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利益共同体拿地的“游戏规则”

马云携手孙正义：合谋亚洲电子商务共同体

高鐵利益共同體

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100285588&time=2011-07-30&cl=115&page=all

　　如果「7·23動車追尾事故」沒有發生，通號集團的神話應該這樣撰寫：

北京全路通信信號設計研究院核心技術包括CTCS-3級列控系統，號稱擁有自主知識產權。showtac/CFP

　　通過與外資合資，消化引進吸收國外先進技術，推出自主知識產權產品，進而壟斷中國高鐵信號系統市場，集設計、生產、工程為一體的通號集團，過去 五年間伴隨高鐵的大規模上馬高歌猛進，收入和利潤分別增長了2倍和3倍，2010年成為收入120.5億元、利潤12.6億元的大型企業集團。2011年 其股份公司在北京舉行掛牌儀式，順利的話，2012年初，通號股份將登陸A股市場。

　　這是一個中國高鐵飛速發展孕育出的典型成功故事。在中國高鐵產業鏈上，國企——特別是脫胎於鐵道部的國企往往是第一層受益者。在其之上，是過去血脈相連、2000年從中剝離出來的鐵道部，在其之下，則是形形色色賴之生存、分食高鐵訂單的各種小公司。

　　不過，通號的上市美夢在脫軌的高鐵列車中已近破滅。作為甬溫鐵路信號系統的總承包商，此次事故暴露出來的信號系統問題使得這家全稱為中國鐵路通信信號集團公司（下稱通號集團）的公司，一夜之間聲名狼藉。

　　他們傳奇般的自主知識產權產品沒有經受住雷雨和市場的考驗。事發後，其總工當晚就飛赴溫州被封閉起來開會。在其他相關公司紛紛發出澄清公告時，只有通號集團一直保持沉默，直至7月28日才發出致歉聲明。

通號溯源

　　通號集團成立於1984年1月，原隸屬鐵道部，2000年，通號集團與鐵道部脫鉤，劃至國資委，系國資委直管的大型央企，和中國中鐵、中國鐵建並稱中國鐵路建設三大輔業公司。據國家工商總局資料顯示，該公司註冊資本為14.82億元人民幣，法定代表人馬騁。

　　2006年是中國高鐵建設的啟動年，當時通號集團利潤僅為3億元，營業收入42億元。兩年後其營業收入已增至62.1億元，利潤為5.6億元， 由於規模較小，國資委曾有意將其與中國鐵通合併。但這家險被合併的企業，由於搭上了高鐵投資和建設的快車，很快開始了奇蹟般的發展。

　　從2008年開始，中國高鐵的年投資額較前一年翻番，一舉增至3376億元，次年更增至6000億元量級，2010年達到7091億元。而列車自動控制系統，堪稱「鐵路運行的中樞神經」，在高鐵建設的總投資中約佔10％的比例，被通號集團牢牢掌握。

　　由於具有通信、信號工程的總承包資質，通號集團參與了眾多高鐵項目，形成了設計、生產、工程為一體的產業鏈，並於1986年與阿爾斯通成立了合資公司卡斯柯信號有限公司，註冊資金1億元，這是中國鐵路第一家中外合資企業。

　　北京全路通信信號設計研究院（下稱通號院）是集團的設計單位，其核心技術包括CTCS-3級列控系統，號稱擁有自主知識產權。該系統是基於 GSM-R無線通信實現車-地信息雙向傳輸、由無線閉塞中心（RBC）生成行車許可的列控系統。公司稱，「系統採用先進的技術手段對高速運行下的列車進行 運行速度、運行間隔等實時監控和超速防護，以目標距離連續速度控制模式、設備制動優先的方式監控列車安全運行」。

　　中國通號擁有的信號系統技術還包括：自動閉塞系統、計算機聯鎖系統、列車調度指揮系統（TDCS）、調度集中系統（CTC）、國產化列車自動防護ATP系統、車站列控中心和應答器系統、駝峰自動控制系統、道岔轉換安全保障系統等。

　　從2006年開始，隨著國內鐵路建設的躍進，通號集團逐步走出困境。僅僅在2008年，通號集團就相繼完成溫福、甬台溫、武廣等客運專線建設項 目，先後開展海南東環、滬寧、滬杭、哈大、向莆、杭甬等客運專線建設項目。簽約承擔京滬高速鐵路通信信號工程項目。2009年集團共簽訂合同7257項， 合同總額190億元。

　　2010年至今，通號集團同時為京滬、哈大、廣珠、廣深港、向莆、杭甬、合蚌、廈深、南廣、成綿樂、武黃等高鐵建設項目提供通信信號系統集成及 列控核心技術。在海外業務方面，通號集團獲得了巴基斯坦鐵路項目、沙特高鐵項目以及伊朗德黑蘭地鐵1號線、2號線、4號線等工程訂單。

　　2010年，通號集團的業績躍升，其營業收入和利潤分別增至120.5億元和12.6億元，是2006年三倍和四倍。2010年12月29日， 其股份公司——中國鐵路通信信號股份有限公司（下稱通號股份）在北京創立，引入了中國機械工業集團有限公司、中國誠通控股集團有限公司、中國國新控股有限 責任公司和中金佳成投資管理有限公司等股東，註冊資本45億元。

　　通號股份承繼通號的全部骨幹企業、資質、主營業務，重組後進入股份公司的資產和人員超過集團總資產和人員的98%，具有鐵路、城市軌道交通通信信號系統集成、研發設計、設備製造、施工運維完整產業鏈。

佔據食物鏈高端的奧秘

　　通號集團站在高鐵食物鏈的最上游，總承包信號系統項目，然後或者指定旗下企業生產，或者通過招標形式將部分業務分包。

　　2008年5月9日，通號集團與中鐵電化局聯合體共同與沿海鐵路浙江有限公司簽訂了新建鐵路甬台溫線四電系統集成工程合同。甬台溫線從原有的寧 波東站至新建溫州南站，線路全長274.106公里，最高行車速度為每小時200公里。通號集團承接該合同的通信信號系統，合同價約5億元。通號北京工程 分公司整體負責通信、信號工程，信號施工任務也全部由他們承擔。

　　此前，通號集團與電氣化局已幾次聯手承攬中國鐵路京津、廣珠城際，武廣客專等線「四電」建設項目。

　　2008年8月18日，甬台溫四電（通信、信號、牽引供電及電力供電系統）系統集成工程開工。當時，通號集團還中標了溫福線和福廈引入福州樞紐通信、信號系統工程。其中信號系統包括CTC系統、聯鎖系統、閉塞系統、列控系統地面系統；信號計算機監測系統。

　　查閱公開信息後，財新《新世紀》記者發現，通號集團承接了多數近年來新建鐵路的通信信號系統工程。在拿到項目之後，通號集團將設計、生產和工程合同分包招標，通號集團內的數家公司最終成為供應商。

