李宁公司选定的新标和新的广告口号在今年6月30日正式对外公布,从而拉开了品牌更新和重朔的序幕。新的品牌主张结束了李宁公司自2003年以来的一个内 部争论:是更专业,还是更时尚?这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵:运动员精神——即回归专业体育本身。
李宁的换标 是在去年销售超过阿迪达斯,重夺国内销售亚军前提下实施的,而在此之前,品牌战略的摇摆不定让李宁错失发展机会,其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯超 过。过去李宁的增长很大部分是耐克、阿迪放弃了500元以下鞋品档次空间,而现在耐克、阿迪们则计划推出300元鞋品,另外安踏、匹克等晋江系品牌不断拉 升,原来留给李宁的生存空间越来越少。李宁可谓前有猛虎挡道,后有群狼追赶。
李宁品牌核心消费者为30-40岁人群,主要核心区域市场 为二三线城市,在一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下,而20-30岁消费者则耐克、阿迪有无可复加的影响力,在二三线市场中低端产品上安踏、匹克、 361等晋江品牌更具竞争力,要切入一线城市市场争夺年轻消费者,才能赢取未来,这是李宁换标的根本意义所在。
在另一个层面,李宁过去 的销售增长同国内品牌一样,更多的是依赖密集分销和渠道增长而来的,是依赖外延扩大而得。李宁共有店铺8000家,去年销售83亿,利润仅得9.45亿。 远远落后国内同行的销售利润比,导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值,通过品牌价值提升,达到产品溢利销售,获得更高的利润率,这既是应对竞争对手,也 是而对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑,获得更高的品牌认同和价值,才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额,并阻断晋江 军团价格和市场进逼和蚕食。
从管理角度看,李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是,李宁面临的一个必然选择是走向国际 市场。对于国际市场的消费者来说所谓民族情愫往往演变为其前进和发展阻力。国际市场消费者决不会为山寨版耐克、阿迪去长期掏腰包的,更不可能为一个缺乏独 特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单的。服装品牌产品对消费者感情化塑造和设计因素比单纯价格更有磁场力。过去李宁在国内赖以成功的因素 都会在国际市场中全部失效,尊重国际市场品牌内在规律和消费者需求因素才能让品牌在国际市场取得成功。李宁换标既是面对当前国内市场,也是为下一步进入国 际市场的未雨绸缪。
李宁换标将来意义大于当前现实,用当前或过去的眼光去评价其效果显然是缺乏发展眼光,正如其广告口号“Make,the,change”,只有改变才有希望!
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9·28特别股东大会的表决结果,让从8月5日开始公开化的国美之争有了阶段性的结果,但国美电器董事局和黄光裕家族两封态度截然不同的声明,却将双方推向了“二次决战”的边缘。
本报记者9月29日从陈黄双方获悉,在度过“十一”长假短暂的平静后,即将到来的10月中下旬国美大股东和董事局之间可能再起“硝烟”。
根据国美电器董事局最新发布的声明,董事局将继续寻求股东支持,以驳回股东大会投票通过的“取消增发一般授权”事宜。同时,国美电器现任董事局主席陈晓还表示,将对国美电器非上市门店托管问题与大股东方面沟通。
不仅仅如此,与陈晓对阵的黄氏家族也已经释放出继续“开战”的信号。其中,陈晓方面准备“沟通”的非上市门店,正是被黄光裕方面即将用以向陈晓开战的新筹码。
黄光裕代表邹晓春甚至以“维护大股东及其他股东利益”为说辞,表示要继续“保持采取适当行动的权利”。邹晓春还透露,黄光裕方面准备在11月1日前收回国美电器非上市门店。
本 报记者了解到,为了应对新一轮的对决,陈黄双方都已经开始积极筹备。熟知家电行业的评论人士告诉本报,虽然资本选择了陈晓,但民意普遍倾向黄光裕,“十 一”黄金周是家电零售业的销售旺季,能否在此期间交上令人满意的业绩表,将成为国美董事局在“二次战役”中继续获得投资者支持的关键。
备战“二次战役”
对于“二次战役”中的第一招,黄光裕方面对收回非上市门店的计划自有说法。
9月28日晚,黄光裕家族的代表贾鹏云告诉本报记者,“我们不希望国美电器上市和非上市部分分裂,但是8月30日上市公司董事局已经同意结束非上市公司业务的托管,所以大股东已经开始就非上市公司独立运营做准备了。”
对此国美电器新闻发言人赵彤表示,“是大股东先发函威胁,如果投票结果对其不利将结束与上市公司的托管、物流服务等合作协议,上市公司才回函同意的,这就像是别人寄存在你家里的东西现在要拿走,你能反对别人拿走吗?”
