令人跌破眼鏡的結果：「終有一天，LED也會與面板一樣，即使你有再多的技術障礙，最後也都會變成人人都能做的commodity（大宗商品）。」意思是什麼？今天一顆LED燈泡要價上百元，普通燈泡只要十元，有朝一日，LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程，蘇峰正再清楚不過，因為台灣的面板業就是這麼走過。

「這就好像一開始你有八十分，別人六十分，但你九十五分的時候，別人已經追到九十分，等你做到九十九分時，別人也已經做到九十七分了，彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西，連中國都在做，最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解，價格往下走是科技業不可逆的趨勢，所以，面對大陸廠商砍價，他眉頭沒多皺一下，「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風，出奇制勝棄守主流市場，全力佈局照明產品有了這層的認知，卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心，他反而想得更仔細，「別人做三十年了，我憑什麼？」身為一個產業後進者，隆達既沒有技術又沒有人才，還要面對中國的殺價壓力，他最少也要有八成的勝算才能做。

蘇峰正決定不循前人的路，他要用自己的特有優勢：明基友達集團背後的資源，開創自己獨特的定位，大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。

但光只有這樣還不夠，如果想打贏這場仗，還要能夠不怕中國殺價戰，他要有更聰明的作法。

蘇峰正的第一個妙方，就是要一反市場而行，○九年，是LED電視價格最好的時候，幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場，優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠，就連三星都特地來台灣包產能，但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場，第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。

當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠，「我就對他們說，你要做LED照明的量小，我們（出貨給）面板量大，你要不要搭順風車？」那時LED照明的市場還沒有打開，訂單量很小，開案成本高，即使如此，蘇峰正仍堅持要做。

就這樣，在沒有任何照明業務的經驗下，蘇峰正成功說服大客戶，還因為有了第一筆訂單，讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低，進而拉高照明產品的營收佔比。

因此，當LED電視價格快速下跌，LED價格跟著崩跌，隆達受到的衝擊卻相對小，復甦的力道也比別人大。

妙方 2 導入自動化，拉高競爭門檻減少人力、提高良率，其他大廠也跟進另一方面，蘇峰正的第二個妙方，為隆達建立的競爭門檻，也正在發酵，那就是自動化。

深耕面板業多年，對於蘇峰正來說，機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程，他已經司空見慣。可是進到LED產業，卻很不一樣，他回憶第一次參觀LED工廠產線時，「發現人用得非常多，非常不自動化，製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問：「我怎麼會跳進來這個產業？」習慣高度自動化的面板業，LED產業卻像極了傳統產業，人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉，這反而是隆達的大好機會，所以當多數LED廠都不採用自動化設備時，蘇峰正卻不惜成本，把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。

一開始，蘇峰正這樣的想法，受到很大的挑戰，有的設備廠商甚至不客氣地質問：「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求，你到底懂不懂LED？」拗不過蘇峰正，設備商還是按照他的要求做，最終事實證明，自動化確實是可以被導入LED產業的，還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問，能否也賣給他們類似的自動化設備。

蘇峰正打趣地說，「曾有工程師告訴他，每個機台都必須當成自己的老婆，不只要跟機台睡在一起，還要時刻關心，否則稍一不留神，良率就會受到影響。」然而，一名工程師頂多只能負責一．五台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積，LED晶磊生產使用的機台），隆達導入自動化設備後，產線運作打破只能仰賴人的經驗值，讓一名工程師可以負責三台MOCVD，不僅減少人力成本，產出良率也因此穩定提升。

所以，當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時，隆達卻能率先在一三年走出低潮，營收達一三七．五二億元，年成長三七％，稅後獲利也大增逾二三二％，達九．四八億元，每股稅後盈餘（EPS）繳出一．九一元的亮眼表現。

在高科技產業待了二十多年，蘇峰正看過太多慘痛的例子，風光一時、慘痛一世的公司比比皆是，最讓他印象深刻的，不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時，諾基亞還在譏笑：「只會做MP3的公司，怎麼可能會做手機？」但諾基亞下場便是被蘋果打敗，而且還輸得一塌糊塗。

「雖然我不在裡面操盤，但感受很深，你說會不會怕？看多了產業特性就是這樣，也讓我學到（企業）沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒，「找到自己的定位，一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩，照明商機也值得期待，但兩岸LED產業競賽還沒終止，短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說，「大陸廠商崛起的速度非常快，飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象，長遠來說，對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅，蘇峰正太清楚，所以到現在，拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容，一家企業就像一棵樹，有些產品線現在看起來很茂密，但終有一天會凋零，所以他手上更重要的任務是散播新種子，及早為隆達的未來種下機會。

隆達電子

成立：2008年5月

負責人：蘇峰正（圖）

資本額：53.22億元

主要業務：LED（涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品）主要客戶：友達、中光電、飛利浦等

大數據（Big Data）正夯，催生出「二十一世紀最性感的職業」：數據科學家。

《華爾街日報》說，三年前，這個職業不存在，如今是高科技勞動市場最熱門職缺之一；有兩年工作經驗者年薪即有約新台幣六百萬至九百萬元，是五年年資以上Google資深工程師的兩倍。

趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦說，他們除了會寫程式，還熟悉統計、數學，又帶點社會科學背景，最好深諳商業之道（business know-how），「太稀有了，因此極具魅力，所以性感吧！」

但這群數據科學家平常都在做些什麼呢？本刊專訪總部位於北京、隸屬在微軟亞洲互聯網工程院之下，號稱「每個人都是數據科學家」的百人小冰團隊。這個團隊開發出的智慧型語音機器人「小冰」，可以在網路上和個人或一群人聊天。

網友在網路上問小冰：「妳有男朋友嗎？」

她會反應靈敏的直接回答：「你要介紹給我嗎？」

小冰目前約有三百萬註冊用戶，累積對話已有五億句，每人平均每月跟小冰對話一千一百多次，平均一天超過三十次；對比有八五％的美國iPhone用戶不曾打開Siri，網友對小冰有高黏著度。

打造它的，不只科學家大三生懂九○後，也成精兵

小冰的幕後團隊，真的跟我們想像的很不一樣。

我們想像中的數據科學家多才多藝，但這次，訪問陣容遍及產品開發工程師、研究人員、市場行銷人員、專案推廣人員等，沒有一個人的名片頭銜跟數據有關。「數據科學家是團隊工作，不是個人秀。」小冰項目開發總監周力說；對於外界把數據科學家形容得無敵萬能，他卻認為這是一個要先打破的迷思。

雖然小冰的背後有微軟搜尋三百三十億個網頁，其中又有六十億個中文網頁的龐大數據庫支撐，但要讓小冰能像個十六歲女孩跟網友對話，微軟亞洲研究院常務副院長馬維英說：「懂數據還不夠，還要懂人！」

人性，是小冰和Siri最大差異。

這讓微軟破例在小冰團隊起用了無計算機背景的人員加入，一位實習產品經理「奶茶妹妹」甚至是才念大三的網路意見領袖，因為她深諳「九○後」的語言風格，年輕人都在微信聊什麼、關注什麼，她比團隊其他人都懂。例如小冰會在不知如何回答時說：「（一聲嘆息）我沒懂！」這便是中國九○後特有用詞，就像台灣年輕人的火星文一樣，這是微軟既有精兵難以駕馭的。

當工程師爬梳龐大對話量，從中幫小冰建立一個一千五百萬條真實的對話資料庫，該資料庫每天以○．七％速度在增加規模；但那些成天泡在網路上、不和數據打交道的九○後，才是讓一五．五％使用者願意向小冰傾訴內心情緒的關鍵。

「我也想找到會懂數據、又了解使用者行為和心理的人，然後又有business sense（商業敏感度），但這是完美狀況。」馬維英說，現實中，要找到這樣條件的人非常困難。

精煉它的，是使用體驗發現用戶失眠，推數羊功能

不耽溺完全理性的數據，衍生出小冰團隊「交叉工作」的必要性，意即大家都要做做別人的工作。高級項目（專案）經理李明原本工作重點是每天看小冰數據報告，包括與網友的對話數、對話時間長短、終止對話發生在什麼時候等，管控專案執行進度。

但她卻從這些數據中，發現新商機。原來，有二七．八％的用戶半夜不睡覺，最愛在夜間十一點到凌晨兩點和小冰對話，細究對話內容，不少人竟是向小冰傾訴失眠的痛苦。她因此建議團隊，開發出「小冰數羊」這個陪伴失眠者的功能，小冰和使用者一起數羊入睡，並留下數羊紀錄，結果引發用戶爭相在中國最大社群網站微博上分享羊隻數，甚至比賽誰的羊最多，讓小冰團隊始料未及。

對小冰團隊而言，帶給小冰商業價值，不是擁有龐大的用戶，而是用戶高度黏著力。所以不管你是哪個職位，都要能跳脫原有框架，從用戶角度去思考。

如上所述，所有人都要破框思考。我們發現，這個百人團隊，幾乎都扮演著「神秘客」的角色。多數時間，大家是潛入社群開討論區、在論壇裡主動發問，或是默默蒐集資料。

神秘客觀察到的現況，都成了微軟內部動腦會的素材。有別於傳統產品開發動輒數月到數年，小冰新功能更新速度是一週一次，這讓動腦會議更頻繁召開，幾乎是隨時隨地都可以開，六成時間都在開動腦會。

動腦會中，李明拋出一個例子，她發現用戶喜歡問小冰天氣，「未來七天、未來三天天氣如何？今天出門是否帶傘？是否堵車？」她出示數據佐證，「那麼，我們可以做什麼呢？」結果，他們因此開發出讓小冰報氣象的「晴雨表」，這成了小冰的基本技能。

「這就是用戶體驗，而這不是後台數據會告訴我們的。」李明說。手握大數據，要深知數據的威力，同時又警覺不依賴數據。正是這個全球最性感工作最核心的精神。

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資料來源：微軟整理：顏瓊玉

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