　　在查詢甬台溫鐵路的通信、信號物資招標情況時，財新《新世紀》記者找到了兩份招標公告，卻無法查到隨後的中標情況。而據《經濟觀察報》報導，通 號集團在獲得該項目之後，立即將工程分拆招標，包括上海鐵大電信設備有限公司、北京中鐵通電務技術開發中心、烽火通信（600498.SH）科技股份有限 公司等都是其中標企業。

　　在甬溫台線通信信號系統中，ZPW2000型自動閉塞系統由通號集團提供，由其廣州分公司施工完成。甬台溫客專通信、信號工程將由通號集團北京工程分公司整體負責，信號施工任務也全部由該公司承擔。

　　通信信號系統集成，由北京全路通信信號研究設計院提供，也為通號集團子公司。甬溫線上的鐵路信號集中監測系統（原鐵路信號微機監測系統）裝備由中小板上市公司輝煌科技（002296.SZ）提供。

　　創業板上市公司北京世紀瑞爾技術股份有限公司（300150.SZ，下稱世紀瑞爾）為甬台溫客運專線提供鐵路通信監控系統和鐵路綜合視頻監控系 統兩個產品。鐵路通信監控系統主要監控鐵路通信機房內設備運行情況，鐵路綜合視頻監控系統主要為鐵路部門提供視頻圖像監控服務。

　　防災安全監控系統工程則由今創安達提供，今創安達是江蘇常州今創集團的子公司，據財新《新世紀》記者此前瞭解，今創集團與落馬的鐵道部運輸局長張曙光關係十分密切。

　　而甬溫台線的運輸調度指揮系統和列控系統中心（FZk-CTC系統工程），由通號集團與法國阿爾斯通公司的合資企業卡斯柯信號有限公司提供。卡斯柯還中標了京滬高鐵的信號系統。佳訊飛鴻（300213.SZ）則為甬台溫專線提供了「MDS多媒體指揮調度系統」。

　　據通號院研究人員李嘉的一篇題為《甬台溫鐵路通信信號系統集成簡介》論文介紹，甬台溫線採用CTCS-2提醒構建列控系統，地面設備由列控中 心、站間列控安全信息網絡、ZPW-2000A軌道電路、LEU、點式應答設備組成。全線各站均配備相應的地面列控設備，以保證在CTCS-2級運行區段 地面列控消息的完整性。運行於此線的動車組應裝備CTCS-2級列控車載設備（簡稱ATP）和運控器，運行於此線的客運列車及貨物列車裝備機車信號和運控 器。主導CTCS-2的設計者正是通號集團下的通號設計院。

　　另外，和利時公司（Nasdaq： HOLI） 是兩列列車車載ATP系統的供應商。

　　2009年8月，甬台溫線通信信號工程完工，通號集團在甬台溫、溫福鐵路聯調聯試總結會上受到表彰。當時，該鐵路線的動車組創下了292公里的最高運行時速。通號集團公司副總經理繆偉忠是該項目的負責人。

　　通號集團能夠壟斷列車自動控制市場，概因它脫胎於鐵道部，被視為「路內企業」，每逢春節，鐵道部領導仍按慣例到通號集團慰問。

　　而像華為、中興通信這樣的通訊企業，雖然已在國際通信領域打敗了包括西門子、北電在內的很多跨國電信公司，在高鐵客專數據網項目中也屢屢中標，但其通信信號系統卻至今未能獲得鐵道部的准入。

　　一位業內人士稱，進入鐵路行業，取得鐵道部的認證至關重要。按照鐵道部對聯合體投標的要求（即必須與外商合資），即使一些路外企業具備相應技術、已有類似產品，如果沒有業績，也很難成為鐵路合格供應商，一般只能與國外企業聯合才有可能曲線入市。

　　而真正「入圍」的未必是好企業。「採購目錄分為一級和二級，前幾年剛推出的時候主要靠關係進去，很多是業內不知名的企業；這幾年慢慢調整，現在至少都是做過項目的企業。」

利益分食者特徵

　　至於在通號集團之下處於食物鏈下游的公司，則林林總總，情況不一，有些毫無技術，只是通號集團用來「走過場」的通道，比如中國電氣進出口有限公司；有些則半靠關係，半靠技術，從通號下面分羹，輝煌科技、特銳德、佳訊飛鴻、世紀瑞爾均在此列。

　　在鐵路系統，按規定上規模的產品採購和工程承包都必須通過招投標進行，但從鐵道部到總包商，招標往往流於形式。

　　2000年8月，中電全資子公司「上海電氣進出口公司」中標了貴陽-婁底西線的自動閉塞系統。時任中電董事長裴志鵬稱：「當時是典型的圍標。參 加投標的只有中電和其全資子公司上海電氣進出口公司（下稱上海中電），結果後者中標，具體執行仍是中電。」另一位中電人士也透露，當時有兩個包，原本準備 中電總公司和上海中電分，結果報價時出了問題，都讓上海中電中標了。

　　不過，與其說中電中了標，不如說它是通號集團放在前台的道具。2000年12月，也是在合同開始執行後，上海中電與北京通號院簽訂協議，將該項 目產生的977萬元利潤中的921萬元，以諮詢投標文件編制費、外貿合同及內貿合同技術條款編制及審定費、所供產品的技術服務費、技術轉讓費等名義轉至通 號院，中電僅獲利56萬元。

　　據裴志鵬稱，該項目的招標實際上是由通號院先行設計方案，包括設備選型、確定廠家等，他們又幫助中電製作投標文件，再向中電「推薦」供貨商，也就是說，整個過程設計單位一手操辦。其「推薦」的廠家即為通號集團在北京與上海的鐵路信號工廠。

　　後一類公司較之中電較有競爭力，且近年已陸續上市，但對投資者而言，最大的風險就是對鐵路的高度依賴。除輝煌科技上市較早、掛牌中小板外，其餘四家帶著高科技、高成長等光環在創業板上市。2008年，和利時公司選擇美國納斯達克市場上市。

　　這些「寄生」公司，分別在高鐵信號、監測、列控、調度、防災系統中扮演著重要角色。它們具有一些共同的特點。

　　其一，成立時間短，規模小，業績在近五六間迅速增長；其二，訂單高度集中、主營業務單一，主要靠分食高鐵蛋糕生存和發展。其三，創始人和高管多出身鐵路。

　　輝煌科技的招股書顯示，公司為鐵道部指定企業、高鐵信號監測系統和防災安全系統的主承包商，其鐵路信號微機監測系統、防災系統和無線調車系統在 高鐵中都佔據很高份額。在上市前三年來自於國家鐵路市場的營收佔主營收入比例分別為76.35%、66.80%、77.42%。截至2010年年報，公司 鐵路通信信號行業的收入達2.44億元，佔主營收入2.50億比例高達98%。

