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台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：冰凍三尺非一日之寒，當組織面臨改革，需有魄力的改革者進行去蕪存菁，外人比較沒有包袱，可以進行大刀闊斧的改革，但卻有可能對於組織的歷史傳承、 利益糾葛不了解，因此可能事倍功半，改革未能竟全功。您認為，組織改革應由外人（outsider）還是內部人（insider）操刀較好？漸進式好還是 快刀斬亂麻好？
漸進式改革為何引來反撲？
台灣水泥董事長辜成允（以下簡稱辜）：沒有漸進式（重複兩次），漸進式的改革就是失敗！
湯：中國人的環境，如果你不是漸進讓他接受的話，不擔心反撲力量會讓你的改革失敗？
辜：我開始變革的時候，引用三句話。「如果你要樹敵，你就變革、改變」、「推動變革的人，絕對不會想繼續待在這家公司裡」，還有管理大師杜拉克（Peter Drucker）講的，「公司存在是為了它的業績」，這代表那時候的一個決定。
之所以武斷的說改革沒有漸進式，是因為我每一次採取漸進式，最後都失敗，因為在漸進式的過程，你給大家的訊息就是——可以不必改。
湯：慢慢來？
辜：沒有時間壓力嘛，你說要改、要改，可是大家想，反正你說慢慢來，就是不必改、不必改，不然就是先改他，不是我。
湯：這樣一來，反而讓反改革的力量集結起來？
辜：對，變革之所以那麼多失敗，是因為CEO、董事長決定要讓它失敗，因為失敗是最容易的下台階。比如說，今天大家是資深經理團隊一員……。
湯：哥兒倆……。
辜：哥兒倆，我們要改革把業績拉上來，可能一開始是可以執行的，但當動到他的舒適圈（comfort zone），問題就來了，大家會覺得說，「欸，你不是說漸進式嗎，為什麼要這麼激烈？反正是慢一點，他們先啊，為什麼要我先呢？」每個人都這樣想，你說這 個改革改得動嗎？改不動，絕對改不動，所以沒有漸進式的，這是一個理由。
第二，改革也沒有分哪一個單位先試的。很多的變革會講說，那個部門先試，成效好的話再擴大，或者說從外頭找顧問公司，那又是傳達怎樣的message（訊 息）呢？大家會想，「看這些人可以玩出什麼把戲，等他們真的成了，我們再來動。」那你覺得改革能成功嗎？所以一樣的，請外面的人來做變革，絕大部分一定失 敗，為什麼呢？理由就是，「讓他失敗，我們就不必改！」
湯：給外人穿小鞋最容易了。
辜：另一個說法是，「我們自己改就好，也不用引進外面的人。我們的人都會進步。」我問你，如果自己就可以改，還要談改嗎？這也不可能改革成功。 一定要大舉撤換高階主管嗎？
湯：這是台泥的經驗？
辜：不是，台泥是我第二個改的，我第一個改的是和信電訊。和信電訊開始的時候很糟，後來我就進去，我說做些比較不一樣的管理方式，二十五個協理以上主管，除了一個人以外，其他二十四個我全部換掉。
湯：你推動改革的方式，就是大幅撤換高階管理者？
辜：因為（改革）最大絆腳石就是你的資深主管。
湯：（笑）是這些人把公司搞爛掉的嘛，所以一定要讓他們走路！你採取的是top down（由上而下）決策，絕對不會問大家說，「我們要不要改革呀，來開個會吧。」
辜：絕對不可能（笑）。
湯：但你快刀斬亂麻啟動變革，卻發生離職員工心生不滿，在股東會拉白布條，甚至把令尊的清譽都扯進來，一定要這麼劇烈嗎？
