三星輸了"滑動解鎖"專利官司欲上訴：蘋果在扼殺創新
據科技博客VentureBeat報道 ，由於美國上訴法院昨天維持有利於蘋果公司的原判，三星在今天發表了一份聲明，聲稱“正積極探尋將此案提交美國最高法院審理的可能性”。
此前，據法新社報道，美國聯邦上訴法院在周五恢複了一項裁定，認定三星侵犯蘋果專利需賠償1.2億美元。最新裁定標誌著這場激烈的專利戰再次發生反轉。
法院稱，有確鑿的證據表明三星侵犯了蘋果滑動解鎖、自動更正以及快速鏈接(quicklinks)專利。快速鏈接功能可以自動將地址和手機號碼等信息轉化為鏈接。在最新版iOS 10操作系統中，蘋果公司已不再使用“滑動解鎖”功能，而是改為讓用戶“按下Home鍵”以解鎖手機。 本次判決恢複了三星應向蘋果公司賠償1.196億美元的原始裁定，此前美國聯邦巡回上訴法庭(Court of Appeals for the Federal Circuit)在2月錯誤地作出了駁回這一裁定的判決。
此外，美國最高法院定於10月11日就另一起涉及三星與蘋果設計專利糾紛的案件舉行聽證會。三星今天還就第二起案件發表了另一份聲明，聲明批評蘋果正尋求獲得一項裁決結果，“通過阻止新產品的開發與營銷努力來抑制創新，包括設計上的創新”。
以下為三星聲明全文：
通過科技豐富人們的生活，是我們一切努力的核心目的。我們打破傳統界限、開發新產品、甚至全新產品類別的傳統，已獲得全世界的行業、設計和商業專家的廣泛認可。這種精神還在我們向美國最高法院提出的針對蘋果的當前訴訟中有所體現，美國最高法院已同意在2016年10月11日就此案舉行聽證會。
三星之所以將此案提交美國最高法院審理，是因為我們相信設計專利法規被解讀的方式與現代發展潮流不符，原因就在於它不利於競爭與創新，不利於消費者的選擇。
這將是美國最高法院在120多年里聽證的第一樁設計專利案件，因此意義重大。美國最高法院的裁決結果可以導致專利法規得到合理解讀，因此，究竟是有利於未來的創造和創新，還是抑制未來的創造和創新，都要看此次裁決的結果。
我們請求最高法院在如何正確推行一項早在21世紀現代技術問世前就已制訂好的法規上提供指導。 在設計專利法規於17世紀制訂出來的時候，產品更為簡單。它們更有可能與勺柄或地毯形狀之類的東西有關，只是為了刺激人們的購買欲望。相比之下，目前光與智能手機有關的專利就超過20萬項。
由於我們的產品因為我們做出的巨大投資而得到承認，我們當然支持設計保護。例如，我們過去五年獲得的國際工業設計大獎的次數是最多的，而在過去十年間我們總共獲得了近800個設計大獎。
但問題在於，蘋果希望獲得一項裁決，通過阻止新產品的開發與營銷努力來抑制創新，包括設計上的創新。按照蘋果方面的說法，一項智能手機設計功能專利的持有者，有權從整個手機的銷售中獲利。鑒於與智能手機有關的專利超過20萬項，這種裁決就低估了剩余智能手機專利持有者所作出的貢獻。
在這種不公平的環境下，創新活動將會受到抑制，廠商會擔心某款產品因為侵犯某一項設計專利而遭遇訴訟和利潤損失——無論這項專利是多麽微不足道。例如，由於蘋果擁有一項與圓角前屏有關的設計專利，該公司獲得了與三星多款手機銷售的所有收益。這種裁決不利於創新者將新產品推向市場的努力。
三星認為這是不公平的，廠商會因此輕功能、重外形，讓身為機會主義者的“專利流氓”展開又一輪訴訟。在此案中對三星持支持態度的公司包括，谷歌、Facebook、戴爾、惠普和eBay這樣的全球知名科技公司，50位知識產權領域的專家，十多個代表消費者和小企業利益的公共利益團體和商業組織。包括美國政府在內的所有各方都主張，這項有利於蘋果的聯邦巡回法院判決應該被推翻。