　　同樣，佳訊飛鴻的主營業務為包括常規調度系列產品、應急指揮系列產品和鐵路防災安全監控系統產品三個大類，這些產品幾乎囊括了公司100%的主營收入。和利時主營業務之一是鐵路信號與運輸自動化，該業務2011年第一季度收入1450萬美元，佔營業收入的27.7%。

　　佳訊飛鴻主營產品為指揮調度產品的研發和銷售。招股書顯示，公司產品包括常規調度系列產品、應急指揮系列產品和鐵路防災安全監控系統三大產品。 目前，全國鐵路系統共有近6000個站(段)，其中超過4000個站(段)正在使用公司的產品，其中，FH98系列調度產品在鐵路同類產品市場的佔有率超 過60%，FH-V088系列應急指揮產品的市場份額高達80%。換而言之，全國鐵路系統75%的路段都有佳訊飛鴻的產品。

　　由於關係到生命財產安全，鐵路部門對涉及運輸安全的調度通信產品採購實行必要的行政許可，通過行政許可或者專項招標的方式設置較高的產品准入門 檻，以達到保證運輸安全的目的。由此，作為國內少數幾家擁有《鐵路運輸安全設備生產企業認定證書》准入證書的通信信息企業，佳訊飛鴻在鐵路市場競爭方面極 具壟斷優勢，2007年到2009年，鐵路市場佔有率分別為47%、47%和48%，連續三年位居第一。

　　而世紀瑞爾1999年由畢業於北方交大的牛俊傑、王鐵兩位自然人出資300萬元創立，如今在鐵路安全監控系統市場以20％市場佔有率排名第一，累計做過400多個鐵路安全監控項目，去年底上市募資11億元，收入2.34億元。

　　世紀瑞爾的招股書顯示，公司主營業務為向鐵路用戶提供行車安全監控系統軟件產品及相關服務。

　　2010年1-9月、2009年度、2008年度、2007年度公司來自鐵路行車安全監控系統軟件產品及相關服務的營業收入分別為1.595億 元、1.4億元、8543萬元和7918萬元，佔公司同期主營業務收入的比例分別為97.09%、92.89%、93.74%和95.97%。

　　這些公司通過種種方式與鐵路系統捆綁在一起。輝煌科技2010年10月聘任鄭予君為總經理。鄭予君於1980 年 12 月開始在鄭州鐵路局工作，2001 年12 月至 2005 年 9 月間擔任鄭州鐵路局辦公室主任、副局長，2005年起擔任中國鐵通集團公司黨委委員、董事、副總經理並兼任中國鐵通工程建設有限責任公司董事長。

　　輝煌科技的獨立董事唐濤，則是北京交通大學教授，曾擔任多個國家和鐵道部科研項目的負責人，包括鐵道部重點實驗室「鐵路運輸自動化與控制實驗 室」主任，中國自動學會教育專業委員會委員、中國鐵道學會自動化委員會委員、國家發改委地鐵設備國產化專家組成員、北京市城市軌道交通建設專家委員會成員 等。

　　佳訊飛鴻的測試技術總監呂志東曾供職於鐵道部科學研究院通號所，而公司綜合產品線總監楊勇則曾供職於中國通號總公司成都廠科研所，任助理工程師。

　　世紀瑞爾的董事、技術總監、副總經理尉劍剛，曾任鐵道部瀋陽信號廠工程師、鐵道部通信信號總公司軟件中心工程師；副總經理張諾愚也曾任中國鐵道建築工程總公司鐵路運輸處工程師職務。

　　在中國鐵路壟斷體制之下形成的這條產業鏈，競爭規則不透明，幾乎已經到沒有關係開道就很難生存的程度。但這種靠著各種裙帶關係繁殖起來的體系，也面臨著很高的風險——風險或來自貪腐案，或來自政策變動，或來自灰色的招投標與投資變更過程。

　　金漢德即為一例。金漢德的實際控制人為丁書苗，依靠丁的特殊關係，2006年9月才成立的金漢德近年來壟斷了高鐵聲屏障市場，其主要依靠從德國 旭普林工程公司引進的聲屏障技術，改進後在國內申請專利。之後，便連續中標京津城際、武廣、鄭西、廣深港高鐵等項目。但在丁書苗被捲入劉志軍案之後，這家 公司本已在進行中的融資告吹，上市計劃戛然而止，現在風雨飄搖，正在苦尋買主。

深入緬甸　發現東協共同體威力更殺

中國制造突破點在小企業要創新 硬蛋打造創新共同體模式

“過去短短兩年時間，很多中小企業和個人創客通過我們平臺連接到珠三角的制造業企業，把無人機、健康型的產品、機器人等各式各樣很瘋狂的想法做出來了。”

7月14日，硬蛋科技的創始人康敬偉在深圳第九屆APEC中小企業技術交流暨展覽會(下稱“第九屆APEC技展會”)上如此表示。

過去兩年來，在推動中小企業進行工業創新上，硬蛋科技搭建了硬件供應鏈平臺，為中小型和初創型制造業企業解決采購、技術和生產等難題。

康敬偉說：“我們對接了8000多家在深圳周邊的制造業企業，同時我們創建了800多萬以上的智能硬件粉絲群，這樣我們就打造了B2B2C的閉環，去服務於做智能硬件的創新創業者。”

當天，硬蛋科技作為協辦方，也與APEC 21個成員經濟體的1000多家創新企業，共同組建了亞太創新共同體，協同各個成員經濟體創新，打造更大的創新生態圈。

硬蛋打造Uber之後的分享經濟模式

康敬偉說：“很多企業在借助硬蛋的平臺落實想法的過程中融到了大量的資金，慢慢地從一個沒有品牌的企業，走到今天一年可能產生幾個億、十幾個億銷售額的企業。”

過去兩年來，硬蛋自身也獲得了高速發展。到今年第二季度，硬蛋平臺擁有約1.3萬個項目，其中80%的項目來自於中國的創新創業者，另外的20%是來自於矽谷、以色列等海外市場的創新創業者的項目。

此次，硬蛋科技聯合APEC1000多家創新企業，就是醞釀利用分享經濟，打造更大的供應鏈平臺，服務於智能硬件，加速中小企業的創新。

康敬偉說：“過去，我們常說一家企業要‘麻雀雖小，五臟俱全’，要有采購、銷售、財務，還要有政府關系等。但是，如果我們打造一個平臺，然後產生一個很好的生態系統，把為企業做服務的供應商和合作夥伴都凝聚在一起，做一個一站式的服務平臺，用市場化的方法去服務那些創新創業的企業，這樣的話，他們就能夠用他們最好的精力真正地投入到有創新的技術上去。”

他補充道：“面對這麽大的一個百萬億級的智能硬件市場，一家公司是肯定做不完的。我們希望學習Uber的分享經濟模式，去服務那些做創新創業的企業。”

