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基於生態的投資選擇 星在那

http://xueqiu.com/3449769110/22236199
我們知道一個好的社會是，每個公民都有獲得成功的平等機會。對於企業也一樣。我之前寫了一篇文章探討企業生態。今天來探討一下，作為投資者，如何基於生態來做投資選擇。

前幾天拜讀了任正非的一篇文章《任正非在2012實驗室的講話》，裡面大談開放系統。對於企業來說，你是不是保持開放性非常重要，因為閉合系統總會耗盡自己的能量。開放系統，對整個生態敞開，兼收並蓄，吸納生態中最優秀的能量，為我所用。

卡 耐基的墓誌銘上寫著：「這裡躺著一個擅用比自己更優秀人才的人」。而奧美的大衛.奧格威說：「僱傭比自己強大的人，奧美才能成為巨人公司，反之則會變成侏 儒公司」，這是開放系統在人才機制上的體現。而開放系統的巨大能量遠不止於此。對於技術性公司，比如IBM採用一種兼容思想，橫向整合了當時紛雜的行業格 局，從而獲得巨大成功。而微軟也是靠兼容使自己騰飛。手機系統安卓能這麼成功，也跟他的開放分不開。淘寶這麼成功，也是因為開放。只有你足夠開放，你才能 最大範圍的吸納生態中的能量，才有活力。我瞭解過匯豐銀行的發展史，匯豐的成功，很重要的一個原因是該銀行吸納了香港最優秀的企業作為公司股東，參股但不 控股，從而達到優秀銀行和優秀企業的互動，企業的發展帶動銀行的發展，銀行再反哺。到最後匯豐成為香港第一銀行，匯豐的合作企業李嘉誠的長江，包玉剛的會 德豐等也都成為香港最優秀企業。

我們再來看一些例子。民生銀行是一個怎樣的生態呢?這個公司像匯豐一樣，吸納民企中最優秀最有活力的企業 作為公司股東。通過民生銀行這個平台獲得儲蓄資金。把錢貸給更廣泛面積的眾多中微民企。其實民生銀行就是一個開放的充滿活力的優秀民企生態圈。我們再來看 看上海復星集團，他們做的是什麼事業呢？公司的表述是全球資本匯聚中國成長。在資本端，吸納全球資本。在投資端，把握中國的成長機會。其實就是一個開放的 資本和投資對接的平台。

看了這麼多例子，我們不難得出結論。作為投資者，我們要努力去尋找那種可以對接生態中最強能量的企業。

根 據中國的國情，國內的資源往往集中於國企，但是他們的機制天生缺乏活力。如果在國企注入了民企的機制，比如管理層MBO或則授予購股權，則可能形成有效激 活。比如深圳控股自從張化橋進去後，大搞購股權，激活公司機制。有活力的機制加上國企本身的豐富資源，公司就很容易獲得成功，深圳控股在張化橋的改造下股 價也順勢增長了10來倍。所以，我想提醒各位投資者，我們可以密切注意那種效率低下但生態資源豐富的國企，在注入民企機制後的投資機會。如果各位有興趣， 可以去看看張裕MBO之前的報表，可以說極其平凡，但MBO之後，張裕業績和股價翻天覆地的變化。而那些沒有注入這種活力的企業，比如王朝酒業，從當初的 行業第一，到如今一直無所作為，被張裕逐步超越並甩得很遠。

除了關注那種國企注入民企機制的自身蛻變的機會。我們亦可關注那些佔用了大量 資源的國企引入優秀民企的投資機會。比如國藥控股，在引入復星集團之前，兩百多億的銷售額，幾千萬利潤。復星入股後，銷售額增長到一兩千億，利潤幾十億。 公司價值自然也得到了巨大的提升。類似國企在民企的改造下，業績發生激變的太多了。很多企業家因為看到了其中無限的商機，在這個事情上做得太激進了，可能 動用了一些不合規的手段或者不夠低調從而激起了一些社會情緒。比如顧鄒軍不是剛出獄嗎，當初就是郎咸平把他送進監獄的。為什麼張五常說郎咸平是半吊子水， 不懂經濟。事實也確實如此。防止國有資產流失是一個很迎合國內憤青胃口的提法，對於剛來內地混的郎咸平，很重要。但他並不懂經濟規律，不懂民企進入國企之 後的價值再造，也對國有企業存在而不創造價值甚至毀滅價值的現象視而不見。