国美电器之前曾在公告中表示,非上市门店2.5亿元的托管费用占到国美电器上市公司整体销售收入的0.5%,但是却占到公司利润的15%左右,如果终止势必对上市公司的业绩产生影响。
恒丰证券研究部董事林家亨表示,“如果结束托管协议,上市公司2010年的利润将减少2亿元,这对现有的国美股权持有人来说,不是一个好消息。”
不过国美电器董事局此前曾表示,“在结束托管协议后,国美电器上市公司可以将所有优质的管理和人力资源集中在上市公司的业务拓展上,以给股东带来更高回报。”
然而对于国美电器上市公司来说,结束托管协议还要面临两个问题,一是从非上市门店撤出的员工和管理层将如何安置?二是由于上市公司与北京国美签署了非竞争协议,这意味着上市公司的业务将无法进入上海、河南、河北等区域。
记者同时了解到,国美电器新的五年规划中已经将非上市门店剥离在外,其所指的门店翻番计划是指在目前上市公司拥有的700多家门店基础上翻番。而为了应对非上市门店可能撤出的数万名员工,国美电器已经抛出了要在今年9月完成新开160家门店的计划。
消息人士告诉记者,国美电器已经从非上市门店调出了部分人员进行新开门店的实施,但截至9月29日下午6时,本报记者未能求证国美电器新开店计划的完成情况。
此外,由于非竞争协议对永乐、大中等并购的门店在上海等区域的扩张并没有约束,这意味着上市公司可以在非上市门店所在区域利用永乐等子品牌进行扩张。
据上述熟知家电行业的评论人士认为,国美电器上市公司上述举措,将使黄光裕家族面临新的难题,因为要想在短期内找到几百名合格的、有经验的高管来管理非上市门店,绝非易事。
或存谈判空间
在各有掣肘的局面下对阵,谈判空间或因此而生。
9月28日晚间,国美电器董事局发布通告称,国美电器董事会希望与黄光裕方面商谈,妥善处理北京国美电器零售有限公司与济南万盛源经济咨询有限公司签订的管理协议,以保证公司现有的稳定性。
此 外,在中秋、国庆销售旺季前,国美电器非上市和上市部分进行了总规模达到300亿元的联合采购,两方面共有1255名店长进行了誓师。上述评论人士认为, 此举在一定层面上透露出了国美电器上市公司希望继续维持店面、销售规模上的优势,以抗衡竞争对手,并不希望国美电器分裂。
本报记者获悉,国美电器董事会和黄光裕双方可能在国庆黄金周后,启动新的谈判。
其实在9月25日-26日的多方会谈中,双方已经就包括上述问题在内的诸多议题进行了沟通。国美电器参与谈判的高管表示,“双方都原则上同意保持公司的稳定性,如果大股东改变其结束托管协议的决定,那么我们将继续履行管理非上市公司业务的责任。”
上述消息人士也告诉记者,“其实黄光裕家族并不愿意结束与上市公司的托管协议,当时发函是为了改变部分投资者支持董事局的主意,但没有达到目的,现在回到谈判桌前来解决问题是最关键的。”
不过双方的谈判显然不只是非上市门店的问题,关于国美电器董事局席位的安排依然是双方谈判的焦点。“如果黄光裕家族依然坚持陈晓必须离开的态度,那么双方的谈判将可能再次‘崩盘’。”上述消息人士说。
陈晓9月28日表示,股东大会之前双方最后的谈判没有达成的所有共识,只能留给特别股东大会来解决。而根据当天表决的内容,双方最大的分歧就是陈晓的去留问题。
“现 在黄光裕家族再次威胁要收回非上市门店,也是希望陈晓能以另一种方式离开。”不过,国美电器一位高管表示,“股东大会已经让陈晓留任,如果要改变这一结 果,必须再次召开股东大会来审议,如此国美电器将陷入长期动荡,不仅会被投资者抛弃,公司经营也将受到重大影响,这将是双输的结局。”
美林证券9月28日的报告也指出,“如果双方可以谈判平息纷争,将可避免国美分裂为两间公司,而管理层的资源可集中于营运。当然和平解决或需要一些妥协,但结果仍胜血流成河酿成双输之局。”
不过美林证券也警示投资者,如果双方未能谈判解决,料国美电器将出现三大问题:一是非上市管理合约将被终止,二是董事会将来的决议被否决,三是资源无法集中。
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“鸟在笼中,关羽不能张飞;人处世上,八戒还须悟空。”一个偶然的机缘,让这幅沉寂凡尘的老对联,成为了一家现代企业的“座右铭”。
去年底,招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联,推荐给了全行员工。如今,这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变,招行人把它称作二次转型。
根据招行发布的2010年中期业绩,净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单,让媒体和分析师直呼“亮丽”。对此,马蔚华欣慰地评价:这表明招行二次转型之路已上了轨道。
“转型”为什么
盛夏的蛇口,溽热难耐。距那块著名的“时间就是金钱,效率就是生命”标语牌不远的招行培训中心,一场热烈的头脑风暴正在上演。
这是招行一年一度的年中分行行长会议,参会者是招行各地分行行长,以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型,分行行长们被要求在各自5分钟的发言里,分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点,再由总行各部门点评。“讲问题要切中要害,点评要一针见血。”马蔚华说。
这种单刀直入的会议形式,从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感,而这,或许正是其二次转型的动力来源。
第一财经日报:大约6年前,招行便提出了经营战略调整,即第一次转型,成效如何?