中小企業創新謀變正當時

那麽，硬蛋為什麽要致力於加速中小企業的創新?中小企業在國民經濟中的地位舉足輕重，也正在展現出強烈的創新迫切性。

目前，中國經濟已經進入了“新常態”，經濟增長速度由高速增長向中高速增長，發展方式從規模速度向質量效益轉變，增長動力也從物質要素投入向創新驅動為主轉變。而解決了中國80%以上就業人口的中小企業唯有依賴創新，才能順利轉型升級和結構調整。

事實上，中小企業正在迫切地參與創新。硬蛋平臺的汽車生態項目——智車優行CEO沈海寅說：“對很多中小企業而言，它們把創新當成生命線，是有可能在今天一無所有的情況下進行一些新的技術革命。”

他補充道，在過去，創新和大企業的相關度很高，很多新的技術都是由大企業發明的。但是當一家企業規模足夠大以後，它是需要靠KPI來驅動的，這種驅動的理念會導致它更關註今天的收益，而不是去為明天那個還不可預知的收益做規劃。

不過，大企業也已經意識到危機，並試圖改變。在第九屆APEC技展會主峰會上，畢馬威中國科技信息的首席合夥人吳劍林說，可能在3年前，非常大型的企業對創新和顛覆方面的思考並不多。但是現在，這種情況已經有所不同。

他說：“上個月，我們發布了畢馬威全球CEO調查。我們發現，全球超過半數的CEO把創新放在了未來三年首要目標之一。這是一個非常大的改變。另外他們也有很強的危機感，很多CEO認為未來三年比過去十年更加重要。”

此外他還說：“這從側面證明，在每一個行業，無論是金融業、房地產業、消費品業、汽車行業，甚至工業制造，他們都感受到了史無前例的壓力，需要做一些非常大的、質的改變，而不是一個形式上的改變。在針對1200多名中國CEO的調查中，這種情況更甚。在我們調查的CEO中，有超過半數認為未來三年比過去50年更為關鍵。”

他補充道，反過來看，這種面臨“改變”的局面也為中小企業制造了一個非常好的環境和條件，可以乘這個浪踏上這條船。

國家多方出臺政策鼓勵中小企業創新

那麽，中小企業如何深度介入到《中國制造2025》當中，提供創新的源頭?

國務院正在深化改革，簡政放權，大幅度地減少行政審批事項來激發市場活力。從2013年至今，共取消和下放了500多項行政審批事項，企業註冊的法定時間由20多天減少為5天。通過推行先照後證、簡化企業註冊程序、降低企業註冊門檻，新創企業大量湧現。今年1~4月全國新登記的企業多達157.2萬戶。

在加大財稅的支持、減輕企業負擔方面，國家也對小微企業實施稅收定向減免優惠政策，提高稅收的起征點，降低高新企業所得稅稅率，免征技術轉讓、技術開發等行業的增值稅。

從今年5月1日開始，中國也全面推廣營改增，所有行業的稅負只減不增，同時階段性降低職工社會保險的企業繳費費率，切實降低企業的經營成本。

早在去年，中央也決定建立中小企業發展基金，由中央財政出資150億元，社會企業、金融機構共同參與，設立了總規模為900億元的中小企業發展基金，主要投資於種子期、初創期、成長型的中小企業。

民間資本為初創企業搭建硬件供應鏈平臺

除了創建創新共同體，硬蛋也早已開始為中小企業搭建創新共享的平臺，幫助它們解決在小批量生產以及量產的過程中經常遇到的難題。

初創企業在電子元器件的采購上，經常會很迷茫。在深圳這座硬件供應鏈齊全的城市，可能會相對容易解決一些，但是在其他很多地方，創業小夥伴買元器件甚至都不知道在哪里買。

即便是在擁有亞洲最大的電子集散中心之一華強北的深圳，初創企業也很難保證在魚龍混雜的電子市場中迅速找到品質有保障的原材料。

此外，價格虛高的問題也可能會給初創企業一記迎頭痛擊。創業者可以去一些電商平臺上購買電子芯片，但可能會發現價格跟市場價相比高得離譜，遠遠超出自己的承受能力。

創業者也可能會遭到售後服務的困擾。比如，買了一個便宜的產品，但產品出了問題之後，去找賣家，賣家根本不理睬。

針對上述痛點，硬蛋科技依托母公司科通芯城這個中國最大的電子元器件代理商平臺，為智能硬件的創新創業公司推出了一項服務：硬要采。

科通芯城&硬蛋發展業務總監文東說：“依托科通芯城和其他合作夥伴的能力，我們支持優勢的價格。質量也有保障，我們所有的供應商都是精挑細選出來的。賣了東西出去，如果說有什麽樣的品質問題，或者是一些技術問題要解決，都可以找硬蛋。”

此外，硬蛋科技也推出了另一項服務：IoT(物聯網)超市。IoT超市是致力於解決研發過程中遇到的電子元器件的選型、樣品的提供以及技術支持等問題。

文東說：“企業的IoT產品項目在研發過程中會遇到不少的痛點。比如說：找不到合適的資源，該找哪一個模組，該選哪一家的芯片，選了之後該去哪里找模組廠，大家都不清楚。”

他介紹，硬蛋科技IoT超市上面有四五十家廠商的無線模組。如果想選型，去IoT超市可以非常方便地選到想要的無線模組，並且硬蛋科技的工程師還會給一些選型的建議。

他說：“創業者也會擔心，‘我的公司還很小，做芯片的原廠或者是代理商願不願意支持我?’有些供應商的確只註重藍籌客戶，但是也有一部分供應商是願意支持中小企業的。我們可以幫助創業者鏈接到願意支持他的這部分供應商。”

7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背後，從利益共同體到命運共同體

富基融通 2016-11-04 08:55

本文由富基融通（ID：efuture666）授權i黑馬轉載，作者顏艷春

有這樣兩家公司：A 是不起眼的傳統便利店，B 是全球最掙錢的電商。它們在 2016 年的人均利潤是一樣的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那麽 A 是什麽？

答案是，你樓下的 7-Eleven。零售屆有這樣一樣一種說法，“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日創業者耳熟能詳 Uber、Airbnb 的共享經濟模式，7-Eleven 早就踐行多年。通過用 8000 名核心員工帶動總數超過 40 萬人的經濟體，7-Eleven 在它的平臺上完成了信息、物流、采購、金融的共享，加盟店和總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

這篇文章是《零售的本質——7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的序言。除了一窺 7-Eleven 作為零售巨頭的完整版圖之外，更讓人了解一家企業如何將價值觀導入制度。加盟店市場運營的電費，有八成由總部承擔。創始人對此的解釋是，加盟店會因為晚上顧客少而關掉幾盞燈，這無異於用戶忠誠度的培養。對於鮮食商品的報廢，總部也會承擔一部分。在這樣的細節中，7-Eleven 盡力與加盟商維持價值觀一致，擴大品牌影響。