我們再來看民企中缺什麼補什麼的投資機會。有些民企在長期經營 過程中，積累了很好的資源，但因為某些單方面的能力缺乏，如果認識並改進之，或者引入這方面優秀的合作夥伴，就容易獲得巨大成功。比如達芙妮，有很好的品 牌資源，全國性的渠道資源，但是公司的管理並不強，公司的資本市場溝通能力並不強。導致公司效益並不特別好，市值定價並不高。這時候通過引入TPG，因為 這些洽洽是TPG的強項，合作的效果很快就體現出來。

以上幾種投資機會其實都是一種再造機會。而最好的機會是尋找偉大企業。偉大企業就是 華為那種，把自身打造為一個開放系統，讓這個系統可以最廣泛的吸納生態之中最強大的能量。這種企業比如華為，匯豐，民生，復星，TPG。他們往往在扮演上 述再造機會中的改造者。比如復星改造國藥控股，匯豐改造交通銀行，TPG改造深發展，聯想，廣匯，達芙妮，李寧。也有一些企業本身的發展還有巨大的空間， 暫時可能並不需要參與改造他人，只需做好自己，比如華為，民生。

泡沫就在那里：從貪婪轉向恐懼就在彈指間

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2670

中國銀河06881：你漲還是不漲 成交量總在那里

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=881

為何斯坦福、康奈兒的海歸愛在那紮堆創業

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0615/156565.shtml

去年以來，聯合辦公的概念在中國興起，SOHO中國董事長潘石屹推出了自己的聯合辦公品牌SOHO3Q，原萬科高級副總裁毛大慶也在不久後正式公開了他的聯合辦公創業項目——優客工場，與此同時，毫無地產背景的90後海歸Randy也看準了這個市場，成立“無界空間”。

與這些地產大佬選擇同一個領域創業，Randy並不十分擔心。他認為地產行業是一個分散型市場，不可能一家通吃。“萬科多麽牛逼的一個企業，但它的市場份額不到1%。”所以，他判斷自己肯定是有機會的。

另外，他認為，每個公司的產品和其創始人的基因是直接相關的，不同的產品會吸引不同特質的用戶。無疑，8歲就去海外留學又是90後創業者的Randy更能吸引一些海歸創業者和年輕創業者，斯坦福、康奈爾創業系的很多創始人都選擇了無界空間作為辦公場所。

但是，無界空間目標用戶並不只是海歸，“只是恰巧我們的圈子在這里，自然而然吸引了很多海歸。”Randy說。據他透露，目前無界空間一般三個月能招到百分之八十五，留存率達到80%，大多數都是一些比較年輕、不缺乏資金的優秀創業團隊。而令人吃驚的一點是，他們沒有銷售團隊，只有運營人員，完全依賴於品牌營銷吸引了眾多創業團隊入駐。

下面是i黑馬對無界空間創始人Randy的采訪：

i黑馬：沒有銷售團隊，無界空間是如何達到85%的入駐率的？

Randy：主要靠品牌和營銷。品牌決定多少人知道你，多少人來參觀，營銷即具體轉化率，由我們的運營人員來做。但是現在，無界空間擴張速度很快，工位越來越多，所以需要做更多的營銷，我們打算去做關鍵詞優化等。

i黑馬：無界空間吸引和留住創業者的優勢在那里？

Randy：首先，我們早在去年5月份就已經拿到了梅花天使創投和經緯中國的投資，這是很好的品牌背書。另外，我們的價格十分透明，一個工位只需每月1600——2000的租金，水電暖、打印、會議室、遊戲室等全都免費，並且，無界經常舉辦社區活動、幫助創業者對接投資人、邀請導師來指導團隊等。只要顧客滿意了，他們自然會推薦其他朋友過來。

i黑馬：你們選擇地方的標準是怎樣的？

Randy：主要有兩個維度：一是創業氛圍，二是競爭格局。

比如，三元橋的創業氛圍就很好，這個區域離望京、中關村、國貿很近，整體都可以覆蓋。並且，三元橋的競爭格局非常低，沒有幾家公司能在這個位置能找到好物業，即使找到了，也會比較貴，定價又會貴一些。