辜：我覺得沒有更好的方法，只能說這些衝突是一個非常大的遺憾。我在和信電訊做變革的時候，就看到台泥的問題，所以那時我一回台泥，就跟所有的人講，我們應該自我調整，但我那時犯了兩個錯誤：
第一，我讓大家覺得說，我們可以一起改。另外一個就是，哎呀（台泥主管心想），那個辜成允他想自己玩，你讓他去玩就好，都是和信電訊太爛，台泥這邊沒關係……。這就是漸進式走到最後的問題。
湯：喔，你是說在台泥你曾經嘗試漸進式改革，但完全無效？
辜：其實，和信電訊我就嘗試過，台泥、中橡，集團裡每一個公司我都嘗試過漸進式，但是很抱歉，每一次下場不止是失敗，還是慘痛的對抗。 策略、組織、文化和人，改革從哪啟動？
湯：組織改革談四個要件，「策略、組織、文化」，還有「人」，你先改哪一個？還是四個一起動？
辜：在發動改革之前，你一定要先知道，打算怎麼贏，贏的策略是什麼。因為改革一定元氣大傷，如果過程中沒辦法累積小贏的話，是挺不住外面壓力，所以你要很確定那個贏，是能抱住股東大腿的（笑）。
湯：利益外部化，讓股東和董事支持？
辜：你的任務是去除既有利益，是不是？所以一定要把那些利益，轉成股東本身的利益，至少因為你股價有上漲、EPS（每股獲利）有升高，讓他們可以相信你。 沒有一個這樣的策略、邏輯的話，你千萬不要改革，因為你會自討苦吃。所以，基本上人家如果說要做變革，我都會跟他講，你們不要改，除非你有贏的策略，否則 下場一定死得很慘。（笑）。在和信，Hala900（編按：率先推出網內通話零元的資費方案）！就是贏的策略。
接下來，你才需要一個組織和人去執行，最後凝聚一個文化。所以我們現在來講，到第七年，才開始進入到凝聚文化的階段。
推動美式管理，就不講人情了嗎？
湯：華人企業講人情，人情不在裡面嗎？
辜：人情沒有什麼，你要不要競爭嘛？台泥不是一個玩自己老爸口袋裡錢的私人公司，它是一個要對股東負責的上市公司。所以，我會跟我的小孩講說，我很歡迎你來台泥，但是你有沒有能力可以坐到那個位子，要看自己有沒有那個本領。
湯：這樣說是沒錯，但中國人要面子啊，台泥推動美式的績效制度，對你來說似乎沒有調適的問題，反正就是翻臉不認人、六親不認，做不好就給我滾蛋？
辜：當然不可能，這裡是每一個人我們都絕對不放棄，也絕對不手軟。
湯：又不放棄、又不手軟，那你要到什麼時候才放棄？
辜：強調絕不放棄任何一個人，是因為我們都會先給機會。什麼叫放棄？就是他開始發現問題時你不告訴他，或任由他發展，就是不去coach（訓練）。
也就是說，如果員工的行為模式你覺得應該被調整，就要一直跟他講，讓他知道怎樣做事才對，跟著公司一起學習，但若他不改或老跟不上，我們就不手軟；但這個過程我們如果通通不和他溝通，我覺得主管不對。
湯：所以對你來說，裁員砍人的決策，都不存在個人情感的干擾因素？
血腥變革，是為了發掘「隱藏人才」？
辜：這個情感是要怎麼講……，這就是台泥剛開始變革，最艱苦那段路的代價，不是嗎？是非常非常血腥的，或是說讓大家非常非常難過……。
湯：你同意「血腥」這個形容詞？
辜：我當然同意，但回頭來看，為什麼會發生那個事情，就是因為過去我們都太……。
湯：和稀泥？
辜：對，和稀泥。被逼著到最後，我只有兩個選擇，要做一個走入夕陽，或被人家遺忘的公司董事長，反正水泥本來就是夕陽工業？還是發動變革，把它完全反過來？
組織需要變革，就是上、下距離太遠，上情沒有下達，或是下情無法上通，這樣這個公司跟市場也越來越遙遠，經營效率差，之所以會變成這樣，原因就是中間有很 多人在玩所謂時間差、資訊差的遊戲，就是做官，他不做事，這批人一手遮天，然後唬老闆，另一手去嚇唬員工，這層人不被整理，下面的人也就上不來。比如說我 們現在的業務副總，如果按照台泥過去排資論輩等升遷的慣例，他是永遠升不上來這個位子。