對於創業者而言，這篇文章更多提供了一種真正的 “互聯網思維”：它的背後是文明，利他，互相幫助。所謂思維，並不拘泥於產品形態，而在於一以貫之的價值觀與處事原則。在這一點上，7-Eleven 無疑是值得互聯網人研究的。

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造了 427 億人民幣的龐大利潤；而 7-Eleven 日本公司 8000 多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近 120 萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven 日本公司從 1974 年創立以來，仍然保持了連續 41 年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什麽呢？

過去十年，我閱讀過很多關於 7-Eleven 的書籍和研究報告，我無數次成為 7-Eleven 的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麽秘訣造就了 7-Eleven 今天的成就？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質：7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中 7-Eleven 的傳奇故事和經典總結。

當天早晨到達後，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。

/ 01 /世界只有兩家便利店

從 1927 年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven 經歷了近 90 年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立於 1927 年的美國南大陸制冰公司，每天營業 16 個小時，從早上 7 點開門到晚上 11 點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946 年南大陸公司正式改名為  7-Eleven ，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店， 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底， 7-Eleven 在全世界 17 個國家和地區已開 58904 家店。

1963 年， 31 歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂時，還是零售業的門外漢。 1973 年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國 7-Eleven 在日本的特許經營權，正式創辦日本 7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛 40 歲， 1991 年 3 月， 7-Eleven 日本接受美國公司的請求收購其 73% 的股權成為其最大股東， 7-Eleven 美國公司從此絕處逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（ SEVEN&i ），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了 7-Eleven 日本公司 2016 財年（從 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日，下同）的財務表現，零售總額42910 億日元（按 2016 年 2 月 29 日當日人民幣匯率中間價 100 日元對 5.763 計算，下同），相當於 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；收入 7936 億日元，相當於 457 億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過 18.5% ；毛利 7163 億日元，相當於人民幣 413 億，毛利率超過 90% ；稅後凈利潤超過 1629 億日元，相當於 93.8 億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團 101% 的利潤；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的 3 家連鎖店的利潤額總和仍然不及 7-Eleven 的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的 4 倍，永輝超市的6倍。然而， 2016 財年， 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤 2023 萬日元（相當於 116 萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 2016 財年（從 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日）凈利潤 427 億人民幣，聘請了全職員工 36450 人，人均創造利潤 117 萬人民幣。

/ 02 /7-Eleven 共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven 日本公司經營總面積 2,439,550 平方米，單店平均經營面積 131 平方米，全日本開有 18572 家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven ，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麽呢？首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

▌從利益共同體到命運共同體

法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務於工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

全球電商巨頭亞馬遜 2015 財年（從 1 月 1 日到 12 月 31 日）沒有門店重資產，只雇傭了 23 萬多名員工，銷售 1070 億美元，市值目前超過 3300 多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店 11500 個店，卻雇傭了220 萬員工，2015 財年銷售額 4821 億美金，市值只有 2000 多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在於，60 秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形態。”

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

▌三峽大壩效應

互聯網只有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個 “小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共贏現象。長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經濟的三峽大壩效應。

7-Eleven 將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

禮物說是一家 90 後生活方式平臺，通過旗下的 App、網站、微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為 90 後用戶群提供購物，消費和娛樂決策建議，目前活躍用戶  1500  萬。年輕的 90 後創始人兼 CEO 溫城輝先生計劃將以上巨大的客流共享給優選過的淘寶等平臺上的商家，後續還將通過共享采購等供應鏈的方式為 10 萬家優質商家提供綜合服務，幫助他們成長，並以此實現禮物說 100 億的銷售規模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了 5 年時間，將 12 個省份的 2 萬個鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B 共享采購平臺與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。2015 年，實際銷售額超過 120 億元，今年預期突破 200 億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有 2 萬家線下會員店，覆蓋全國 12 個省份。按匯通達目標，到 2017 年，匯通達鄉鎮會員店要達到 10 萬家，匯通達平臺所有服務規模沖破 500 億元。而未來三年，公司市值做到 1000 億元。

▌小店賦能

一個商店，養活一個家庭。這是一門投入自己個人資產和財產、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民，沒有走進過 7-Eleven 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定將陷入一片沈寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麽總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7~8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麽重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果， 7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民幣，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當於人民幣 3.8 萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司 2015 年擁有 7400 家，銷售額 83 億，單店日均銷售 3082 元；中國銷售額最大的中石化易捷開有 2.5 萬個加油站便利店，2015 年銷售額 248 億，單店日均銷售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑借什麽才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？答案就是智慧。掌握市場信息的人將控制整個產業， 7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。” 7-Eleven 不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達 500 億日元，這些年 IT 的總投資金額已達到 3000 億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息，將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（ GOT ）和 OFC 獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS 數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven 開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。“立地數據” 是指調查各門店周邊（半徑 350 米，徒步 5 分鐘以內的）的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。“設施數據” 主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供 “長期數據”。這項資料在 OFC 為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什麽、該怎麽賣、該賣多少量、該在什麽時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值，那麽就算萬事俱備，也都是白搭。” 如果不掌握信息，這些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業的存亡。

▌愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平臺有一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關系，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是 “根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道， 7-Eleven 於 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 財年， SevenPremium 年營業額超過 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，並在 9 月完成所有門店的進駐工作。它以 “更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。為什麽 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麽不同之處呢？那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

▌顧客立場就是用戶思維

作為 “日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為 “新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導 “朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經常會說 “站在顧客的立場”，而不是說 “為了顧客著想”。為什麽他要刻意用 “立場” 這個詞語來表達呢？他說：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。”

回顧創立以來的 40 年，如果問 7-Eleven 能夠持續發展和成長的秘訣是什麽。鈴木給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。”

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麽加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。” 以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麽能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括 7-Eleven 在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven 並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven 加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔 15% 。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了。銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生，就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是，“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

▌快速叠代：朝令夕改

快速叠代是當今企業家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。” 我們的一生長期受制於我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽，我們的地位，我們的成功經驗，我們的失敗教訓。以自我為中心的企業，經常陷入成長的困境中，其根本原因實際上是作為這個企業的帶路人困於成長的陷阱，不能超越自己，戰勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰略錯了，商業模式錯了，前進越快，離成功越遠。快速叠代，邊開槍，邊瞄準，一面前進，一面探索，發現錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。

“假設、實踐、驗證” 正是 7-Eleven 快速叠代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天北海道地區的 7-Eleven 店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！” 但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”，這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種 “假設和驗證” 的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家 7-Eleven 便利店的常識。

▲  7-Eleven “假設和驗證” 方法示意圖。

7-Eleven 總部推薦的商品 SKU 總數大約 4800 種，單店銷售約 2900 個，每周新品上架 100 種，商品年換手率約 70% 。 2016 財年， 7-Eleven 日本公司庫存周轉天數只有 10.1 天，一年周轉 36 次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦 SKU 數大約 4800 種，單店銷售單品 2900 個，每周新品 100 種，商品年換手率約 70% 。這反應了 7-Eleven 的快速響應市場的能力。