我看好朝陽區，尤其望京、三元橋這兩個地方。中關村創業氛圍好，但競爭格局很激烈，所以會減分。

上地短期內不會考慮，因為那里和我們想吸引的創業者不太符合，上地的創業者偏草根和技術型，他們對聯合辦公空間的接受度比較低。

i黑馬：你們對民房辦公的替代性有多大？

Randy：聯合辦公的優勢在於，民房需要至少簽約一年，但創業公司擴張速度不能預測，這樣會給團隊帶來許多不便之處，而無界空間可以三個月起簽，並隨時增加工位，這種彈性租賃可以隨時滿足創業公司的擴張。另外，聯合辦公可以認識許多其他創業者，進行資源共享，而更現實的一點是，創業公司招聘時，在聯合辦公空間比在一個民宅要更容易招到人。

專訪e代駕創始人楊家軍：我在那“死人堆”里趴了8個月

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0721/157566.shtml

文 | 周路平   編輯 | 盧旭成   制圖 | 車暢

曾經，BAT是互聯網創業者繞不過的大山，於是一堆活在騰訊的陰影下的創始人忍不住問候騰訊“狗日的”。

現在，出行市場，滴滴成為這個領域淘金的創業者繞不過去的另一座大山。

被滴滴碾壓過的創業公司已經不勝枚舉——51用車，曾獲雷軍天使投資，創新工場A輪，百度、紅杉的C輪數千萬美元，現在已銷聲匿跡；易到用車，曾是中國互聯網專車市場的第一，滴滴和Uber殺入，讓它不得不靠賣身給樂視才重回主戰場……

e代駕也在2015年7月底開始面臨跟合並後的滴滴（快的）碾壓，彼時e代駕備好1億美金的“彈藥”，苦戰4個月，沒能抗住。2015年11月14日，創始人楊家軍發郵件，宣布規模裁員。隨後，e代駕在業內幾無聲音。一度，人們都以為e代駕死了，或行將死去。

近日，楊家軍接受創業家&i黑馬專訪，首次披露過去8個月自己和創始團隊走過的夜路，以及如何斷臂求生，把員工從1500人減到500人，讓e代駕從創業公司的“死人堆”里爬出來的心路歷程。

跟滴滴打一場硬仗

滴滴的殺入，徹底打亂了e代駕的節奏。

2011年，楊家軍、黃賓、孫景川三人創辦e代駕，很快成為互聯網代駕的領軍企業。不過，三人行事低調，少有在媒體露面，也很少樹敵。僅有的一次是2014年，e代駕曾與58同城短暫交手。58同城有司機資源，但沒線下重度運營的經驗，客源不夠，代駕也不是58同城姚勁波要發力的方向，只是在北京一個城市試點。交戰半年後，e代駕輕松搞定這個半心半意的對手——58同城戰略投資e代駕2000萬美元，並將原有的代駕業務並入，雙方從敵人變成了盟友。

“遲早會跟它（滴滴）有一場硬仗。”楊家軍對創業家&i黑馬回憶，幹完58同城後，“下一步只有一個目標。2014年下半年，我們不斷地沙盤演練，只有滴滴、快的是我們的競爭對手。”

經緯中國是e代駕和快的共同投資人，楊家軍2014年先跟快的CEO呂傳偉接觸，後來和滴滴創始人程維頻繁交流。但彼時，滴滴快的還在你死我活的爭鬥，它們都沒有分出心思做代駕業務。另外，當時汽車後市場正處於風口中，楊家軍融資也非常容易，野心勃勃，就連58同城的錢也是千挑萬選後才決定要的。楊家軍一方面小心防備著滴滴快的，另一方面也拉開架勢試錯——e代駕做過上門洗車業務和上門汽車保養業務（汽車後），做過類似達達的眾包物流業務（管人），還嘗試在韓國開一家分公司。