我們的擔憂已經超越了對某一款產品、甚至我們自身利益的範疇。我們相信，最高法院在如何在21世紀正確推行設計專利法規上的明確指導，將有利於促進競爭，為未來幾年的創新者和消費者帶來廣泛的益處。
正因為如此，我們才如此看重這場紛爭;正因為如此，這麽多科技行業領導者才站在我們的一邊，這完全是為了創造一個更具競爭性的環境，為創新者、為消費者、為你我創建更一個美好的未來鋪平道路。
黑馬導師張維迎：別讓套利機會主義者，扼殺了企業家精神
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1219/160415.shtml
黑馬導師張維迎：別讓套利機會主義者，扼殺了企業家精神
張維迎
2016-12-19 11:58
中國過去30多年，基本上都是套利型的企業家，但是現在的套利空間越來越小，前一代人已經把能夠套利的做得差不多了。
一、從亞當·斯密—— 熊彼特模型
看企業家精神
今天我坦率告訴大家，大部分經濟學家對於企業家精神是沒有理解的，因為我們主流經濟學里是沒有企業家這個概念的。經濟學的教科書里也不會講到企業家這三個字的，在西方也是一樣的，不光是中國。因為，經濟學大量的假設里面已經假定這個社會不再需要企業家。
1.亞當·斯密的理論：分工與市場規模
“亞當·斯密——熊彼特”經濟增長模型這張圖（註：亞當·斯密，《國富論》作者，經濟學的創立者之一，公認的經濟學祖師；“創新理論”之父和“商業史研究”的奠基人，據統計，熊彼特提出的“創造性毀滅”，在西方世界的被引用率僅次於亞當·斯密的“看不見的手”），與我們教科書上，或者一般經濟學給大家講的不一樣。一般經濟學會探討增長分析，新古典理論模型會講資本積累了多少，勞動生產率提高了多少等等。這些我都不用講，我們回歸到經濟學的鼻祖——亞當·斯密的理論。
這個圖其實概括了亞當·斯密在《國富論》提出來的一個核心觀點：一個國家是怎麽變得富有的？
比如我們國家過去三十多年變得富有，依靠的是每個人的生產能力提高。而勞動生產提高靠什麽？我們借助新的生產工具，可以生產更多的東西，現在講究要創新，有了創新才有生產力的提高。
而創新引發的技術進步依賴於分工。假如沒有分工，每個人都要做好多事情，每件事都做不好。分工意味著每個人只專註於做一點點事，這時就會琢磨它怎麽做得更好。
進一步，由於有了分工這個基礎，才能實現所謂機械化、自動化。再複雜的東西，其實都是一個簡單的東西組合而來，都是在分工的基礎上形成的。比如包裝一個箱子，如果分工，就不是一個人在做，而是一個機器的幾道工序。
亞當·斯密最具有創新意義的理念是提出了分工依賴於市場規模 。這個事情非常重要，市場規模由什麽決定？人口質量、人均收入質量，這兩個疊加起來就是市場規模。
舉個簡單的例子：如果資產規模不好的話，它養活不起分工。專業化地分工做一件事，必須依賴於資產足夠大。
這就形成了一個正向循環。經濟發展了，資產規模越大，分工就會越細，分工越細，技術進步就越快，技術進步越快，財富就越多，財富多了之後又形成新的市場，新的市場就再形成進一步的分工、技術進步等等。
我再強調一下市場規模。好多事情為什麽只有中國做得起來，其他國家做不起來，就是因為我們市場太大，其他的國家只能借鑒美國的互聯網公司，中國完全可以做出自己獨立特色的互聯網公司。
2.企業家的眼睛不要只盯著GDP，而要關註新技術的出現