马蔚华:五六年前的国内银行业界,赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上,批发业务几乎占90%以上,零售业务极少;在客户结构上,都是做大企业,“傍大款”,没人重视中小企业;在收入结构上,都是利差收入,几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行,认为这肯定不能长久,于是决心进行第一次转型。
这次转型的方向很清楚:第一,发展零售业务,当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例;第二,发展新型批发业务,包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等,同时提高中小企业在批发业务中的占比;第三,提高非利息收入在整个收入中的占比。
经过五六年的努力,到去年底,招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%,中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%,非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%。
更值得一提的是,自2003年底至2008年底的五年间,招行净利润年复合增长率达57.4%,净资产收益率年均达20.2%,不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现,不仅在国内,即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。
日报:第一次转型已经为招行找到了快速发展之道,又为何再次转型?
马蔚华:这首先是因为,“世界是平的”,我们的发展经验在行业内被广泛复制后,蓝海早已不蓝了。其次,也是更直接的原因,这一轮全球金融危机以来,
具体而言, 二次转型的原因主要有三:第一,是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来,从经济发展方式、监管政策到客户需求,都发生了巨大变化,商业银行长期以来 所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须 找到新路。
第二,是为 了更好地促进招行的可持续发展。前几年,招行利润呈超常规增长,资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出,而去年利润增速不如从前,一些矛盾就 凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳,这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态,过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延 续。所以说,转型是逼上梁山。
第三,是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中,我们深刻体会到,一家银行特别是中小型银行要脱颖而出,关键是要能够形成自己的业务特色,体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程,无论是最早开办离岸业务,还是率先推出一卡通、一网通;无论是大力发展信用卡,还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等,都是如此。6年前提出第一次转型,为的是这个,今年开始实施的二次转型,同样是为了这个。
再造“新招行”
在解读前面所说的对联时,马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。“关羽不能张飞”,是说我们如果不把一些权力下放,他们就被束缚了翅膀难以“张飞”;而下放权力后如何行为?“八戒还须悟空”,“八戒”是指各种必要的制度,“悟空”可以理解为招行的风险文化,文化深入人心了,制度也就能有效地执行。
他寄望二次转型能成为招行挣脱“笼子”、展翅高飞的创新之举,而分别代表制度和文化的“八戒”和“悟空”,则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望,用三到五年的时间来实现二次转型,在此基础上,锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的“新招行”。
日报:二次转型包含哪些目标?
马蔚华:招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长。
我们设定了到2012年的阶段性具体目标:一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上,力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平,力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时,全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上;综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比,分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%;不含信用卡,零售贷款不良率上限为0.2%;拨备覆盖率保持在200%以上。
总而言之,二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式,实现内涵集约化经营,以持续稳定地提高股本回报和银行价值。
日报:如何去实现这些目标?