2015年2月14日，滴滴、快的宣布合體，楊家軍當時第一反應是，滴滴（快的）一定會加速殺入代駕領域。

果然，2015年3月滴滴代駕業務正式立項，由被合並過來的快的副總裁付強負責，4月放出消息，6月內測。

從滴滴宣布進入代駕領域的4月，到正式推出代駕業務的7月底，e代駕的高層在反複推演一件事——滴滴燒錢，跟還是不跟？

楊家軍告訴創業家&i黑馬，這里存在三種可能：“假如不跟，滴滴燒完錢，e代駕死了，錢還在，活該你死；跟了，錢燒沒了，e代駕也死了，活該你倒黴；跟了，錢燒沒剩下多少，e代駕又活過來了，你牛逼。”

最終的結論是：先跟了再說。

楊家軍解釋：如果滴滴燒錢進入代駕領域，e代駕不跟進，一旦市場爆發性增長，結果可能是滴滴增長了5倍，e代駕原地踏步。這是e代駕無法接受的，“我們燒錢的目的是為了共同把市場做大。”

投資方也支持燒錢。曾跟趕集打過大戰的58同城創始人姚勁波、聯合創始人陳小華給出的建議是，“先燒一輪再說”，“我們那時候得到的指示是打硬仗。”楊家軍說。

楊家拿到了充足的彈藥。除了2014年10月，58同城領投e代駕的C輪2500萬美元外，2015年5月美國華平領投e代駕D輪1億美元。當時楊和投資人說好，3個月燒掉一半的錢。為什麽以3個月為期，楊家軍說，一個人平均一個月喝兩次酒，兩三個月有五六次，他基本就養成使用習慣了。

2015年8月初，代駕補貼戰火速打響。

e代駕主動進攻。滴滴代駕上線後，e代駕推行“8.08”計劃，規定每晚20點至22點，代駕司機8分08秒無法抵達用戶指定位置，用戶即可享受免起步價優惠。隨後補貼升級，e代駕推出8月每逢周三在全國25個城市全天免單的活動，每單封頂200元，全天不限次。

滴滴同樣來勢洶洶，代駕業務首單0元，最高免單100元。隨後采取“起步價+公里費”的計費方式，不同時段的起步價均包含10公里里程，超出10公里後收取固定里程費。

彼時，e代駕除了手握上億美金可供補貼外，已覆蓋了220個城市，2015年年底達到300個城市。滴滴一上來就鋪開了全國25個一二線城市的業務。雖然沒有人清楚滴滴在代駕上投入了多少資金，不過一個眾所周知的消息是，滴滴在當時手上有35億美元現金。

一個有經驗、有司機，另一個有用戶、有錢，雙方劍拔弩張。但e代駕的主動進攻犯了很多錯誤，牌出的異常兇險。e代駕在8月份的補貼狂歡，直到9月份才看到結果，財務結算一出來，楊家軍嚇了一跳，燒了1個多億。如果說58同城、趕集的廣告戰是相對可控的，補貼戰則像是一個無底洞，“你會發現多少錢都不夠用”。

因為前期發券不合理，“火勢”還在蔓延。e代駕趕緊調整補貼措施，降低力度。最先給出預警的是投資方華平投資集團，華平通過財務數據發現，e代駕如果不踩剎車，半年以後就沒錢花了。“差點把我們的現金給吸光了”楊家軍說，這是e代駕第一次這麽玩，燒起錢來毫無經驗和章法。e代駕的優惠券有效時間長，種類過多，一進入補貼就開始不斷消耗。8月份挖的坑，直到10月中旬才真正填完。