還有一個重要的問題，一般我們強調占GDP（國內生產總值）的百分之幾。其實比GDP更重要的是不斷地有新產品、新技術、新市場在出現。
衡量一個國家是不是經濟發展了，可以問這樣一個問題：爺爺、奶奶在你這個年紀時，他們在消費一些什麽東西；再看你爸爸媽媽在同樣年紀消費什麽東西；再看你自己消費著什麽，這樣對比就能看出來經濟有沒有發展。在中國幾十年前，我問這個問題的話，從爺爺到爸爸消費的東西幾乎沒有差別，所以經濟發展就是停滯的。
經濟增長就是不斷地有新東西出現。
我們看一下糧食消費，中國1981年人均消費糧食145公斤，2012年是79公斤，下降了40%。原來的食品消費少了，新的消費多了。出現了很多新的東西，汽車、手機、電腦都是原來沒有的。原來有的，我們現在不重視了，比如作為上世紀80年代消費品三大件之一的自行車，現在騎的人就少了，擁有一輛自行車也不再意味著你很富有。
我們做企業的人，看經濟發展不要只盯著GDP，而要看是不是有新技術不斷地出現。自己能不能成功，很大程度要看你是不是給社會創造了原來沒有的新東西，這一點非常非常重要。
回到這個圖來講，亞當·斯密當時沒有看到這個問題。1911年（辛亥革命那年）奧地利經濟學家，後來移民到美國當哈佛教授的熊彼特，也就是創新之父的熊彼特，提出了增長的核心就在於企業家。所以我把這張圖叫做“亞當·斯密—熊彼特”增長模型。
3.企業家要去創造市場
按照熊彼特的觀點，市場不是一直存在在那里，等待著你去滿足它的，市場是由企業家創造的，沒有企業家就沒有市場。最簡單的，不是由於消費者需要手機，然後才去生產手機。而是因為生產者生產出手機，然後給消費者推銷。每一個新產品都是這樣的過程。
據說亨利·福特（福特汽車創始人，也是流水線大批量生產的開創者）講過，如果我問消費者他需要的東西，他肯定會說給我一輛更好的馬車，他不會想到他需要汽車。所以企業家的第一個任務是要發現甚至創造一個市場，原來沒有的市場。
這時，企業家對人性的理解就變得非常重要。最偉大的企業家甚至不做市場調研，比如喬布斯就從來不做市場調研，他的成功就源自對人性透徹的理解。
但市場經濟很有意思，消費者之所以是消費者，就是因為他不懂。企業家需要創造一個東西，然後告訴消費者這個東西好，最好的才有發言權。消費者可以拒絕你，如果消費者拒絕你，你就失敗了。創造市場的過程是非常微妙的，在座的各位都在做這樣的事情，可大可小。但其實都不是簡單地滿足消費者的需要。不要聽那些管理學教科書上說的“客戶就是上帝，上帝無所不至”。其實客戶很傻的。
現在聰明人要伺候笨蛋，因為最後是笨蛋說了算。你們做企業就是要伺候人，你伺候的人越多，賺錢越多。
4.最偉大的企業家創造一個新行業，創造行業必須創新
分工是如何出現的呢？並不像教科書寫的，是自然而然產生的。分工都是企業家創造的。目前我們有多少個行業，需要看用什麽標準來劃分。可以有幾千個、幾萬個行業，每一個行業都能找到最初的創始人，比如說比爾·蓋茨創造了電腦操作系統軟件行業。
最偉大的企業家，是要創造一個產業的 。當然行業的創造需要依賴於對市場的判斷以及創新的能力。沒有創新不可能創造一個產業，沒有創新只能在傳統的產業耕耘，也能賺點錢，但不可能創造一個新產業。
比爾·蓋茨之所以能夠創造一個產業也是因為創新，創新與技術發明不一樣。技術上的發明是做出原來沒有的東西，商業上創新，簡單來說，就是得有人願意為創新買單。