马蔚华:我们将重点采取五方面措施:一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核,并进一步加大财务指标的考核权重。
二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则,调整部分业务风险权重,探索将操作风险纳入经济资本管理范畴;强化资本考核,适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。
三是提升贷款定价能力,将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心,但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化:谁的定价能力高,资源就向谁倾斜。
四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。
五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革,加强对全行零售业务的整合推动;在分行建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。
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外资零售商布局中国市场,正带来国内家电业二次混战。
12月10日,全球第二大家电连锁零售商、日本山田电机首家中国专 营店在沈阳落户。此前的11月17号,全球第三大批发零售企业麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”第一家中国门店在上海开业。加上此前全球最 大家电零售商百思买等外资家电连锁巨头参与,国内家电连锁业步入内外资争夺时代。
国内家电业一直是“美苏”割据的局面。2009年家用电器行业累计产值为7433亿元。其中,在家电流通领域,国美和苏宁共占据约20%的市场份额,尤其是在一线城市,该份额高达50%左右。
随着外资巨头涌入,中国家电连锁正面临新一轮的混战。
国内家电混战
家电连锁业经历了国美、苏宁、永乐、大中混战之后,最终确定了目前“美苏”争霸局面。
截至2010年6月底,国美集团的门店总数为1165家,苏宁拥有门店数为1075家,销售数据上,国美集团的销售数据为374亿元,竞争对手为360亿元。
过去数月,国美电器由于控制权之争,正使得国内家电格局发生微妙的变化。领跑国内家电业的国美扩张速度放缓,苏宁和国美之间差距不断缩小。
截至今年9月,苏宁已在大陆地区223个地级以上城市拥有连锁店1206家,连锁店面积达到474.38万平方米。在香港地区拥有连锁店22家,加上日本市场,苏宁共拥有连锁店1235家。
今 年11月份,苏宁董事会审议通过了《2010年股票期权激励计划》,向248名激励对象授予8469万份股票期权。近日,苏宁电器又高调宣布,近期将集中 开出150家新店,扩改店面180家。根据公司规划,到2015年苏宁将拥有2000家门店以及覆盖全国的50-60个物流基地。
而国美在此前公布的五年计划中表示,要在未来五年新开700家门店,在2014年底实现门店总数1400家,物流中心11个。目前国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家。
国美也在积极寻求新的增长点。北京鹏润投资有限公司董事长黄秀虹表示,未来国美将做成消费者综合购物的品牌,未来谈起国美,消费者想到的将是包括家电、3C、体育用品、网购等,涉及方方面面产品消费和购物方式。
外资大举杀入
外资最大家电零售商百思买于4年前就在上海开出第一家门店,但是,众多外资家电零售商还是姗姗来迟。
12月10日,日本山田电机首家中国专营店在沈阳落户,拉开了日本家电零售企业进军中国序幕。山田电机社长一宫忠男透露,明年6月山田电机将在中国天津开第二家专营店,未来3年在华门店数量将达到5家。
山田电机是日本最大的家电零售企业,也是世界第二大电器销售连锁店,目前在日本拥有1200家店面,饱和的国内市场迫使其寻求海外扩张,中国成为首选。
家电行业分析师刘步尘表示,此次山田电机来华开店,除了看重中国市场外,将实现其当地采购、当地销售的目的,可以大大节省成本,中国是制造业大国,市场上最先进的电子产品都可以在中国找到代工。
11 月17日,麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”第一家中国门店在上海开业。麦德龙集团是全球第三大批发零售企业,德国最大的零售批发超市集 团。遍布24个国家,拥有437家商场。今年5月20号,麦德龙集团首席执行官艾克哈德·柯德斯在上海宣布:计划于今年10月份在上海开出首家门 店,2012年在上海的门店数达到10家,力争在2015年在全国开辟100家万得城连锁店。
同时,富士康此次在与麦德龙联手开店的同时,也在不断鼓励其员工开设小型家电超市,其目标主要面向广大的农村市场,向农村寻求利润增长点。
割据之势
百思买、麦德龙等国外连锁巨头,在中国市场经营效果并不理想。以百思买为例,除了在2009年初,完成对国内排名第3的家电连锁企业五星电器独资,成为国内最大外商独资企业外,其自身发展异常缓慢。
对于国内市场格局,山田电机社长一宫忠男表示:“我们会依靠种类、服务等对消费者更有价值的差异化来克服这些问题。”事实上,山田电机选择竞争并不激烈的国内二线市场,目的就是为了曲线了解中国市场。
外资连锁在中国,不能复制其原有销售模式,更复制不了国美苏宁模式,只能探索第三条道路。
在 全球电器零售市场上,存在两种商业模式:一种以国美苏宁为代表,实质是商业地产,零售商将商业物业分割转租给不同的家电制造商,制造商派驻促销员在卖场进 行销售,卖场收取租金,并从制造商的销售额中提取一定的比例作为利润;另一种则是百思买模式,零售商拥有强大的销售规模,通过规模采购低价买入制造商产 品,然后在卖场内用自有员工加价销售,零售商赚取买卖差价,实质是经销商。
不过,进入中国的四年里,百思买中国只开出了7家自有门店,重金收购的五星电器也只开出了30多家新店,并仍局限在收购前该公司进入的7个省份;而同期,本土竞争对手国美电器新开门店近400家,苏宁电器门店增加约500家,并且形成了全国性的零售网络。
与 国内现有连锁管理模式不同的是,万得城在中国的每一家门店都将获得自主经营权,甚至在销售价格和供应商选择都有很大自主权利。万得城方面表示,每一家万得 城电器门店都是一个独立的公司,其店长最多可以拥有10%的股份,以保证员工利益与股东利益的一致,最大限度调动门店负责人的经营积极性。
此外,针对山田电机将依托日本先进高端的电子产品生产优势,会对国内连锁造成冲击这一说法,有家电业内分析师认为,先进的电子产品在中国都可以找到,既然能在国美苏宁买到,为何还要到山田电机专营店去买?之前百思买依托美国同样是电子产品前沿市场,但最终还是以失败收场。
虽然外资连锁杀入目前来看冲击有限,但也给国内家电连锁扩张模式敲响了警钟,之前单纯跑马圈地并不能给家电连锁业带来长足发展,必须加强门店管理水平以及服务质量。
国美电器副总裁、新闻发言人何阳青之前曾表示,2010年,国美电器要将以开店为主的增长模式向提升单店经营质量的增长模式转变。
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奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛,並把今年的銷售目標定為80萬輛,預計增長率只有17.3%,遠低於近年的實際增長速度。
「2011是奇瑞的轉型期,今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露,奇瑞對自己並沒有量的要求,奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時,態度堅決地表示:「今年寧可跌落到銷量前十名開外,也要實施戰略轉型。」
中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年,奇瑞形成了四張營銷網絡,還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌,奇瑞推出了眾多產品,形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模,2010年,奇瑞全球銷售68.2萬輛,同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳,特別是中高端品牌,並沒有實現預期的銷量。
2011年,按照奇瑞的中期發展戰略,應該是「成長2011」,不過,記者瞭解到,基於此前做得還不夠成功,奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好,贏利能力更強,打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。
盈利難題