燒錢補貼帶來的後果是司機刷單和用戶的沖動消費。2015年7月，e代駕日訂單五六萬，補貼後，日訂單迅速躥到40萬。楊家軍並不願意多提這個數據，在他看來，這些靠刷單和補貼出來的量沒有任何參考價值。

除了在吸引用戶端的砸錢補貼正面對決外，司機端也鬥得你死我活。

經過專車和快車等業務的積累，滴滴有海量的車主（客戶），在代駕上想要快速起量，必須解決司機的供應。e代駕對代駕司機想腳踩兩只船到滴滴做兼職的行為嚴加看管，意欲斷滴滴的後路。

“去了就別回來了。”楊家軍下了死命令。一年前，他就是用這招對付58同城，並且取得了效果。然而他可以阻止滴滴挖角，卻無法阻止滴滴自己招募司機。

根據楊家軍的經驗，招代駕司機遠遠比專車司機繁瑣，600個面試者當中，最終只有200個能成為代駕司機。

如果按照這樣的進度，滴滴的威脅將不足為懼。楊家軍顯然低估了滴滴，“哪想到滴滴這件事做的比較聰明，滴滴沒管質量，找了勞務公司，招一位司機給100元，司機都來了。”

滴滴代駕上線20天後，其官方就對外宣布已覆蓋全國80個城市，註冊司機過百萬。而e代駕沈澱了5年時間，註冊司機也只有20萬左右。

更為致命的是，雙方大戰3個月後，楊家軍發現，代駕市場爆發性增長沒有如期而至，這不是一個價格敏感型市場。10月份補貼一停，e代駕的訂單應聲而下。

“不是急於擴張，而是沈澱下來，用相對的慢節奏，打造屬於自己的品牌。”這是在e代駕企業內刊的刊首語上，CTO李偉寫下的第一句話。這本內刊的出版時間是2015年10月，彼時的e代駕剛剛經過瘋狂的補貼大戰。如今，李偉已經在2016年年初離職，而這本內刊也早已停刊。

新業務試錯失敗

在跟滴滴大戰的同時，e代駕還同時進行新業務的探索。而這些探索後來幾乎一無所成，這加劇了e代駕的危機。

作為低頻的代駕業務，楊家軍一直被“高頻打低頻”的互聯網理論所困擾，他要找到高頻的業務。

2014年下半年，e代駕開始上線洗車業務，“但這就是一個荒唐的業務，跟了風。” 楊家軍說。沒過多久，這項業務就停了。

2014年初，e代駕派人到韓國做市場調研，發現韓國代駕市場是一個業務體量達到每天七八十萬單，年200-300億元規模的市場。

2014年8月，e代駕在韓國專門招了一位美籍韓國人，此人曾在谷歌工作，他專門負責e代駕在首爾的本地化團隊搭建，人員最多時也有二三十人，“也是燒了一些錢”。問題出在了保險上面，這種每個月兩三百塊錢的保險一直搞不定。

原來，韓國有規定，代駕司機要進入一家新公司必須重新購買保險，但因為沒有利潤，保險公司並不願意出售這類保險。“我們都以為這個保險很好買，去買的時候發現幾十個保險公司沒有一個願意賣給你，哪怕你跟小保險公司說我貼錢都不賣給你。”

保險問題遲遲未解決，只好找有保險的個人做司機，但數量遠遠不夠，當時e代駕在韓國，司機每天上線數都是個位數。而韓國代駕市場的充分競爭，讓韓國人已經養成了代駕隨叫隨到的習慣。e代駕在韓國首爾的最好戰績是一天100多單，連首爾每天30多萬單的零頭都沒有。

2015年12月，e代駕果斷砍掉了韓國業務。“我們以為拿了自己開的是收割機去收割韓國市場，其實是拿的是鐮刀。”楊家軍自嘲。

2015年7月，e代駕還做了一個類似達達的同城眾包配送業務，叫“我快到”。楊家軍認識同城快送公司閃送的創始人團隊，熟悉其運營套路。當時美團、點評、餓了麽等平臺都沒有搭建自己的配送團隊，楊的想法是，搭建一個眾包物流平臺，接這些大平臺的訂單。“我們幹了2個月，高峰期每天訂單就達5萬單。”後來，這些大平臺為了提高服務品質，每家都開始自建配送團隊，“我快到”沒訂單了。2015年9月，楊家軍將其關閉。