企業家重要的功能就是如何創新。比如日本人創造的方便面，如果沒有生產方便面面條的烘幹機器這樣的創新，不可能創造方便面產業。當你要做很大的事業時，一定要包含著重要的創新。
經濟發展而且富有了，富有了以後，人們的消費就跟原來不一樣。原來人均145公斤的糧食，現在只是79公斤。新的財富意味著新的市場，但這個過程不是自動產生的，也需要靠企業家創造。
中國現在所謂“產能過剩”的問題，簡單來講是因為中國的企業家沒有把中國新增的財富變成新的市場。只是在原來的市場上重複生產，當然就會導致產能過剩。
以企業家為核心去理解經濟，就會比很多經濟學家要透徹的多。經濟不是投資、消費的問題，真正的經濟增長核心是企業家。
5.國家要創造讓企業家精神得以發揮的制度
企業家的出現依賴於制度與環境。計劃經濟時代是沒有企業家的。用一句話定義“計劃經濟”，就是“扼殺企業家精神”。
人類從古到今從來不缺少企業家精神，缺少的是促進企業家發揮作用的制度、環境條件。在海外的中國人為什麽做企業的很多，臺灣、香港人為什麽做企業的成功，因為中國人到海外沒有其他路可走，只能做企業。在國內可以當官，大家就不會做企業。不是中國人本性沒有企業家精神，而是中國人的企業家精神被導向了不去創造財富的方面。
對我個人而言，研究怎麽使得這個國家創造一種企業家精神有效發揮的制度，這是我的任務。
二、 企業家的兩個基本職能：
套利與創新
市場經濟其實就只有兩個重要的功能：
功能一：怎麽配置資源，這是傳統的經濟學關註的問題；
功能二：技術進步。
技術進步比資源配置要重要得多。如果一個國家的經濟發展主要靠資源配置，達到最優之後就不會增長了。但是技術進步意味著最優從來不會停止變化。有了新技術以後就不是最優，就得重新配置，所以只有技術進步，才是導致經濟持續成長的真正原因。
而市場經濟的兩個功能，其實就是企業家的兩個基本職能：
1.套利
什麽叫做套利呢？就是當你發現市場當中哪些資源沒有有效配置，或者資源配置不均衡的時候，你發現了它，利用它就可以賺錢。有一些東西，有人要，但是你不知道，你不生產，你以為這些東西不會有人要，有人發現這東西有人要，那他就可以套利生財；有一些東西你生產了，你以為有人要，其實沒有人要，那你就虧損。套利就是使經濟不均衡、不協調變得相對協調、均衡一些。
從經濟學的理論來講，如果一個經濟達到均衡之後，那就沒錢可賺了。所謂均衡就是所有的收入都是由成本構成的。你拿到銷售收入100萬，付了工資、地租、利息、原材料，什麽都沒有了。可能你會計算出賬面上賺了10萬塊錢，但其實你沒有賺，因為沒有給自己發工資，你打工也許賺20萬。這一算其實還虧了10萬。
這一部分經濟學家叫“機會成本”，比如說你的工資沒付，或者你自己的房子租金，把這些剔除以後剩下的那才是企業家利潤。企業家利潤完完全全就是付了應付的東西還能剩下的。所以我們講在均衡的情況下，沒有利潤，是沒有企業家利潤，不是沒有會計利潤。
2.創新
在經濟達到均衡以後，沒錢可賺了。賺錢就需要打破這個均衡，就是創造新的，別人原來完全沒有的東西。這就是熊彼特講的創新：
包括：
創造原來沒有的產品；
或者引進原來沒有的生產方式生產同樣的東西，這樣會使成本更低；
或者發現了原來沒有發現的市場、供應渠道，使得供應成本降低；
也可以通過改變企業要素的組織方式，或者組織形式。
企業家的職能大體就這兩個。在現實中套利和創新不是截然分開的，每個人和企業身上都有一定的創新因素和套利因素。