近年來,尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務,看作是新增量,希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名,並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。
奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤,但三年來,奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。
2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元,即使依靠補貼帶來的營業外收入,淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。
對比競爭對手吉利和比亞迪,吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞,但2009年淨利潤近12億元;年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元(含汽車以外產業收益)。
奇瑞不盈利的原因是均價不高(2009年均價只有4萬元),威麟與瑞麒雖然定價較高,但品牌還在投入期,而一時之間還很難獲得消費者的認同,安徽麒麟汽車銷售有限公司,2009年收入為8.85億元,虧損1.5億元。
其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長,致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多,品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發,一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產,前面開發的錢就白花了。
以自主品牌打天下的奇瑞,為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商,2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。
奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠,其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元,主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出,這直接導致2009年主業虧損。
對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影,取得了市場看得見的進步,但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。
如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型,提高平均單車銷量同時提高利潤率,有效控制好質量和成本之間的平衡,是尹同躍正在權衡的。
精品路線
奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部,一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工,都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。
一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列,就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型,再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子,呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。
「奇瑞的產品太多了,給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。
尤其值得關注的是,奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛,約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。
一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者,在未能形成幾個有競爭力的車型前,研發的車型越多,投入就越大,成本就越高。
多位奇瑞供應商表示,由於車型變化太快,A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷,一整套設備就作廢,「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元,而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。
「在未來這段時間,我們還要努力保持規模發展,但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初,奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。
配合今年的戰略轉型,2010年,奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年,奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃,將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時,QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。
根據尹同躍思路,奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列,以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標,是提升經營品質與產品議價能力,獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模,喪失企業盈利能力。
「奇瑞很清楚地意識到,只有通過走精品路線,才能最終實現戰略轉型,使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。
2011年,奇瑞汽車將有5款新車上市,均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。
再談合資
無 內不穩,無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前,奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠,目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座,但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。
奇瑞內部人士坦言,雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業,但品牌形象卻並未同步提升,難以產生品牌溢價,長期在低端市場糾纏。
「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為,特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。
此 前,據日經新聞報導,日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車,預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣(30億日元)。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實:「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利,簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。
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淨利潤707億,史上最高,增長12.8%。上市第十年,中石化(600028.SH)交了一份看上去很美的2010年成績單。
但相比老對手中石油(601587.SH)1399億的淨利潤、35.6%的增長率,仍顯單薄。即使是中海油(0883.HK),2010年淨利也有544億,增長率更是高達 84.5%。「三桶油」相較,中石化增速最慢、驚喜最少。
不少分析人士坦言,至少,和此前預期相比,這不是一份讓人驚喜的成績單。
中石化到底怎麼了?