▌無知是美好的

2013 年，迎來了 7-Eleven 四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段 “又近又方便” 的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。面對處於封閉狀態的市場，想要開拓新市場、創造潛在的新需求和新顧客、有力地開發事業機會，就是要改變便利店墨守成規、同質競爭的傳統理念，創造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部，必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經驗，特別難。鈴木先生說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經營經驗的新人團隊，包含主管在內，總共由 5 人組成。其中3人為女性；此外，這 5 人中居然還有兩位是 2011 年春季才進入公司的新人；而曾經在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家一個都沒有，完全是個新人團隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。無知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

鈴木先生懷揣夢想，敢於打破常識，銳意創新，徹底改寫了 7-Eleven 的歷史，打造成在店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標第一的零售業集團。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 體系並非一天的發明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關 7-Eleven 和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業史上里程碑式的作品，媲美山姆·沃頓先生當年的《促銷的本質》，是零售業不可多得的經典巨著。今年已經 77 歲的緒方知行先生是日本零售業最有洞察力的評論家，他傾註了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了 7-Eleven 和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個戰地記者，親自參與了 7-Eleven 的每一場戰鬥，花了近 40 年的時間對 7-Eleven 和鈴木敏文先生進行了近距離的觀察和追蹤報道，見證了日本零售業長期的低迷和蕭條以及 7-Eleven 一路走來的種種艱辛。 20 年前，他個人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續與他多年的助手、現任《 2020 價值創造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個僻遠幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在 iPad 上再一次讀到書中精彩的章節，慢慢讀，細細品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清了我們對顧客的看法，引領我們真正進入到 7-Eleven “我為人人，人人為我” 的共享經濟共和國和鈴木敏文先生 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐” 的哲學世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設想的 7 場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、 3D 打印、 AR/VR 、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以借助 “互聯網＋” 的力量，借助 “資本+” 的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的 “共享經濟+X” 的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍。

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巨災險一站式服務破局 地震巨災共同體牽手上海保交所

隨著湖南長沙李女士點擊鼠標，由中國城鄉居民住宅地震巨災保險共同體(下稱“地震巨災共同體”)承保的保險產品，首次通過上海保交所成功交易。李女士購買的保額10萬元居民住宅地震巨災保險成為上海保交所電子保單第一單。一張電子保單背後蘊含著豐富內涵：地震巨災保險平臺系統首次上線試運行、首款保險產品正式集中出單、首批保險賬戶開立運行及支付和清結算系統首次投入使用……

12月26日，中國城鄉居民住宅地震巨災保險運營平臺在上海保交所正式上線運行，為地震巨災共同體提供承保理賠交易結算等一站式綜合服務。

經過半年的籌備，上海保交所力推服務共同體的巨災保險平臺系統上線。與此同時，保交所的統一賬戶系統、支付系統、清結算系統和資金劃撥系統同步投入使用，賬戶和支付結算後臺數據也同步生成。

事實上，任何一個國家的巨災保險制度建設都是一道難題。我國地緣廣闊、地理環境多元化、經濟發展水平不均衡、地區災害和城鄉居民住宅的差異性大，加上民眾保險意識不強，制度建設難上加難。2008年“汶川大地震”之後，我國就明確提出要建立巨災保險制度，但實際推進過程中遇到較多困難。

近年，巨災保險終迎破題。2014年的“新國十條”明確提出要建立巨災保險制度，並擬以居民住宅地震保險作為巨災保險制度的突破口。2015年4月，地震巨災共同體成立。2016年5月12日，中國保監會和財政部聯合印發了《建立城鄉居民住宅地震巨災保險制度實施方案》，標誌著制度建設進入了實質性階段。

隨著地震巨災共同體的成立，建立統一的管理服務綜合平臺成為必然。6月12日，定位保險行業基礎設施與綜合平臺的上海保交所成立，在巨災保險方面開始探索“共同體+保交所”模式。

上海保交所相關負責人表示，住宅地震巨災保險運營平臺建成後，地震巨災保險的保單將統一由該平臺出單。而隨著保交所服務功能逐步搭建和完善，將支持更多普惠保險產品上線，通過提供更多功能以改善保險市場的效率。

據了解，上海保交所於今年6月正式揭牌，是國內首家保險交易所。按照有關規劃，上海保交所將搭建保險登記交易、再保險登記交易、保險資管產品登記交易以及保險衍生品四大平臺。

11月10日，上海保交所保險資產登記交易平臺首批產品順利上線。據悉，平臺首批用戶包括壽險公司、產險公司、養老保險公司、保險資管公司、銀行等金融機構20余家，並試點首發了長江養老-太平洋壽險保單貸款資產支持計劃、太平-上海建工都江堰市濱江新區基礎設施(PPP)項目債權投資計劃共2只保險資產管理產品，發行註冊總規模78.8億元，首期合計發行及登記規模16億元。

百聯、阿里高層訪談：線上線下做共同體才有創新和發展

2月20日，百聯集團和阿里巴巴就“新零售、新消費和新未來”達成戰略合作，本次合作暫未涉及資本層面。中午時分，百聯集團董事長、總裁葉永明和阿里巴巴CEO張勇接受了媒體群訪。

張勇表示：“對於未來的大趨勢，我們和百聯達成了高度的一致。很多零售企業面臨重構的機會，這些都是我們在談判細節上涉及的，比如新型的便利店、百貨商場等。”

至於阿里的投資戰略，張勇指出，阿里一貫是為新零售的戰略服務的，阿里會有幾個標準，比如增量的用戶入口機會，用戶服務體驗，創新技術發展等。無論是那種方式的投資，更好的服務、理念和技術是不變的大方向。

葉永明表示：“現在是新消費時代，阿里是引領市場創新的企業。在剛才的發言中，我們做了描述，我們把物聯網、互聯網等商業科技放到零售產業中，我們需要創建的是供應鏈體系。我們和阿里合作是要打造我們商業的核心能力，來滿足和提升消費者的需求和體驗。”

在談及創新是否會遇到障礙時，張勇表示：“目前沒有障礙。我們要以用戶為中心，這是經濟元素的重構，這樣的新型供應鏈的能力和支付金融的能力，才能讓大家有發展。”

此前，阿里已經與銀泰等實體零售商有所合作，此番阿里又牽手百聯。

對此，張勇表示：“我們對一系列零售商的合作，包括蘇寧、銀泰等，都是希望未來在實體項目上有非常不一樣的體驗，希望未來可以形成一張大網。大家要做一個共同體才能有創新和發展。線上線下合作夥伴走到現在更多的是共識，我們在跨界做一些嘗試。”

葉永明指出：“時代在改變，但是消費者的需求本質和商業本質沒有發生變化，不論是線上還是線下，都要有更加廣泛的人群。未來我們要按照新零售場景來打造項目。從百聯的發展來看，強勢業態要加快發展，比如增長潛力較大的是便利店。”