舉一個例子：在上世紀80年代計算機剛剛興起時，柳傳誌是套利的。當時香港賣1萬元的計算機，北京要3萬元，這就是套利機會。柳傳誌發現了這個機會，但香港的計算機使用的是繁體字，這樣賣到北京肯定不好賣，所以他就發明了聯想漢卡，這又是創新。有了聯想漢卡這個創新，通過計算機套利就容易多了。
另外一點，在現實中有一些人總是在創新，有一些人總是在進行套利。所有創新的人都給套利的人提供了新的套利機會。喬布斯推出iPad是創新，而由此使更多人可以模仿生產平板電腦來進行套利。所以說創新的企業家為套利的企業家提供了一個套利空間 。
創業者也需要思考一下，你現在做的是套利還是創新？我相信現在大部分人跟80年代的企業家比已經不一樣了，80年代的企業家基本上都是套利。現在創新的成份會更多。
美國的矽谷和華爾街最大的區別，矽谷的企業家基本上都在做創新，華爾街的企業家都在套利，主要是從股票市場、債權市場、貨幣市場利用金融資產套利。在金融資產上實現套利，要有很高的計算能力，然後看市場有沒有套利的空間。當然這種對比並沒有對錯之分。
我再跟大家強調一點：套利也分為創造價值的套利和不創造價值的套利。
我剛才指的是生產性套利，哪怕你搞投機倒把，也是給社會創造價值的。因為你把便宜的東西買進，然後在貴的地方賣出，增加了產品的價值，價值就是人們的效用，經濟學稱為感受、評價。價值並不是實際上重量多少。
但還有很多不創造價值的套利，特別是一些政策性套利。由於政府的管制導致的這些套利行為的產生。如果有人做政策性套利，我建議盡量不要做。盡管你能夠賺錢，但是價值觀念上我不認同。
什麽叫政策性套利呢？比如最近國家設立了一個新能源汽車補貼，你有關系，你可以很容易做出資質來，然後你就註冊成立一家公司，你找我，我幫你申請資質，這就叫政策性套利。
企業家要做的套利一定是要給消費者帶來價值的東西。如果不能給消費者帶來價值，只是在瓜分財富是沒有前途的。中國過去的企業家很多都是這樣起來的，我不是責備他們，但希望到今天，大家至少不要單純地做政策性套利的事情了。
創新也分兩種：
1.顛覆式創新，破壞性創新
2.改良式創新，延續性創新
“顛覆式創新”是熊彼特講的創新，從0到1。原來沒有的東西現在變得有了。改良式創新是原來有的東西，怎麽把它的性能、質量改進，成本降低。汽車工業發展130多年，卡爾·弗里特立奇·本茨（註：德國著名的戴姆勒-奔馳汽車公司的創始人之一，現代汽車工業的先驅者之一，人稱“汽車之父”、“汽車鼻祖”）發明汽車是革命性的創新，福特自動生產線也是革命性的創新，之後全部都是改良式創新。直到最近的新能源汽車、無人駕駛汽車，又出現了革命性創新。
所有新的創新剛開始出來，性能都不如老產品。汽車剛出現的時候不如馬車的，微型計算機剛出來時無法跟大型計算機比，VCD出來時不能和錄像機比。創新一開始時，性能都不如老的，但是它是革命。經過後續一系列的改良就能實現超越。
像平板電腦很快就被手機淘汰了，也不是完全淘汰，但因為手機基本上能完成平板電腦的工作，所以平板電腦的使用率大大降低了。
改良式創新基本上是現有的主導性企業做出的，革命性創新大部分是名不見經傳的企業做出來的。計算機領域，大型機是IBM發明的，在連續錯過微型機和臺式機之後，IBM在筆記本電腦時代才迎頭趕上，因為它畢竟還是大公司，但後來的平板電腦，智能手機又沒有IBM什麽事了。
圖中橫縱坐標分別代表一種產品，比如說玉米和大豆。
無論生產大豆、玉米，最大的產量都是受制於產能和技術不可能超越的。當然你可以既生產玉米、又生產大豆。中間這條線是生產兩種產品的組合，假如經濟達到C這個點，就達到了均衡。剛好生產的東西，資源得到最優配置，消費與需求在市場上是剛好平衡的狀態。