答案的關鍵在中石化突然間大手筆計提的154億資產減值損失。
154億資產減值:史上第二次大洗澡
市場的失望不言而喻。年報公告後,中石化股價連續小跌兩天,累計跌1.5%,短暫微彈後,又繼續下探。中石油的待遇則大不一樣。從公佈年報第二天開始,中石油連續收穫了6根陽線,累計漲3.54%。
不少分析人士也對此深感困惑。年報公佈前,中石化給出的信號甚是積極。「1月份去調研,當時公司高管說每股收益可達0.9元」,上海一位不願透露姓名的分析人士回憶,「結果卻只有0.82元」。
在前述分析人士看來,中石化業績低於預期,主要是兩個原因造成的。一是受油價大漲影響,中石化2010年第四季淨利大幅下滑,淨利只有143.16億,僅佔全年淨利的20%。
另 一個更重要的原因是,中石化冷不丁大幅度計提了154.45億元的資產減值損失,比去年計提的74.53億多出了79.92億。其中,商譽(無形資產)減 值62.77億,固定資產減值75.67億。相比之下,中石油僅計提了44.08億的資產減值損失,只有中石化的29%。
「這個問題,我們把它當成重點看待。」上海一位知名分析人士表示。
這是中石化上市十年以來,第二次大規模地計提資產減值損失。中石化第一次大規模計提發生在金融危機爆發的2008年,當年計提了166.17億資產減值損失。同期,中石油也計提了247.65億的史上最大規模資產減值損失。
如此大額的計提讓分析師們措手不及。在2010年三季報上,中石化計提的資產減值損失只有21.87億。一切發生在年度資產減值測試後。
這樣的資產減值計提對業績的影響是實質性、不可逆轉的。按新企業會計準則第8號的規定,「無形資產減值準備」、「固定資產減值準備」等從2007年開始計提後不能衝回,只能在處置相關資產後,再進行會計處理。
歷年年報顯示,2006年以來,中石化每年都計提減值損失,累計計提479.77億,平均每年計提96億,而期間中石化的年平均營業利潤為611.74億,相當於平均每年計提掉中石化15.7%的營業利潤,對業績吞噬甚多。
東北證券分析師王偉綱也在研報中指出,154.45億資產減值增加導致當期EPS減少約0.065元,是業績低於預期的原因。
為5年前私有化埋單,62.77億商譽蹊蹺計提
困惑還在於,中石化為什麼選擇在這個時點計提如此之大的減值準備?