湯：因為以前靠年資嘛。
辜：對。絕大部分的公司裡面，都有很多「隱藏的人才」，他們對公司該如何經營也有看法，但卻不敢講出來，我後來才發現，事實上這種人很多。我舉個最簡單的例子，公務員裡面臥虎藏龍的多得不得了，他只是沒有把那個精力放在上班而已。
如何把外來人才化成改革助力？
湯：（笑）是啊，高考進來的呀，每個人都很優秀。
辜：所以如果你讓他們知道說，他們一定要把他們的精力、能力發揮在公司的事情上，然後他們也真的願意這樣做的話，喔，那個力量才是真正的大。所以很多人誤以為，變革就是找會念經的外來和尚來做，不是，他們的比例事實上是非常低的。
我引進外面的人，其實是給台泥的人一個非常重要的示範，讓台泥的人知道這世界上還有一種animal（動物），是用這樣的方法做事，觸發他們去想，「咦， 我們從前這樣做事是對的嗎？」然後，原來台泥的人只要願意這樣做，都受到了肯定，整個公司的人就開始想，「咦，如果我也來改，那是不是也可以受到肯定？」 只要你也肯定他，他就會改，所以那個真正的力量才會產生。所以，真正變革的力量是來自內部質變，而不是從外面找一堆人來改。
湯：這有點像韓國三星（Samsung）的做法，它在二○○○年網路泡沫之後，找一批海外的韓國人回來，三年後這些人全都走了，他們留下的是IBM、英特爾（Intel）的做事方式。這些人走了反而更好，因為下面開始有些人往上走了。
辜：事實上我們就是這樣子的經驗。
怎麼讓老臣停止對抗、平和離開？
湯：畢竟，對CEO來說，砍人還是很難的事情，尤其台泥是一個老公司，這些老臣甚至是從小看著你長大，今天你要把他砍掉，情何以堪？他會不會去向你媽媽告狀？
辜：當然去向我媽告狀，還去我爸爸那邊告狀哩！（眾人笑）
我對他們說，到後面喔我們只會越來越辛苦、越來越難看，每次開會大家總是吹鬍子瞪眼睛，幾十年的交情為什麼要搞成這樣子呢？以後連朋友都做不成，何必呢？於是就提一個package（報酬）請他離開。
湯：所以當初處理老臣，都是你自己跟他們說？
辜：對，都是我自己跟他們說，我一個個跟他們講。最後都是最親近、最死忠的那批人在跟你對抗，很多還是我老師，提拔我長大的。
湯：這真的很難……。
辜：有時候講到真的是眼淚鼻涕一大堆啊，但是就是這樣講啊……（感慨）。
湯：你哭還是他哭？
辜：當然是我哭啊，因為很難過嘛。
湯：你做完變革，會不會覺得手上都是沾了血？
辜：沒有。就是編《台泥五十》的時候（指著桌上的書），我跟我父親講說，按照台泥現在的情況，我不覺得我們還有五十年。我到底是要為台泥的股東負責，還是為現在這些老師們負責？我到底是要為那些年輕、以後要進台泥的人負責，還是這些等著要退休的人負責？就這樣。
我要強調，CEO的責任不是砍人，而是要保護員工不被砍，不要被股東賣掉、被競爭對手砍……。
結論：台泥變革面對的是典型中西方管理文化的衝突，東方認為組織改革最好採取漸進式水到渠成的方式，西方認為要採取震撼療法，台泥的案例似乎證明在沉溺在 人情至上文化裡的公司，最好的做法還是震撼療法。而且是由內部人操刀的震撼療法。能在短短七年中將公司市值增加一倍，台泥讓我看到，西式管理思維在傳產老 企業實踐的希望。
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