當然，也不是沒有留下的新業務。主打汽車保養的e管家現在被楊家軍列入未來業務。它的模式區別於原來e代駕高管高峰出來做的e保養，讓司機幫車主把車開到4S店做保養。

裁員要一次到位

e代駕再也扛不住了。

2015年11月14日，楊家軍發內部信，宣布裁員20%，給出的理由是“機構臃腫，崗位重疊，效率低下”。

苦果來自跟滴滴的燒錢大戰和新業務拓展帶來的人員瘋狂擴張。

2015年5月，D輪融資到位，人力資源總監入職，e代駕開啟瘋狂招人模式，每個月進來兩三百人，主要是技術、城市運營和市場。

2014年初，e代駕研發團隊才20個人，後為應對海量的高並發威脅和新業務，擴充到接近400人。就連呼叫中心在鼎盛時期也達到200多人。再加上“我快到”的50-60人，韓國公司的20-30人，以及其他新業務的員工數。高峰期，e代駕員工總數達1500人，光人力成本每個月達到3000萬元。

裁員的決定是楊家軍與另外兩位聯合創始人黃賓、孫景川做出來的，三人在同一個辦公室，圍坐在扇頁型辦公桌旁，對成本進行測算，最終決定裁員數量，把裁員範圍限定於1/4到1/3之間，結果大家都選擇了1/4。楊在宣布裁員的同時告訴員工，這一輪砍完就完事兒了，一切將逐步進入正軌。

事情並非如此順利。e代駕按照原定的裁員比例裁完一輪，後來一測算，發現遠遠不夠，補刀，又砍去四分之一。

“其實當時就應該把‘刀’砍得狠一些。”楊家軍對當時的優柔寡斷耿耿於懷，“說白了，我自己想是個東西，我又必須裁人，刀輕點，這一輕你就會發現沒到位，還有脂肪在身上，還是臃腫的機構，還是不足以支撐下去，只不過延續一下生命而已。”

短時間內的兩輪裁員弄得人心惶惶，士氣在不可逆轉地下滑。留下來的員工理所當然的認為公司出了問題，快不行了。恰逢裁員完遇上春節，假期回來又是職場的離職高峰期。“裁人沒有一刀到骨頭，裁了兩輪把元氣給傷了。”楊家軍對創業家&i黑馬反思。

這種經歷在7年前似曾相識。楊家軍1999年從哈工大博士畢業後進入國企大唐電信。不久就遇到老員工離職，楊很不理解，特別沮喪。

2008年，楊家軍已是大唐移動的副總裁。大唐移動經歷了一次人事震動。當時，經常有員工進辦公室找他談話。他知道，進辦公室的人只有一件事：辭職。

楊家軍當時很費解，連著問了幾個人，幹得好好的為什麽要離開？下屬們給出的答案讓他哭笑不得，我也覺得幹的挺好的，但我的組長的組長都離開了，我覺得他們知道的信息比我多，這個地方我覺得是不行了。

這種猜忌在經歷了兩輪裁員的e代駕身上重演。2016年春節回來，e代駕留下來的員工不斷有人提出離職，楊家軍問高管，業務在不斷轉好，下面的員工為何要離開？得到的反饋是，員工也不清楚公司怎麽回事，看到很多領導走了也跟著走了。

空降高管COO周依華和CTO李偉也都差不多在2016年初同時離開。e代駕在迅速膨脹後，楊家軍原本也想著招一個高大上的人，最終找到了周依華。周曾在阿里巴巴工作9年，擔任阿里北方大區渠道總監。楊家軍曾對周和李寄予厚望。

“你以為你弄來了一個火箭，你裝到一個拖拉機上，結果把拖拉機給拉裂了，你只好把火箭給拆了。”楊家軍如此解釋周依華的離職。技術團隊是CTO李偉在2014年初一手搭建，隨著李偉的離開也陸續縮減，接近400人的技術團隊最後只留下不到100人。