年 報披露,中石化最大的兩塊減值損失是商譽和固定資產。其中,62.77億的商譽(指收購成本與所獲得可辨別的淨資產的公允價值之間的差異)減值損失主要來 自石油大明、齊魯石化和揚子石化。石油大明計提了13.61億,齊魯石化計提了21.68億,揚子石化計提了27.37億。
正是對這三家子公司商譽的計提,讓分析師們連連說「看不懂」。
「計提的62.77億商譽減值損失很奇怪,這幾家被計提商譽損失的子公司是幾年前買的。」北京一位分析人士的疑惑頗具代表性。
追 溯這三家公司的歷史,這筆關於商譽的計提其實根源於由2006年中石化發動的那場聲勢浩大的「私有化」運動。2006年2月25日,中石化董事會通過斥資 143億現金要約收購旗下齊魯石化、揚子石化、石油大明、中原油氣四家A股上市子公司的全部流通股和非流通股的決議。經一番複雜流程後,中石化順利完成收 購。
其中,中石化對中原油氣的收購價為30.91億,溢價13.2%;對石油大明的收購價為27.51億,溢價16.9%;對齊魯石化的收購價為33.82億,溢價24.4%;對揚子石化的收購價為48.83億,溢價13.2%。
當 時,市場對中石化的收購價格反應不一。據當時媒體報導,以上4公司小股東當時對定價多有異議,認為收購價偏低。而中石化內部則認為,若非中石油提前洩露了 私有化的消息,如果在2005年7月20日之前進行,最多只需支付90多億,這筆收購其實多付了50多億。中石化當時確實覺得"貴了",收購當年,對這四 家公司記入的商譽總和為76.48億(143億收購成本減去4公司可辨別淨資產的公允價值)。
5年後,這筆收購到底給中石化帶來了什麼?
2008年,中石化首先對中原油氣的商譽計提13.91億減值損失;2010年對石油大明、齊魯石化和揚子石化計提共62.57億商譽減值損失。至此,4家公司76.48億商譽全部計提完畢。
「這說明中石化覺得,要約收購的這些公司盈利能力沒有達到當初的預期。後果是,中石化2008年、2010年的業績被侵蝕了一些。」廣州一位資深審計師表示。
資產減值背後的焦灼
對此,一位跟蹤石油行業長達20年的資深分析人士並不認同:「這些資產其實是很值錢的,但中石化假裝它不值錢。相比5年前,機器鋼鐵都漲價了,按重置成本計算肯定要高於現在的賬面價值。從當時的環境看,143億的收購價並不吃虧。」
事實上,這四家公司自被中石化收購以來,除2008年受金融危機影響虧損較多以外,業績表現一直不錯。以揚子石化為例,2006年-2010年,淨利潤分別為20.32億、29.03億、-29.48億、28.88億及23.25億。
前述資深人士認為,最可能的原因是中石化出於盈餘管理的需要,在業績好的年份大洗澡,等同於加速折舊把業績推後釋放,減少業績波動。
而資產減值的業務部門看,中石化154.45億的減值準備主要來自化工業務部和煉油業務部,減值虧損分別為51.21億和49.02億,僅齊魯石化和揚子石化就共計提了49.05億。
對此,前述資深人士認為,這可能是中石化要為自己的煉化業務受油價影響造勢,從爭取更多的政策支持。
在資產巨額減值的衝擊下,中石化與老對手中石油的差距進一步拉大。2010年,中石油歸屬母公司淨利潤1398億,幾乎是中石化707億淨利的兩倍,兩者相差691億。而2009年,兩者淨利差距僅418.83億。
業界將兩者盈利差異的根源歸結為戰略定位不同。中石油長於上游勘探業務,中石化擅長下游煉化業務。在油價高歌猛進的形勢下,中石油的盈利優勢越發明顯。
「事實上,中石化有意識地對自己的戰略定位進行修正,加大了勘探業務比重,強調產業鏈一體化。」前述資深人士指出。2010年,中石化勘探板塊營業利潤467.25億,比去年增長225.82億,是四大板塊中盈利最大、增速最快的。
而最能體現中石化核心競爭力的煉油板塊卻隨著油價高漲大幅下滑,2010年營業利潤卻從2009年的274.77億下滑至148.73億,下降了36%。
儘 管如此,中石化勘探業務較中石油差距仍然巨大。從油氣儲備看,中石油探明儲量是中石化的3.23倍。年報披露,2010年,中石化剩餘原油可採儲量 2888百萬桶,剩餘天然氣可採儲量6447十億立方英呎,合計3963百萬桶油當量。而中石油原油探明開發儲量7605百萬桶,天然氣探明開發儲量 31102十億立方英呎,合計12789萬桶油當量。
在上述資深人士看來,這是歷史定位問題所致。「國內很多勘探項目都給中石油,不給中石化。即使在海外擴張上,中石油也具有絕對優勢。在老外看來,中石油首先是石油公司,而中石化首先是石油化工公司。」
而市場也毫不客氣地對中石化低估值。目前,中石化市盈率僅10.4倍,而中石油市盈率為15.6倍;中石化總市值5985億,只有中石油19285億總市值的31%。