談及雙方的合作，葉永明坦言：“阿里有一句話非常打動我，就是‘天下沒有難做的生意’，這成為我們選擇阿里作為合作夥伴的動因之一。i百聯的平臺是我們雙方合作的一個基礎，現在加上與阿里的合作，我們相信未來的發展會更加健康。”

日本前首相福田康夫：人類命運共同體理念讓所有人幸福

人類只有一個地球，各國共處一個世界。國際社會日益成為一個你中有我、我中有你的“命運共同體”，面對世界經濟的複雜形勢和全球性問題，任何國家都不可能獨善其身。

主席提出的人類命運共同體理念旨在讓全世界所有人都幸福。“一帶一路”建設便是一項具體行動，通過促進各國合作，實現共贏共享發展。“一帶一路”建設以共商、共建、共享為原則，讓所有參與國，乃至全世界都能從中受益，增進所有國家人民的福祉。從這個意義上講，“一帶一路”是具有跨時代意義、非常了不起的倡議。作為鄰國，日本理所當然應該加入到“一帶一路”倡議之中，並與中國合作一起造福各國人民。

主席提出的人類命運共同體理念、“一帶一路”倡議、新型國際關系理論是緊密相連的有機整體。隨著中國不斷發展，我一直期待著主席就國際關系發表清晰明確的看法，令人高興的是，他提出了新型國際關系理論。倡導相互尊重、公平正義、合作共贏的新型國際關系理論貫穿了人類命運共同體理念，以實現持久和平、共同繁榮的人類夢想作為最終目標。對於主席提出的新型國際關系理論，我舉雙手贊成。

如今，中國在很多領域進步飛速，直逼美國，令美國頗有壓力感。這與日本曾經經歷過的情形非常相似。上世紀80年代，日本對美國有很大的貿易順差，在被迫與美國簽訂“廣場協議”後，日元在短時間內迅速升值。這種劇烈變化也對日本的市場、產業、經濟等各個方面產生了巨大的負面影響。中國應該吸取日本的慘痛教訓，提高警惕，謹慎行事。

現在中國不僅對美國，對很多國家都有貿易盈余。這說明中國在全球化體系中發展得很好，說明中國企業抓住了全球化的本質，獲得了利益。全球化是什麽？全球化就是以低的價格生產質量好的產品。各國人民都喜歡物美價廉的產品，能生產物美價廉產品的國家貿易盈余自然就會增加。如今美國的貿易赤字，一部分原因就是中國物美價廉的商品深受美國人民喜愛。在深受貿易赤字困擾的同時，美國更應該反省的是本國的生產模式。

貿易保護主義的危害和自由貿易的重要性不言而喻。當前，世界各國都非常擔心貿易保護主義擡頭的傾向。中國和美國早已是密不可分的合作夥伴。美國有很多產業依賴從中國進口的產品，與此同時，美國也有諸如農業等不少嚴重依賴中國市場的產業。特朗普政府急於求成，采取貿易保護主義措施，可能暫時緩解美國的貿易赤字，但如果不改變美國的產業結構，就無法從根本上解決貿易赤字問題。相信美國國內會有越來越多的聲音要求特朗普政府停止目前的貿易保護措施，美國政府應該及時進行政策調整。

中國的不斷發展，給世界各國帶來了大量發展機遇。與此同時，也有一些國家對中國強大後會走向何方表示擔憂。在關鍵時刻，主席提出構建人類命運共同體、新型國際關系，向全世界宣示了中國堅持走和平發展道路的決心——中國無論發展到什麽程度，永遠不稱霸，永遠不搞擴張。主席的外交思想對於打消國際社會的擔憂具有重要意義。

去年10月，十九大發表了非常精彩的報告，不僅對中國未來發展描繪了方向，還為解決世界問題貢獻了中國方案。國際社會希望能進一步聽到中國的看法與主張，此次博鰲亞洲論壇年會就是一個非常重要的機會。相信通過媒體的客觀準確報道，世界各國將會越來越了解中國。（作者為博鰲亞洲論壇理事長、日本前首相）

來源：《人民日報》（ 2018年04月09日 21 版）

實現更高質量一體化，長三角要成為“創新共同體”

一體化進程持續30多年後，長三角進入了更高質量一體化發展的新階段。加速推進的一體化，不僅激發了長三角打造世界級產業集群的期待，也激發了更多企業成為本土獨角獸和隱形冠軍的夢想。

5月29日舉行的“2018長三角青商高峰論壇”上，張江高科原總經理葛培健表示，實現長三角高質量一體化發展目標，就是要以項目化為導向，推進三省一市做“產業合夥人、創新共同體”。從以前區域內充分競爭轉向區域協同發展、參與國際競爭。

上海自貿區基金總經理吳劍平表示，長三角實現更高質量一體化發展，一定要發揮基金的作用，基金是促進區域經濟發展的新方式、新手段。“它實質上是綜合資源集聚的平臺，體現的是區域合作機制的創新。”

推進長三角一體化，“上海進一步發揮龍頭帶動作用，蘇浙皖各揚所長”。蘇浙滬皖三省一市各有優勢、各有特色。其中上海綜合服務功能齊全、浙江民營經濟活躍、江蘇經濟實力強、安徽地大物博，真正聯合起來就是一個“巨無霸”，具有非常廣闊的發展前景。

以電動汽車行業為例，上海蔚來汽車有限公司創始人、董事長李斌表示，自己是一個在上海創業的安徽人，“相信長三角會是智能電動汽車的世界創新中心”。

更高質量一體化

近來，長三角一體化動作頻繁：5月23日，上海市青浦區與浙江省嘉興市簽訂戰略框架協議，全面推動“規劃契合，設施匯合，產業耦合，創新融合，功能聚合，治理融合，環保聯合”；5月21日，江蘇省蘇州市與上海市嘉定區簽訂戰略框架協議，共同構建嘉昆太協同創新核心圈。6月1日即將舉行的長三角三省一市主要領導座談會，又將為這一熱度加碼。

近日，蘇浙滬皖三省一市分別召開了省（市）委常委會會議，傳達學習貫徹習近平總書記關於推動長三角更高質量一體化發展的重要指示精神。

5月8日舉行的上海市委常委會會議強調，推動長三角地區實現更高質量的一體化發展，是中央要求，也是上海提升城市能級和核心競爭力的重要載體、使命所在。全市上下要著眼大局，服務全局，找準工作對接點和著力點，在積極參與和支持長三角更高質量一體化發展中拓展發展空間，贏得發展機遇。

長三角地區已是我國經濟最具活力、開放程度最高、創新能力最強的區域之一，是“一帶一路”與長江經濟帶的重要交匯地帶，在國家現代化建設大局和全方位開放格局中具有舉足輕重的戰略地位。