但現實的經濟中可能會在A點，就是資源錯配了。該種大豆的地方，種了玉米，該種玉米的地方種了大豆。或者會在B點，盡管生產是最有效率的，但是不均衡，因為生產了太多的大豆、太少的玉米，大豆虧損，玉米賺暴利，這都是不均衡的。
企業家要做的第一件事就是發現不均衡點，然後調配資源，讓經濟最終往C點走。但前面講過，在C這個均衡點是沒有辦法賺錢的。所以企業家就幹的第二件事就是想辦法創新。把生產可行性邊界向外移，創造新的潛在均衡。圖中的E點就是新的創新信號。
中國過去30多年，基本上都是套利型的企業家，但是現在的套利空間越來越小，前一代人已經把能夠套利的做得差不多了。這是現在創業面臨的問題，現在賺錢比過去更有難度，中國企業家整體面臨轉型，就是從套利型企業家轉成創新型企業家 。未來依然會存在套利型企業家，但要等待有創新型企業家給你創造套利機會。過去是外國的創新企業家，給中國企業家創造了套利的機會，未來當然也可以等。
這張圖告訴我們整個國家在如何轉型。這也是創業的背景。並不是說現在沒有套利的空間，但創業更多可能是創新，至少創新的含量比原來大得多。
這樣圖橫坐標代表時間軸，周期從短到長；縱坐標代表不確定性，從低到高。套利也有不確定性，但不確定性低，周期也特別短。最短的套利周期，金融市場幾秒鐘就可以實現套利。但我們看顛覆式創新，則屬於高不確定和長周期的。所以適合套利的體制不一定適合創新。中國的整體體制我認為仍然是適合套利，不太適合創新的。我不是說企業家由此被動了，企業家爭取要做別人認為不可能做的事情。
三、創新和套利有2點不同
1.不確定性
創新都是獨一無二的，沒有概率統計、大數據能告訴你能不能成功。所有關於電影的大數據，都不能告訴你觀眾下一部喜歡的電影是什麽；所有有關馬車的大數據，不可能告訴你應該生產汽車。大數據代替不了企業家，創新就是這樣一個不確定的事業。
如果你的意見，大部分人反對，包括像周鴻祎他們都認為你不可能成功，不要聽他的。因為周鴻祎當年做事的時候，大部分人也認為他不能成功。真正的企業家做的事就是大部分人不認同的事。不要因為別人的不同意而煩惱，恰恰因為你是企業家。如果你做的事情大部分人都同意，沒有什麽可自豪的，那恰恰說明你只是一個普通人而已。
企業家需要去創造市場。這時沒有任何數據，市場調研可以告訴你新市場是什麽樣的。這就是企業家精神，在面對高度不確定時，有時候更需要靈性。
2.周期
剛才提到顛覆式創新需要周期比較長。但現在好多創新周期很短，這會引起好多人的誤解，以為做出東西來就是創新。其實有了專利只是萬里長征的第一步。好多企業都是在拿到專利之後才垮掉的。要把專利產品變得有市場，那是一個漫長的過程。
蒸汽機在1769年就拿到專利，但專利的贊助人在1773年卻破產了。甚至一些很簡單的東西，小孩用的一次性尿布，寶潔公司花了10年時間才做出來。不是沒有專利，只是因為成本降不下來，所以會把更多時間投入到產品成本的降低上。
當你出現革命性的創新，後面還有很多改良式的創新，才能使它變成一個真正成功的創新。
這張圖對比了兩種不同類型企業家賺錢的差異。橫坐標是時間、縱坐標是利潤。套利型企業家一開始賺大錢，然後錢越來越少，最後沒有錢賺了；創新型企業家一開始是虧損狀態，到現金流可以彌補成本的時候，之後賺錢會越來越多，但沒過幾年，市場開始出現模仿者，這時候利潤又開始下降。
這張圖告訴我們，一開始就賺錢的事不是創新 。如果你去年剛辦的企業，今年就盈利了，這絕對不是創新，就是套利而已。創新一定是一開始不能賺錢的事情。