最終的結果是裁了兩輪，外包了200多人的客服團隊，最後又主動走了一撥。2016年春節過後，楊家軍清點家底，發現原本的1500人經過三輪淘洗只剩下500多人。

從創業公司的“死人堆”里爬出來

楊家軍在過去8個月時間里，既要時刻盯著滴滴，又要不斷地跟高管解釋裁員的理由，在企業的生與死之間煎熬、抉擇。“這招下去是生還是死？我永遠會選擇離生最近的那個。”

之前，楊都是躺下就能睡著，每天都要睡上七八個小時。這種煎熬後來演變成徹夜不眠。

楊家軍在研究生時期看過弗洛伊德的經典《夢的解析》，琢磨認知心理學和決策心理學等心理學的行為學派的理論。他欲用這種方法在決策過程中，盡可能避免偏誤性的認知，保持理性、正確。

行為心理學有一個理論：行為的變化有可能帶來心理的變化。“天天把自己搞的很疲憊，你就沒時間去焦慮了。你把多巴胺多搞一些，它自然就沒那麽抑郁了。你天天把嘴咧著，自然就高興了。”楊家軍住在圓明園附近，經常在圓明園或者奧林匹克森林公園散步，一走就是30公里，往往走到淩晨一兩點，圓明園已經關門，周圍漆黑一片，楊家軍只能自己跟自己對話，“因為你不知道結果，非常焦慮。”

睡眠真正得以改善是在幾個月之前，楊家軍看到整個業務數據在好轉，活下去的擔憂開始消解。2016年6月，e代駕開始實現小規模盈利。楊家軍不願意透露具體的數額，“我們現在必須表現出一副窮苦的樣子。”

e代駕盈利的來源並不複雜，代駕司機的傭金。e代駕以前每一單收15%，滴滴一進入就收22%，e代駕跟隨性地把傭金比例提高到了20%。

他開始向世人宣告，“創業公司的‘死人堆’里還有一個人活著，並慢慢爬起來。”而跟滴滴交鋒之前，楊家軍知道結果只有兩個：要麽生，要麽死，楊覺得死的可能性更大，“但是你準備死並不代表你不準備瘋狂，該燒的錢得燒。”帶著公司走過一次鬼門關後，楊發現，代駕是重服務和偏運營的業務，就跟神州專車靠安全理念和自購車輛運營可以跟滴滴專車PK一樣，e代駕也可以不用死。

楊家軍高度認同重度垂直的理論，他認為，只要e代駕用心服務好現有的車主，哪怕只有10萬，讓他們覺得安全和放心，每一單都能賺錢，e代駕也會活得越來越好。

他重回謙虛和低調，就像沒有經歷過跟滴滴打大戰的那段時間一樣。“我就覺得e代駕一直沒在主流待過，一開始做的業務就是偏門，所以談不上重回的問題。我們的氣質又土，又屌絲，又老。你說怎麽可能回到主流！”

他開始不在乎市場占有率，“以前有錢的時候買過，後來我們不買了。” 曾經，不同的第三方數據報告顯示，滴滴代駕和e代駕的市場占有率都超過70%。個中真偽只能去各大酒店數代駕司機的數量了。

外界似乎已經認定，e代駕在這場跟滴滴的戰役中慘敗了，“就這個，我們一點招沒有。”主動發出裁員郵件的楊家軍很難去辯解什麽。“憑什麽低頻的，天天苦逼幹活，用心服務客戶的公司就該被滴滴這種公司打死，我們就不信。”楊家軍堅定地說。

重新歸來的e代駕開始找到自己的出路，只是面對龐大的滴滴，市場份額的侵蝕已經無法避免。未來，e代駕能靠著自己的力量走多遠不得而知，或許走著走著，真就像當年的滴滴快的那樣與滴滴走到了一起，又或者聯姻神州專車，畢竟去年兩家企業都在瘋傳將進行戰略投資。

在那殘酷而幸福的角落