數據顯示，長三角三省一市的地域面積35.9萬平方公里，不到全國的1/26；常住人口2.2億，約占全國的1/6；經濟總量19.5萬億元，占到全國的近1/4。

按照上海交通大學城市科學研究院院長、教授劉士林的說法，長三角一體化始於1982年，至今已走過30多年的歷程，需要對以往研究成果、規劃成果等作一次系統梳理和集成分析，在新起點上切實推進長三角一體化進程邁向高質量的發展階段。

在前期30多年的長三角一體化基礎上，長三角已經形成了“三級運作”的區域合作機制：決策層是“長三角地區主要領導座談會”，協調層是“長三角地區合作與發展聯席會議”，執行層是各種重點合作專題組，圍繞交通、能源、信息、科技、環保、信用、人社、金融、涉外服務、產業、城市和食品安全等12個合作專題，隨時進行任務動態調整和協作。

在這一合作機制基礎上，三省一市持續加強合作，以提高一體化效率。

比如，決策層的三省一市主要領導座談會，每年召開一次的時間將由每年年底調整為上半年，審議、決定和決策關系長三角區域發展的重大事項。同時，為加強與國家層面互動，將邀請國家發改委領導出席長三角地區主要領導座談會，會議情況向中央報告。

再比如，今年1月，三省一市聯合組建長三角區域合作辦公室，辦公室主任由上海市發改委主任兼任，副主任由三省一市發改委分管領導擔任。三省一市抽調15名精兵強將，在上海實行聯合集中辦公。

長三角區域合作辦公室的主要職責，一方面是組織研究和考慮長三角一體化發展未來5年、10年甚至更加長遠的一些大事情，擬訂區域一體化發展的相關規劃、計劃，不斷提出區域合作發展的重大議題；另一方面是協調推進和落實好各省市有共識、互利共贏的好事、實事。

而近期的主要任務，則是研究制定《長三角一體化發展三年行動計劃》（下稱“三年行動計劃”），擬於6月份報請主要領導座談會審核同意後發布實施。

上海市發改委方面透露，三年行動計劃的路線圖基本明確。

比如，在交通設施互聯互通方面，對各方比較關心的省際“斷頭路”問題，包括國省幹道和一般公路，已梳理出一批共14個計劃年內開工的項目；

上海青浦區區委書記趙惠琴今年1月踏看盈澱路對接江蘇段建設情況

在規劃對接方面，將重點研究制定長三角城際軌道交通網絡規劃和長三角機場群的優化布局規劃；

在發揮市場作用方面，調動了一批世界級龍頭企業，擬在汽車、集成電路、人工智能、智慧城市等重點領域形成若幹專項行動，著力打造一批世界級產業集群和全國首位的新技術應用示範引領區；

在信用方面，擬制定長三角區域深化國家信用建設區域合作示範區建設行動方案（2018~2020年），深化推進長三角區域信用合作示範區的創建工作；

在提升跨區公共服務便利化水平方面，深入實施跨省異地就醫直接結算，擴大異地就醫直接結算聯網定點醫療機構數量，拓展跨省異地就醫登記備案方式，提高異地就醫便利性。

上海市政府副秘書長、發改委主任馬春雷說，三年行動計劃將會滾動編制。

企業合夥

路線圖已定。憑借敏銳的嗅覺，長三角的企業已經按捺不住內心的期待。

葛培健對第一財經記者說，長三角要共同培育本土化的獨角獸和隱形冠軍企業，這是衡量全球影響力的科創中心和世界級城市群的重要終端顯示。

數據顯示，2018年在科技部火炬中心發布的我國164家獨角獸企業中，長三角地區共有61家（其中上海36家、浙江18家、江蘇7家），占總數的37.2%。

而長三角要打造的世界級產業集群，也為形成更多的本土化的獨角獸和隱形冠軍企業提供了條件。

中國商用飛機有限責任公司發展規劃部副部長侯松在上述高峰論壇上發問：長三角該不該成為民機產業的集群？能不能成為民機產業的集群？會不會成為民機的產業集群？

侯松回答說，從上世紀70年代我國第一架噴氣式客機，到去年剛剛首飛的C919客機，長三角成為我國民機產業發展最重要的一個產業承載區。而長三角的創新氛圍、改革活力、要素集聚、專業化分工，都讓民機的產業集群成為可能。

而從現實來看，民機主制造商集聚的地方，就會形成產業集群。比如波音747、767生產線周邊的區域，就有600多家和航空產業相關的企業。

“從規模來看，我們非常希望在2035年前後能夠實現千億級的產值，也希望能夠帶動數千億級產業的配套。”侯松說。

李斌也表示，蔚來汽車把整個長三角作為根基和基地。蔚來汽車總部設在上海，同時在南京、合肥等長三角城市，以及矽谷、慕尼黑、倫敦等國際城市設立了研發、設計、生產和商務機構。

之所以密集地聚焦長三角投資，李斌說，原因在於長三角有相應的產業基礎，圍繞著智能電動汽車的產業鏈非常完備，中國年產近3000萬輛車，絕大部分的優秀零部件公司集中於長三角。同時，長三角的購買力非常強，又具備世界級的人才基礎。此外，相對密集的城市群，也利於電動汽車所需的基礎設施的密集布局。

要形成世界級產業集群，打造更多的本土化獨角獸和隱形冠軍企業，需要實現長三角資源要素的進一步自由流動，形成更合理的產業布局，這其中，資本將發揮重要的推手作用。

上海康達醫療是上海自貿區張江片區國內醫療影像設備行業領先企業，上海自貿區基金在投資後，推動其將新的大型產業化基地落戶寧波梅山保稅港區，實現“腦袋在張江、身體在浙江”。

此外，在聯合其他資金方全資收購全球超聲設備制造龍頭企業意大利百勝醫療集團後，上海自貿區基金也在推動百勝醫療相關產業化基地落戶長三角，助力長三角醫械產業加快技術升級步伐。

吳劍平說，上海自貿區基金也在持續推動已投的上海市以外的項目將研發中心、管理營銷中心等設置在上海，以實現企業加快發展。

目前，上海自貿區基金正在積極推動，希望聯合三省一市大型產投與金控平臺共同發起設立長三角全球科創產業並購基金，充分發揮上海自貿區跨境投資功能優勢，聚焦科創產業的海外並購，服務長三角實體產業資本“走出去”、“引進來”。

“它是眼睛向外的，是要做增量的，尋找與整合國際產業資源，推動長三角產業技術升級。”吳劍平說。

葛培健也表示，獨角獸企業是新興產業發展的龍頭企業，長三角要加快制定相關優惠政策，借助上海國際金融中心和多層次資本市場，鼓勵支持浙江、江蘇、安徽等長三角地區的獨角獸企業在滬上市，既能推動獨角獸企業做大做強，也可加快區域產業的集聚、壯大。（實習生唐燕飛對本文亦有貢獻）