但一開始不能賺錢，企業要怎麽活下去？所以要有投資者、VC、PE，當消費者不願意給你買單的時候，要有投資者給你墊錢。投資者都很精明，他也是企業家，他憑什麽給你墊錢？賭、猜，他會判斷。同樣的人，你找這個投資者人家就拒絕你，但也許不斷地找，總有一個人就不拒絕你了。
因此資本家也非常重要。純粹的企業家精神當然不依賴於資本，只要有本事，錢會很多。但在現實中，你有沒有本事，誰知道，人家不知道，你說個天花亂墜別人也不會相信，所以企業家首先得自己有讓人家相信你的本領 。
假如說你需要100萬，你不能只拿別人的錢冒險，如果你能把自己的房產抵押一下，哪怕只有50萬，剩下50萬人家就願意給你。你敢自己拿50萬進去，就表明你對自己有信心，如果企業家自己對自己沒有信心，讓別人對你有信心是不可能的。
我就講到這里，謝謝大家！
[本文由筆記俠協助整理，版權歸創業家&i黑馬所有。]
企業家精神
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歐美新書推介：是什麽在扼殺企業的創造力？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0317/161915.shtml
歐美新書推介：是什麽在扼殺企業的創造力？
紅杉匯
2017-03-17 10:39
本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權 i黑馬 發布。
如果你還在用以結果為導向的決策方式來引導企業創新，那你一定覺得創新之路難於上青天。
最近，聖地亞哥大學的珍妮弗·穆勒教授在她的新書《創造性變革》中回答了“如何在企業中發展創新力”的問題。她認為：缺少創新力的企業可能是在組織架構上出了問題。在接受沃頓知識在線訪談時，她分享了她對於這一問題的看法。以下摘錄部分要點：
不要將“改變”與“創造”混淆，因為不是所有的改變都是富有創造性的。那些在某些方面會反制你核心業務發展的改變，往往更具創新性。
領導們太想要做出正確的決定了，以至於他們沒有辦法在這些新思想里發現閃光點。這種思維不僅使我們的領導人走了錯路，也使我們的年輕人重蹈覆轍。
新穎的點子跟“套路”是完全不同的，所以，依靠摸清套路來實現創新式發展是一條死胡同。
審查越多，你就越不可能看到這些思想逐漸滲透到公司的高層，甚至可能在這些思想萌芽、成長的階段你已經將它扼殺了。改變架構本身就可以幫助思維的改變。
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【每日金句】
公司改變架構
本身就可以幫助思維的改變。
即使不能幫助思維改變，
它也可能為懷有那樣思維的人們
提供了做出改變的機會。
***
Creative Change
Why We Resist It …
How We Can Embrace It
Ph.D. Mueller Jennifer
/ 著
Brilliance Corp 2017
在 商業環境里，企業有時很難將創造性思維一點一滴地註入他們的每一步工作里，因為通常情況下，這種思維更多是像靈光一閃，非常難以捉摸。許多公司喜歡的是那種符合指標，以及有希望獲得預期結果的以結果為導向的方法。
曾任沃頓商學院教授、現於聖地亞哥大學工作的珍妮弗·穆勒在她的新書《創造性變革：我們為什麽抵制它......我們如何擁抱它》里對這個概念提出了挑戰。她說道，思維的改變能為新思想的發展提供空間 。穆勒在沃頓知識在線解釋了“擁抱成功的同時也要擁抱失敗”對企業來說為什麽如此重要，以及為何說“如果你相信摸清套路就是發現創新之路這種說法的話，你就已經輸了。”
“公司里的決策環節越多， 對創新的審查就越多”
領導有時不敢提出有創意的想法？情況確實如此，但這並不是他們的錯，公司的組織方式導致了這種現象。
企業一直都用著一套我們認為是固定的思維、一種有些自欺欺人的方式去培養和訓練自己的領導人，他們希望讓領導人具備優秀的決策能力，同時也有極強的行動力。但是，這樣的人會適合創造或創意麽？
創意是沒有標準的，如果把創新比做一道菜，那這道菜應該由那些好奇地想要找尋答案的人進行品嘗，而不是一個希望用標準或證據來做出決策的人，繁複的決策體系反而會扼殺創意。
因此，我在書中想要表達一個觀點：不要將“改變”與“創造”混淆，因為不是所有的改變都是富有創造性的 。有一些改變可以在一切照舊的情況下進行。但有一些改變是會打斷——甚至在某些方面還會反制你核心業務發展的，但這些改變往往是更具創新性的。
有時候它們的形式可以非常簡單。但如果你只是為了做出改變而改變，就並不意味著你做的是創造性的改變，或者說你做的這些改變並不會讓你從你的競爭者中脫穎而出。
年輕一代具有更好的創造力嗎？
通常我們會期望千禧一代對創造力有更高的理解與接納度。但我們發現事實並非如此。千禧一代跟別的時代的人在創造新點子方面並無大異。我們甚至發現，千禧一代所處的環境更加艱難，或者說他們比起其他時代的人，更加缺乏動力去在創意上下功夫 。
有一份研究報告指出，他們其實更怯於采納富有創意的方案。我想舉一個親身的例子，上周上課時，我們在做鍛煉構思能力的練習，這種練習很棒，每個同學也表現得很好，但當我要求他們去選出一個真的很有創意的想法時，有一個學生舉手說到：“穆勒教授，我覺得現在做這種訓練為時已晚了，我們對這種方式真的有點吃不消。我們承受不起失敗，有著太多壓力逼著我們要去做正確的事情。也許這種訓練應該放在我們更小一點的時候。”
這時候我瞬間變明白了這一代人的處境，雖然他們擁有更好的物質資源，但他們也承受著更大的外部壓力。他們必須做出“正確的”選擇，每個問題都似乎只有一個最佳的解決方案，如果你沒有選對，大家就會覺得你失敗。
這樣的現象也發生在公司里，領導們太想要做出正確的決定了，以至於他們沒有辦法在這些新思想里發現閃光點。這種思維不僅使我們的領導人走了錯路，也使我們的年輕人重蹈覆轍 。
“摸清套路”不等於“改變思維”
我希望公司的高層都可以讀一下這本書，我也覺得將一些智慧的光芒照進他們的固有思維里。
如果你相信“摸清套路”等同於“發現創新之路”這種說法的話，那麽你已經輸了。我們都知道，新穎的點子跟“套路”是完全不同的，所以，依靠摸清套路來實現創新式發展是一條死胡同。
我所看到的現狀是，有一部分公司里只有層層限制，沒有給創造力留下空間，創造力受到的審查太多了。有些審查環節是隱形的，諸如你的法律團隊、制造部門、銷售部門、指導委員會……所有這些都會對創新進行審查。
審查越多，你就越不可能看到這些思想逐漸滲透到公司的高層，甚至可能在這些思想萌芽、成長的階段你已經將它扼殺了 。我理解既要改變思維方式又要兼顧企業架構難處，但我要說的是，改變架構本身就可以幫助思維的改變。或者說，即使不能幫助思維改變，它也可能為懷有那樣思維的人們提供了做出改變的機會。
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